Ainda é assunto

Esta semana, duas empresas, dois sectores económicos completamente diferentes. A mesma mensagem: por mais que a paisagem competitiva B2B pareça estar tomada por concorrentes estabelecidos, por mais que pareça que existem barreiras à entrada intransponíveis ... os clientes desesperam por bom serviço, os clientes desesperam por quem se dê ao trabalho de cumprir as especificações. Já nem falo de prazos, falo do cumprimento básico da especificação.

Aprendi há muitos anos que numa relação comercial puramente transaccional há três parâmetros fundamentais, o QCD:

• Qualidade;
• Custo (Preço);
• Disponibilidade.

Se a disponibilidade for crítica o cliente pôe o preço para segundo lugar.

Se o preço for crítico, mesmo assim, o cliente está disposto a pagar mais para ter a qualidade que precisa. Sem qualidade, o propósito da transacção perde-se e tudo o resto, preço e disponibilidade é irrelevante.

Portugal, 2019, e a qualidade, como cumprimento das especificações explícitas, ainda é assunto.

Talvez um sintoma de que se continua a valorizar mais o preço de compra do que o Total Value Ownership. Ao longo dos anos tenho encontrado a loucura dos savings nas compras e os bonus ganhos pelos Departamentos de Compras:

Acerca da banca do futuro

Ao ler "Bancos apertam vigilância nas sucursais" onde sublinho:

"Inquéritos de qualidade, cliente mistério, medição de tempos de resposta às reclamações... são apenas alguns exemplos de como os bancos tentam controlar a qualidade do atendimento que confere aos seus clientes nas sucursais"

Lembrei-me daquelas PME que trabalham muito bem, são muito organizadas internamente, cumprem os seus compromissos com os seus clientes mas ... não resistem a mudanças no modelo de negócio.
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Por exemplo, muitas empresa de calçado dedicadas a produzir para o mercado interno morreram quando o avanço dos centros comerciais eliminou os seus clientes, as tradicionais sapatarias de rua.
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Basta recordar os desafios para a banca:

• Banca a juntar-se à ANTRAL?
• "aposta noutro mindset"
• Disrupção na banca, o que pode vir aí

BTW, recordo também o sucesso financeiro da Ryanair, apesar da sua fama de exigências e restrições para os clientes. Se a banca se está a converter num negócio eficiente, padronizado, digitalizado... não interessa a satisfação, não interessa a experiência. É QCD limpo e enxuto.

 

Tão anos 80

A propósito de "At IKEA, Ensuring ‘Quality as an Enabler of Lower Cost’".
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Quais são as três prioridades de qualquer modelo de negócio baseado no low-cost?
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Aprendi essa lição no livro Kaizen de Masaaki Imai, QCD:

• Quality (aqui como ausência de defeitos e não como sinónimo de mais atributos);
• Cost; and
• Delivery.

Michael Porter no histórico artigo de 1996, What is Strategy?, dizia acerca dos japoneses:

"Differences in operational effectiveness were at the heart of the Japanese challenge to Western companies in the 1980s. The Japanese were so far ahead of rivals in operational effectiveness that they could offer lower cost and superior quality at the same time."

O IKEA segue um modelo de negócio que fez do low-cost a sua vantagem competitiva, logo o controlo da qualidade é fundamental.
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Por que é que o IKEA só agora sentiu necessidade de formalizar a chefia do controlo da qualidade? O que terá motivado a mudança?
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BTW, se eu tivesse de concorrer com o IKEA concentrar-me-ia neste ponto:

"The products being tested are ones that will be released at some point in the future. “We are not here today, we’re in 2018,” said Mattias Andersson, a manager at the IKEA test lab, as he led journalists through the lab on a tour last month."

Tão nórdicos, tão certinhos, tão computáveis, tão lentos... tão Sandy.

Imaginem uma Zara a competir com eles: rapidez, moda.
Imaginem um concorrente que aposte na flexibilidade, na customização, na co-criação.
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Não sei é se os seus clientes-alvo estarão dispostos a trocar preço por moda, ou flexibilidade, ou customização, ou co-criação.
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O título do artigo e as figuras:

(do artigo de Porter)

(deste postal)

MacGyver vs Sandy

Recordando "Há sempre uma alternativa!".
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Quando damos uma oportunidade à arte e nos afastamos do repetitivo vómito industrial, entramos num mundo onde o homo economicus não funciona e, por isso, há mais lugares para muito mais gente.

• "What entrepreneurs can learn from artists"
• "The U.S. Needs to Make More Jobs More Creative"

É a alternativa que diminui este risco:

• "Why Workers Are Losing the War Against Machines"
• "The Consequences of Machine Intelligence" (excelente lista de referências)

Como alguém disse: "Quando o que alguém faz se pode converter num algoritmo, pode ser codificado, pode ser convertido em linguagem-máquina e feito por um robô."

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Mais do que um Do-It-Yourself, um Create-It-Yourself criará um mundo alternativo a Metropolis, e evitará o cenáriorelatado em "Is Growth Over?":

"Smart machines may make higher GDP possible, but also reduce the demand for people — including smart people. So we could be looking at a society that grows ever richer, but in which all the gains in wealth accrue to whoever owns the robots."

BTW, quando se confia demasiado tempo no QCD, e no deus Eficiência, acaba-se assim "Revival of Hitachi the Company Is a Detriment to Hitachi the City"
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Recordar "The Human Factor"

A guerra em curso... ou como a inovação é como as mulheres nas empresas

Quando animo uma sessão sobre "Identificação de clientes-alvo e sua caracterização", para responder à pergunta "Afinal para quem vamos trabalhar?", costumo começar por simplificar a coisa e mostrar um mundo de clientes extremados no preço, no serviço e na inovação. Depois, mostro como cada um desses clientes-tipo tem de ser servido por um mosaico de actividades com prioridades e suportado por culturas todas diferentes.
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A figura 12 deste artigo ilustra a confusão de querer ir a todas e servir todo o tipo de clientes... claro, depois os resultados são espelhados por Byrnes e pelas curvas de Stobachoff.
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A escolha dos clientes-alvo determina a cultura, as prioridades, as políticas, as linhas de orientação, o mosaico solidário, sinérgico, de actividades encadeadas capazes de criar a vantagem do serviço e dificultarem a cópia por concorrentes.
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O pior que pode acontecer, é tentar aplicar o que está na moda numa cultura que serve um tipo de clientes-alvo com bons resultados, numa outra cultura que pretende servir outro tipo de clientes-alvo.
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Ao longo dos anos aqui no blogue referi como exemplo disto a tontice da 3M com o Lean Six Sigma:

• "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve" (Julho de 2007)
• "O que revela a leitura dos indicadores de um balanced scorecard" (Setembro de 2007)
• "Eficácia, eficiência, processos e proposta de valor" (Abril de 2010)

O problema não é português, é universal. 

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Jeffrey Phillips em "Innovation and Efficiency – Opposing Forces" expande a minha preocupação e clarifica melhor as consequências nefastas de tantos anos de experiência no corte de custos, no impacte negativo das conversas da tríade nos media. Quanto mais os académicos encalhados se enterrarem no pântano da eficiência, da normalização, do QCD, mais aumenta a energia que tem de se gastar para vencer a energia de activação para começar a competir no campeonato que interessa: o campeonato do valor, o campeonato da eficácia, o campeonato da inovação:
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"Efficiency is winning because, to continue the warfare analogy, all the troops have been trained in the cost cutting and efficiency models and methods. We have ninjas stalking through the business reinforcing Six Sigma and Lean concepts. The coin of the realm is paid out to reward efficiency gains far more frequently than innovation outcomes. Business models, processes and methods are much more attuned to efficiency. As these concepts are reinforced, they remind the rest of the troops to place emphasis on reducing risk, reducing variability, reducing costs. When an officer (read executive) argues for a new battle plan, based on innovation, the majority of the organization looks on in horror. No one is familiar with those tools and methods. They introduce risk and uncertainty, with a very indefinite outcome. And innovation doesn’t reinforce the strengths of the existing business model and strategies – in fact it may weaken or destroy the very fortress the firm has worked so hard to build. While I’ve written this in rather florid language, make no mistake, there’s a battle underway in every firm between efficiency and innovation, and efficiency is poised to win in most organizations."

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Agora, recuem, procurem uma janela para onde possam olhar o horizonte e respondam à pergunta:

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As medidas que o governo mais tem badalado nos últimos meses, relativamente à Economia, condicionam, despertam, ajudam, concentram, que tipo de abordagem, a da eficiência ou a da inovação (eficácia)?

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TSU, mais meia-hora, menos feriados... tudo relacionado com os custos de quem já está implantado... nada  relacionado com a eficácia/inovação!!!

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Os nossos amigos finlandeses (com Maliranta à cabeça) ensinaram-me a primeira citação na coluna da direita deste blogue:

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""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação." 

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O governo fez alguma coisa para facilitar a vida à entrada no mercado de novos players anónimos? Se não, como é que eles, de cabeça limpa, sem a contaminação da eficiência, podem aumentar a nossa produtividade com a inovação? Nunca esquecer Marn e Rosiello, eles foram o farol que me orientou para a viagem que me deu a conhecer o planeta Mongo!!!

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A inovação tem de ser como as mulheres nas empresas... tem de ser muito, muito, muito competente para passar à frente de um homem com muito menos competência.

Reacção lapidar... fugir a este cardápio

Uma pequena empresa com 17 trabalhadores, com 118 anos de tradição (o potencial de autenticidade que não se pode copiar do pé para a mão), que aposta na diferenciação:
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"Manter as receitas originais, algumas com base em receitas inglesas, e melhorá-las com "uma aposta forte na qualidade superior dos produtos e pela diferenciação",

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Uma pequena empresa que aposta em "Aqui, tudo é feito à moda antiga, só o embalamento ganhou alguma modernização."

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Em vez de apostar na marca e num crescimento lento via lojas gourmet e lojas alternativas, que lhe permitiria sonhar com margens elevadas, temos a aposta na quantidade:

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"Hoje, há muito por onde escolher. Desde os bolos de mel caseiros aos gelados de fruta, que irão brevemente surgir embalados nas grandes superfícies em doses duplas."

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Acompanhem-me essas margens, vão trabalhar muito, vão facturar muito, mas aposto que vão ganhar cada vez menos. A grande distribuição não é má, tal como o escorpião não é mau, a sua natureza vai vir ao de cima, e pressionar, sugar, gritar eficiência, eficiência, eficiência... vão prometer quantidade, quantidade, quantidade se lhe fornecerem Quality, Cost e Delivery... tudo isso é incompatível com: pequena empresa; 17 trabalhadores; tradição, diferenciação, variedade, ...

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Juro que escrevi o último parágrafo deste postal ainda antes de ler este artigo e este pormenor:

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"o jovem gerente, Bruno Vieira, 30 anos, com formação em controlo de qualidade alimentar."

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Quando se aposta no QCD e cumprem-se os mandamentos todos, e entram no mercado concorrentes com outro modelo de negócio assente na escala, em lotes gigantes, com compras de matérias-primas em grandes quantidades, a reacção instintiva é esta:
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"Actualmente, a grande percentagem do que se vende em Portugal é oriunda de outros países. Os produtos entram mas ninguém controla a qualidade. Encontramos bolacha mais barata do que o preço da nossa farinha. Como é que podemos competir perante isto?", questiona. Daí o apelo à sensibilização de quem governa: "Os nossos produtos, aqueles que nos dão uma identidade própria enquanto portugueses, que diferenciam culturas, deveriam ter protecção. Infelizmente, não se dá o devido valor ao que é nosso e genuíno."

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Esta reacção é lapidar, está cá o cardápio todo:

• os outros não têm qualidade;
• incapacidade de perceber que existe mais do que um modelo de negócio;
• apelo ao proteccionismo

Se tivesse oportunidade de trabalhar com este gerente dava-lhe a conhecer o mundo dos modelos de negócio... recordava este postal e esta apresentação, para mostrar que, qual lanceiro polaco a investir contra panzers, não tem hipóteses em tentar enfrentar esta gente de frente no terreno que lhes dá toda a vantagem, a grande distribuição, as grandes quantidades. Chamava-lhe a atenção para o risco dos descontos. Promoveria uma reflexão sobre o que fazem, de que se orgulham, de quais as suas diferenças. Depois, dava-lhe a conhecer o mundo dos clientes, e desafiava-o a procurar "casar" as características da empresa com o grupo de clientes mais adequado - os clientes-alvo. 

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Olhar olhos nos olhos dessa gente, não confiar em estatísticas, conversar com eles e chegar à proposta de valor: O que procuram e valorizam? Onde compram? Onde vivem? Quem nos pode ajudar a influenciar os clientes-alvo? Que promessa lhes vamos fazer? O que vamos comunicar e como? E depois, passava a bola ao marketing.

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O campeonato não pode ser o dos custos, tem de ser o do valor... custo da farinha? Um concorrente adaptado à vida no ecossistema da grande distribuição, pode numa encomenda encomendar mais que a fábrica em causa durante 2 ou 3 anos... e quer competir no preço da farinha? Saia desse campeonato com estilo e aproveite esses 118 anos com orgulho.

"Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?"

Corri para ainda conseguir entrar no elevador antes da porta fechar-se. Quando olhei para a cara da pessoa que tinha segurado a porta, para lhe agradecer, reconheci a pessoa.
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A jornalista sorriu e disparou “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?”
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Ooopss!
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Pensei para comigo “Tanta coisa por dizer, tão pouco tempo”
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Sorri e cobardemente respondi “Sim, está melhor… está melhor”
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Passados escassos segundos a jornalista saiu no quinto andar e eu segui até ao sétimo andar.
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Ao sair do elevador dei comigo a pensar no esquema mental que suporta aquele tipo de questão.
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Julgo que se trata do eco esbatido de um mundo que já não existe, vou tentar explicar.
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Quando, no final da década de 60 do século passado, o mundo ocidental começou a reparar para a crescente “invasão” de produtos “Made in Japan”, muitos mercados começaram a mudar. Desde o final da II Guerra Mundial que o preço era o factor essencial para conquistar encomendas e ganhar a preferência de consumidores. Num mundo em que a quantidade produzida e oferecida ao mercado era inferior à quantidade procurada, quem mais produzia, mais vendia. Assim, produzir muito era a regra fundamental para o sucesso.
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As empresas japonesas, a seguir à II Guerra Mundial, começaram do zero num mercado fechado e muito, muito competitivo. Essa competição interna levou a uma evolução acelerada, gerando empresas capazes de produzirem artigos baratos. Só que produzir muito, num mercado com excesso de oferta, não chega, é preciso ser melhor que a concorrência. O mercado interno japonês levou as empresas a concentrarem-se num modelo de negócio designado por QCD (Qualidade – ausência de defeitos; Custo; e Entrega – respeito sagrado pelo cumprimento do prazo de entrega).
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Assim, quando as empresas japonesas chegaram ao mercado ocidental tinham a vantagem de oferecerem produtos com uma fiabilidade superior. Essa qualidade superior começou a ser associada ao sucesso japonês. A qualidade superior permitia ganhar encomendas, ou conquistar consumidores. A qualidade superior funcionava como um order-winner, o preço tinha sido remetido para a categoria de qualifier (termos que aprendi com Terry Hill). Foi nesse ambiente que na década de oitenta do século passado as empresas, os governos, a economia, os mercados, os media, apostaram na qualidade como nunca se tinha feito até então.
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Foi nesse ecossistema que em 1987 foi publicada a família de normas ISO 9000 para a garantia da qualidade, foi nesse ambiente que a maioria das empresas portuguesas, ao longo da década de noventa, começou a recrutar jovens para a função da garantia da qualidade. Qualidade era um factor crítico, era essencial para ganhar encomendas, era um factor diferenciador.
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À medida que a qualidade se disseminava por cada vez mais empresas, fenómeno paralelo ao progresso do número de empresas certificadas, a qualidade foi perdendo importância… foi deixando de ser um order-winner, para passar a ser um qualifier. Ter qualidade deixou de ser um factor que fazia ganhar encomendas, para passar a ser um factor que assegurava apenas a possibilidade de apresentar uma proposta.
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Assim, quando me perguntam “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?” vejo ecos, vejo reflexos de um tempo que já não existe.
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Sinto é que o ecossistema que cresceu em torno da qualidade como order-winner não fez bem a transição para a nova realidade em que a qualidade é um qualifier. As conclusões deste artigo “A contribuição do sistema ISO 9000 para o desempenho estratégico: um estudo em empresas brasileiras do setor químico” suportam o meu sentimento:
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“O sistema de gestão da qualidade ISO 9000 contribui em maior grau no desempenho das variáveis relacionadas com a satisfação dos clientes com a qualidade e serviços e com os processos de produção e em menor grau com as variáveis relacionadas com o preço e com a perspectiva financeira. Este resultado é coerente com o foco principal do sistema ISO 9000, que é a satisfação do cliente.”
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O problema é que a ISO 9000 considera todos os clientes como importantes, neste blogue defendemos que os clientes não são todos iguais, que existem clientes mais importantes que outros, os clientes-alvo. Como as empresas existem para servir clientes, se a escolha dos clientes a servir não for bem feita… por melhor que sejam geridos os processos produtivos e por maior que seja a satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos e serviços, uma empresa pode perder dinheiro se não montar a sua organização em torno do serviço aos clientes-alvo com quem pode fazer a diferença.
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