Adapt: Why Success Always Starts with Failure

Comecei esta semana a ouvir, durante o jogging, um livro muito interessante que recomendo:
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"Adapt: Why Success Always Starts with Failure" de Tim Harford

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Ainda só vou no 3º capítulo mas julgo que já posso resumir a intenção do autor na seguinte frase:

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O livro descreve a doença do modelo soviético que contaminou as sociedades ocidentais. A crença num governo central poderoso, a crença nas grandes empresas, a crença nos grandes projectos, a crença nas obras de regime.

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A solução passa por pequenas experiências, passa por seguir a estratégia da biologia, variação e selecção em pequena escala. Realizar testes que podem correr mal sem pôr em causa o sistema.

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Sobre o livro encontrei os seguintes comentários:

• "Best Business Books 2011: Management"

Não posso deixar de pensar que os problemas da Saúde e da Justiça resultam desse gigantismo, dessa sovietização do pensamento... 

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A biologia dá-nos sempre a lição da divergência, da cladística, ... por isso, acredito que o futuro não é uma mega-farmácia ao estilo do Continente, mas a especialização... por isso, sorri ao ler esta intervenção de Christensen sobre a Saúde:

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“If we simplify the problem, we simplify the development of solutions,”
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Every time the number of pathways is doubled, the cost of overhead increases by 30 percent because of the complexity of intersecting pathways. The average hospital has 110 different pathways, he said. Typically hospitals’ overhead is 85 percent of the total cost of business and only 15 percent goes to caregivers working to help patients.

Christensen exemplified Shouldice Hospital, located outside Toronto, which specializes in hernia repair. Shouldice’s overhead is $1,600 compared with $6,030 at a general hospital; the cost of supplies and labor is $700 versus $970; and the total cost for length of stay is $2,300 versus $7,000. New England Baptist Hospital in Boston is following a similar path by specializing in orthopedics. The facility can perform a hip replacement at 45 percent of a general hospital’s cost.

Christensen wrapped up his talk by reiterating the need for simplicity. “If we simplify the problem, then simple solutions will emerge. “

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BTW, ao ler este título "Na informatização da Justiça, Portugal é comparado com os países do primeiro mundo" lembrei-me logo do que ando a ouvir...

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Qual a finalidade, qual a razão de ser da Justiça?

Tudo na Justiça devia contribuir para o cumprimento da finalidade...

Quais os resultados da Justiça?

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Mas os políticos podem vangloriar-se "comparado com os países do primeiro mundo"...

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Pois, equívocos (parte I e parte II)

É só imprimir!

"3D Printers Will Build Circuit Boards ‘In Two Years’"
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A última empresa onde trabalhei como funcionário fabricava circuitos impressos de dupla camada. Por isso, imagino o que isto pode provocar...

• cnc's para furar as placas de fibra de vidro - fora (adeus negócio para os fabricantes de brocas)
• filmes para transferir circuitos de um programa para o cobre - fora
• tinas gigantes para deposição electroquímica de cobre nos furos - fora (o impacte ambiental desta redução é tremendo)
• máquinas para remover o cobre das áreas onde é desnecessário (Isto era feito por um químico qualquer à base de amoníaco) - fora (outro impacte ambiental tremendo)
• serigrafia para depositar camada de tinta isolante sobre os circuitos - fora (outro impacte ambiental tremendo)
• e talvez se arranje algo que substitua a liga de estanho, a solda, 

E talvez se abandone o job shop e se avance para a integração do "print just in time", nada de transporte, nada de armazéns...

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"According to Autodesk CEO Carl Bass, the technology will reinvent more than just maintenance and supply chain practices. It will reinvent work-place collaboration. Nike, Bass said, could use 3D printing technology to send prototypes of new sneakers between offices. The west coast team could print the new design sent over the wires from the east coast team, mark up their changes, and then send back a modified file, complete with design feedback — all in an afternoon.

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“Just think of the implications,” Bass said, not only about his company’s new release — but of the industry in general.
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Many have. Everything from custom guitars to custom chocolates to custom bones can be printed today. Companies like MakerBot and Shapeways will do the printing for you — and host a virtual store for your printed goods. You carry no inventory because objects aren’t created until the moment a customer clicks “Buy”."
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E os estudantes de Design continuam a achar que não têm futuro em Mongo?
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Não querem pensar melhor?

A concorrência não interessa!

Apreciem as lições desta pequena história "How I Reinvented My Business".
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Ressalta a preocupação em manter algum controlo sobre o futuro, em perceber quais são as tendências e aproveitá-las antes que outros o façam.
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"Like many fabled company founders, Curt Richardson launched his first business in his garage. He channeled his love of tinkering into a series of businesses that custom-manufactured plastics for automotive, medical, and industrial companies. But by the mid-1990s, Richardson had grown weary of having his fortunes tightly hitched to the financial returns of his clients. ( Moi ici: Viu o que seria o impacte da China e a optimização do modelo de negócio que propõe o preço-mais baixo ao cliente... escala, escala, escala e pedofilia empresarial) So, as he had done several times before, he went back to his garage to develop his own product line. "We wanted to take our destiny into our own hands," he says. ( Moi ici: Locus de controlo no interior)
Since water sports such as surfing and scuba diving were gaining in popularity, Richardson decided to create a product to target that market. In 1995, he developed the first prototype of a waterproof electronics case. His wife, Nancy, dubbed it the OtterBox, in reference to the animal's waterproof fur. Over the next couple of years, Richardson built up a modest revenue stream with the new product, and in 1998, he launched a separate company around the line.

That move turned out to be prescient. Although Richardson had anticipated a steady decline in his industry's fortune, the one-two punch of the dot-com crash and the 9/11 terrorist attacks severely hastened the fall. In 2002, he decided to outsource OtterBox's manufacturing in order to devote the company's resources to design and marketing. ( Moi ici: Onde podemos ser bons? Onde podemos fazer a diferença? Onde temos de nos concentrar? Onde está a alma do nosso negócio? Que experiências vamos alimentar?) "We were not in the hub of manufacturing, and it affected us finding talent," he says. "That definitely limited our scalability." The demise of many of his former competitors has since confirmed his decision; whereas once there had been hundreds of molding shops in Colorado, Richardson says, now there are only a few dozen.
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OtterBox, conversely, has blossomed into a nearly $170 million business. Much of the company's success stems from its ability to pinpoint technology trends. In the beginning, though, OtterBox's business was far from the cutting edge. For the first few years of its existence, the company sold travel cases for cigar humidors in addition to its namesake waterproof cases. It wasn't until a retail customer asked if the company could make a case for PDAs that OtterBox got into mobile technology. When the iPod made its debut in the fall of 2001, the company quickly moved to develop a new line for the device, and its sales soon shot up.
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Although OtterBox's fortunes are no longer tied to the health of domestic manufacturing, its success is dependent on another, notoriously fickle industry. But Richardson isn't worried. "If one device drops off, one will pick up," he says. "We don't really care who it is." Richardson's confidence in his company's success is particularly evident in his willingness to make bets on changing tides in the market. He decided, for instance, to produce accessories for tablets even when market observers were skeptical about whether the iPad would sell. And, last year, he made the move to stop selling OtterBox's line of iPod cases, which were still one of the company's top sellers, in favor of focusing on mobile accessories. ( Moi ici: Aplicação prática daquela máxima "Volume is vanity, Profit is sanity") "We looked at the market, and there was a lot of noise, a red ocean there," he says. "We knew fairly quickly we had made a good strategic move."
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That said, plenty of market intelligence factors into OtterBox's decisions to develop or discontinue product lines. The company maintains strong relationships with mobile manufacturers, and it often receives information about new devices well in advance. ( Moi ici: São clientes-alvo? Não! No canvas de Osterwalder ocupam a caixa dos Parceiros-chave. Gente que não nos compra, gente que não prescreve mas gente que ganha em os seus potenciais clientes terem a vida facilitada e a experiência de uso mais enriquecida) Often, manufacturers' own investments offer valuable clues as to which products will be most successful. In addition to keeping close contact with those companies, OtterBox has made substantive investments in research and development over the past few years. This year, the company hired a director of R&D, and it has since expanded the department to 16 employees. ( Moi ici: Isto troca as voltas aos INEs de todo o mundo ... como acompanhar a explosão de divergência cladística? )
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In addition to its continuous investments in market prediction, the company is eyeing global expansion. OtterBox has regional offices in Cork, Ireland, for the European market and Hong Kong for the Asia-Pacific Rim market, as well as a small sales office in Dubai. The latter region has had particularly explosive growth, Richardson says. The company now has three sales representatives in Australia and plans to hire additional reps based in Singapore, Korea, and Taiwan. OtterBox's sales have also picked up significantly in the Middle East and Africa, particularly South Africa. "Globally, if we could see 3 percent of the market," Richardson says, "I would be ecstatic."
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Ultimately, Richardson credits as much of the company's success to its internal processes as the products it ships out to the public. He places particular emphasis on consistently being prepared for change—a necessity given the rapidly changing consumer market. Richardson requires each department and account manager to submit a new plan every six to eight weeks in order to take stock of current trends and resources. ( Moi ici: A gente da moda talvez pudesse tirar daqui ideias para o target das 52 épocas por ano) ( Moi ici: And now... The Grand Finale!!!!!) One area he doesn't focus on, however, is the competition. "I don't know what competitors are doing with their systems, prices, or infrastructure," he says. "To me, it doesn't really matter. We're our own worst enemy here."
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Como não recordar John Holland:

• There is no universal competitor or optimum
• There is great diversity, as in a tropical forest, with many niches occupied by different kinds of agents
• Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
• Anticipations change the course of the system.

Que história conta uma etiqueta (parte III) e não só

Parte II.
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"Ser uma marca 100% portuguesa é o principal cartão de visita da Laranjinha.
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"No México e no Japão, onde entrámos recentemente, a primeira coisa que os clientes perguntaram foi onde produzíamos as nossas colecções. A partir daí tudo se desenvolveu normalmente. O made in Portugal é um trunfo decisivo porque muitos mercados valorizam bastante os produtos europeus", afirma Luís Figueiredo, administrador desta empresa, com 30 anos de experiência no segmento da roupa infantil. (Moi ici: Um áparte, outro exemplo de divergência... há 30 anos havia segmento da roupa infantil, ou do calçado infantil com produção dedicada? Julgo que não)
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Mas o artigo de onde retirei este trecho tem muito mais do que esta referência importante ao made in Portugal ser um trunfo para a criação da experiência completa na mente de certo tipo de clientes.
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"Com cinco lojas próprias e 170 clientes multimarca em Portugal, a Laranjinha tem, também, sementes espalhadas um pouco por todo o mundo, de Espanha à Rússia, Australia e Estados Unidos. Garante 75% das vendas no estrangeiro e sabe que a sua expansão depende, cada vez mais, da internacionalização (Moi ici: By-pass ao país). Por isso, depois de investir €300 mil em Madrid, na abertura da sua primeira loja própria no exterior, em Agosto, quer inaugurar novos espaços nas principais capitais europeias...
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"estudar o recurso a parcerias ou capital de risco em alternativa ao financiamento bancário" para concretizar o projecto na actual conjuntura. (Moi ici: By-pass aos bancos. Cool!!!)
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Habituado a trabalhar com cadeias de armazéns como o El Cortes Inglés (Portugal), Palácio del Hierro (México), Isetan (Japão), Barney's (EUA), Luís Figueiredo vai recebendo "estímulos animadores", como a duplicação das vendas na Rússia,...
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Com uma oferta de 550 peças por colecção, o empresário aproveitou o crescimento da insígnia para concentrar competências no design e desenvolvimento do produto, a que junta inovações como os tecidos anti-bacterianos ou as peças tricotadas sem costura. "A gama de materiais e produtos, do vestuário aos chapéus, sapatos, perfumes e puericultura, é tão vasta que seria impossível uma fábrica abarcar tudo", explica o gestor, a subcontratar toda a produção a empresas lusas.
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Sem complexos no corte com o passado da empresa, que nasceu com uma forte componente industrial, Luís Figueiredo refere que na sua origem a Laranjinha trabalhava muito em subcontratação e hoje é apenas um negócio de marca própria, porque a equipa "percebeu o potencial existente e reagiu por antecipação ao mercado".(Moi ici: Subiram na escala de valor!!! Apostaram no numerador!!! Mudaram de negócio!!!) . "Tivemos sorte por começar este trabalho há 30 anos. Hoje, o caminhoi seria mais difícil e estaríamos numa posição desconfortável, a vender minutos" (Moi ici: Fugiram do negócio do preço!!!)
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perspectivas de um bom ano em 2011, com as exportações a crescer a 10%"."
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E agora reparem neste remate final à la planeta Mongo:
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"Para o futuro próximo, a empresa especializada em vestir crianças até aos 8 anos, aposta em concentrar a oferta no segmento que vai até aos 4 anos, até porque 80% do negócio já está na roupa de bébé, e no desenvolvimento das vendas pela internet."
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Tantas boas lições a retirar deste exemplo!!!
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A etiqueta para a experiência dos clientes-alvo da gama média-alta.
A divergência.
A internacionalização.
A marca própria.
A concentração das competências.
A fuga do negócio do preço!
O reforço da divergência!

Trechos recortados de "Sair da casca a vestir crianças de todo o mundo" no caderno de Economia do semanário Expresso de hoje.
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Na parte I desta série... reparem como a Inarbel também refinou a sua oferta... divergência em todo o lado. O apelo do planeta Mongo há bué de bué anos.
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E os trengos de Lisboa, da corte irremediavelmente definhando por causa do in-breeding que não vêem alternativa e clama por estímulos à economia...
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Get out of the way!!!
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Há aqui gente a criar um Portugal diferente que não precisa de velhos do Restelo.

Acerca de Mongo: conseguem re-imaginar as oportunidades?

Chega a entusiasmar a leitura dos capítulos 8 e 9 do livro de Al e Laura Ries "A origem das marcas" porque é tudo sobre Mongo.
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Ontem, o JdN trazia as declarações de Fernando Ulrich sobre o interesse na fusão de bancos. Há dias comentei a proposta de uma ideia de fusão das construtoras.
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Ontem há noite, em mais um programa da série "Kitchen Nightmares" com Gordon Ramsay, voltei a encontrar umas das linhas de actuação de Gordon: a divergência.
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Sistematicamente, Gordon chega a um restaurante e uma das medidas que toma é... cortar na oferta do menu. Em vez de oferecer 40 pratos, oferecer 15 pratos.
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Ontem à tarde, estive numa reunião onde o grande imbróglio que afecta uma equipa é o excesso de oferta que têm para apresentar aos clientes. Esse excesso torna-a mais lenta, mais dispersa, menos conhecedora em profundidade das características do que oferecem...
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Eis o que retirei da última leitura de Al e Laura Ries:
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“Foi o pensamento divergente que fez com que a General Motors se tornasse líder no fabrico de automóveis.

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Porém, foi o pensamento convergente que a fez passar por problemas. Os Cadillacs baratos  (Moi ici: Originalmente a marca Cadillac no universo da GM era a marca topo de gama) e os Chevrolets caros  (Moi ici: Originalmente a marca Chevrolet no universo da GM era a marca mais barata) foram apenas dois dos muitos erros cometidos pela General Motors e que esbateram as diferenças entre as cinco marcas desta empresa.

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Se a General Motors tivesse usado o pensamento divergente teriam aumentado as diferenças entre as marcas. Os Chevrolets ter-se-iam tornado mais baratos e os Cadillacs mais caros.

Caso a GM tivesse pensado desta forma, seria possível comprar, actualmente, Chevrolets baratos, fabricados na China, e Cadillacs caros, que teriam tanto prestígio como um Mercedes.

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É este o procedimento da natureza. Ao longo do tempo a concorrência entre as espécies provoca o seu afastamento. Um leão e um tigre podem ter um antepassado comum, mas com o tempo os dois tornaram-se cada vez mais diferentes.

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Darwin explica este fenómeno desta forma: “A selecção natural conduz também à divergência de carácter, pois quanto mais os seres divergem na sua estrutura, hábitos e constituição mais aumenta a possibilidade de um maior número ocupar esse espaço. Assim, durante a modificação dos descendentes de qualquer uma das espécies, e durante a luta incessante de cada uma para aumentar o seu número, quanto mais diversificados se tornam os descendentes, melhor será a sua mudança para o sucesso da batalha pela vida.”

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Este não é, no entanto, o funcionamento da espécie humana. A mente humana procura desculpas para avançar só em direcção ao comum."  (Moi ici: Fusão de bancos, fusão de construtoras, fusão de ...)

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Seja qual for a árvore  (Moi ici: Árvore cladística)  que se observe, de uma coisa se pode ter a certeza: no futuro existirão mais ramos, categorias e marcas.

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O conhecimento representa poder e ter conhecimento de que as categorias eventualmente divergirão será extremamente útil para qualquer empresário que esteja à procura de uma oportunidade para lançar uma nova marca."

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Os autores chamam a atenção para a explosão de divergência em vários sectores de actividade:

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Nos pc’s, nas impressoras, nos gps, na biometria, no software, nos telefones, nos telemóveis, na televisão, nos serviços de televisão, nos serviços de internet, nos transportes, nas bicicletas, no marketing, nos cafés, nos restaurantes, nas pizzarias, nas lojas, nas empresas (outsourcing), na Medicina, no Direito, nos canais de distribuição, nas casas, nos hotéis, na comida, nas bebidas (o exemplo dos vinhos e das cervejas é eloquente... BTW, que esforço de divergência se tem feito a nível de vinhos do Porto?), na roupa, nas casas de banho, na recreação, na música, nos cães, ...

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A lista impressiona... quando todo o mundo mostra que o destino é a especialização e a divergência, há quem acredite que convergir numa fusão é o melhor que há a fazer quando o mercado encolhe...

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Recordar esta reflexão e, sobretudo, esta outra.