Como se a culpa fosse de quem aparece e dá a cara.

 Volta e meia aparecem estes cromos nas redes sociais:

Por falar em patrões, sim, Portugal é - de longe - um dos países da Europa com os patrões (gerentes) e gestores menos qualificados da Europa. Já que se fala tanto em aumentar competitividade, produção e "crescer", convinha olhar para esta realidade💡
1/2 pic.twitter.com/lC5KK8BuhI

— o Ferreira (@guilhaweb) March 18, 2024

Como se a culpa fosse de quem aparece e dá a cara. 

Acerca da produtividade escrevo aqui muitas vezes sobre os mastins dos Baskerville. Esses é que nos deveriam interrogar, os que estão ausentes. Recordo Empresários e escolaridade ou signaling.

Empresários e escolaridade ou signaling

Ontem de manhã cedo, enquanto tomava o meu chá preto das 6 da manhã, apanhei este tweet:

Sobre a falta de respeito aos empresários, queria trazer isto à vossa consideração: nível de educação dos gestores das empresas portuguesas em 2016.Está numa publicação do Banco de Portugal. Recordo: micro, e pequenas empresas são 99,3% do total. Juntem médias e ficam 99,9%. pic.twitter.com/Yu2uqFEisH

— Susana Peralta (@speraltalisboa) January 13, 2022

Uma regra a nunca esquecer nestas circunstâncias, quando uma população tem uma distribuição muito assimétrica, nunca focar a atenção em quem está presente, mas em quem não está presente, aquilo a que chamo a Regra do Mastim dos Baskerville:

"Não adianta chamar brutos aos patrões portugueses, esses dão o seu melhor. Quem achar que sabe fazer melhor que avance e lhes coma o negócio. Aqui o tema é como o cão dos Baskerville, não é quem está, é quem não está que é relevante."

 No final de 2007 desenhei aqui no blogue este gráfico:

A ideia surgiu-me depois de ter trabalhado com um empresário:

"Quando penso em decisões rápidas recuo sempre a um mês de Setembro em Felgueiras... empresário sem curso superior, agarrou-me por um braço, meteu-me no carro e levou-me a um subcontratado que tinha arranjado durante as férias, para pôr em prática o que tínhamos discutido no último dia de Julho antes de férias. Pensei nos licenciados que engonham e engonham, quando basta fazer uma experiência."[Moi ici: Este empresário é hoje dono de uma das maiores empresas do seu sector. Na altura tinha uma barracão e talvez 20 funcionários]

Ainda ontem, por volta das 6h50 comecei a minha caminhada matinal. E comecei com a leitura de um dos melhores postais de Steve Blank, de abril de 2018, "Steve Blank Why Entrepreneurs Start Companies Rather Than Join Them". O postal é baseado neste artigo "Information Frictions and Entrepreneurship" publicado pelo Strategic Management Journal.

"By the way, as you read the conclusions keep in mind the authors are not talking just about high-tech entrepreneurs. They are talking about everyone who chooses to be self-employed – from a corner food vendor without a high school diploma to a high-tech founder with a PhD in Computer Science from Stanford.

...

The most provocative conclusion in the paper is that asymmetric information about ability leads existing companies to employ only “lemons,” relatively unproductive workers. The talented and more productive choose entrepreneurship. (Asymmetric Information is when one party has more or better information than the other.) In this case the entrepreneurs know something potential employers don’t – that nowhere on their resume does it show resiliency, curiosity, agility, resourcefulness, pattern recognition, tenacity and having a passion for products. 

This implication, that entrepreneurs are, in fact, “cherries” contrasts with a large body of literature in social science, which says that the entrepreneurs are the “lemons”— those who cannot find, cannot hold, or cannot stand “real jobs.”"

E ainda:

"The Economic Environment. So, how much of signaling (hiring only by resume qualifications) is influenced by the economic environment? One could assume that in a period of low unemployment, it will be easier to get a traditional job, which would lead to fewer startups and explain why great companies are often founded during a downturn. Those who can’t get a traditional job start their own venture."

BTW, há cerca de 28 anos iniciei a minha vida de empreendedor, depois de 8 anos a trabalhar por conta de outrem na indústria. Olhando para trás, mudei de vida para fazer aquilo que gostava. Como empregado, fui bem tratado, ganhava acima da média, tinha menos preocupações com leis e fiscalidade, tinha mais tempo para a família.

"Limit the amount of money you have around"

Um artigo sobre o problema de ter demasiado dinheiro, de não ter constrangimentos, "What We Can Learn From The Failure Of Quibi":

"I’ve launched countless businesses in my career and one thing I’ve learned is that you need to keep capital scarce in the early days. Limiting the amount of money you have around forces people to face up to problems and solve them. You can’t ignore warning signs when you’re close to broke.

Quibi, on the other hand, failed because it did ignore signals."

Outro excelente ponto é:

"Conventional marketing strategy dictates that you identify the largest addressable market for your product. That, after all, is where you can reach the most people, scale your business and earn the most money. So it made sense for Quibi to target Millennials in search of “quick bites” to watch while on line at Starbucks.

Yet when you’re launching something new and different, you don’t want the largest addressable market which, almost by definition, already has a lot of companies serving it. Instead, you want to identify a hair-on-fire use case—a problem that somebody needs solved so badly that they almost literally have their hair on fire. That’s where you’ll find customers to put up with the inevitable bugs and glitches that always come up."

Querer marcar o segundo golo antes do primeiro

A propósito de "Science4you: “A estratégia mantém-se, mas não poderá ser tão ambiciosa”", julgo que a coisa se enquadra bem com "The Era of “Move Fast and Break Things” Is Over" e sobretudo com "Outlasting":

"I’m honestly shocked how little attention costs get in the realm of entrepreneurial literature.
.
Whenever a startup goes out of business, the first thing I get curious about are their costs, not their revenues. If their revenues are non-existent, or barely there, then they were fucked anyway. But beyond that, the first thing I look at is their employee count. Your startup with 38 people didn’t make it? No wonder. Your startup that was paying $52,000/month rent didn’t make it? No wonder. Your startup that spend 6 figures on your brand didn’t make it? No wonder.
.
Even today… Some of the biggest names in our industry are hemorrhaging money. How is that possible? Simple: Their costs are too high! You don’t lose money by making it, you lose it by spending too much of it! Duh! I know!
.
So keep your costs as low as possible. And it’s likely that true number is even lower than you think possible.
...
Beats me, but people do it all the time. ALL THE TIME. Dreaming of all the amazing things you’ll do in year three doesn’t matter if you can’t get past year two."

O poder das emoções e dos sentimentos

A propósito de "The Genius of Our Lizard Brain" e de:

"The age-old distinction between the heart and the head is completely wrong.
...
Emotions and feelings [Moi ici: As emoções e sentimentos] are often regarded as evolutionary relics handed down to us from an ancestral “reptilian brain”—mere physiological responses that cloud our ability to think rationally. According to Damasio, however, we underestimate the importance of feelings in our lives—and for civilization itself."

E agora, relacionar este trecho:

"Organisms strive for pleasant feelings and emotions that promote well-being, rather than unpleasant ones, which can be detrimental to health. In other words, homeostatic mechanisms not only maintain order within single cells but also play the critical role of “life regulation,” tipping the balance toward positive feelings and emotions. And emotions, combined with creative intelligence, led to what we call culture: art, music, and poetry were developed because of their positive affect, and medicine emerged out of the need to alleviate pain and suffering."

Com este artigo "This researcher studied 400,000 knitters and discovered what turns a hobby into a business" e:

"She found that even on one of the Internet’s great niche social networks, offline encouragement and feedback helped most talented hobbyists recognize their ability and take the first steps toward monetizing it. Success on the Internet was propelled by real-life interactions.
...
To better understand what transforms pattern users into pattern sellers, Kim reviewed 99 interviews with knitters on a niche newsletter and three blogs. The most common answer, by far, was that they’d been encouraged by people they knew, such as husbands and friends. Many had already been modifying patterns and designing their own yarn gnomes and cat costumes, but until they heard from others, they lacked the confidence to step out on their own." 

Mongo e o fim do "Orange": talvez a maior mudança na minha visão do mundo desde os meus 20 anos - afinal a racionalidade não é tudo no mundo dos negócios.

Por fim, relacionar com:

"ESBZ is a grade 7-13 school in Berlin, Germany, that is extraordinary on many counts. Students self-manage their learning to a large degree. Teachers self-manage too (the school is structured in “mini-schools” of three classes and six teachers), and so do the parents who contribute three hours per month to the school in self-managing teams. Students and teachers credit one practice as particularly defining for the school’s extraordinary spirit of learning, collaboration, and maturity: the “praise” meeting (which is entirely prepared and run by students). Every Friday afternoon, the school’s big hall is packed with three hundred children, teachers, and administrators.
.
Every praise is essentially a miniature story that reveals something about two people— the storyteller and the person being praised or thanked—in their struggles and in their glories."

Trecho retirado de "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations" de Frederic Laloux

Socialismo com esteróides

A propósito de "Chic by Choice em tribunal. Credores reclamam mais de 72 mil euros em dívidas":

"O assunto está a ser tratado fiscalmente, financeiramente e juridicamente, para encerrar a empresa. É esse o desfecho, que para nós é normal, por isso é que é capital de risco”, disse Rita Marques, que lidera a gestora de capital de risco do Estado desde maio de 2018."

Cito e sublinho as palavras de um comentador do artigo:

"O que é extraordinário é o contribuinte perder umas centenas de milhar porque temos a Portugal Ventures, uma capital de risco sem risco, uma vez que o risco é só do contribuinte. Como bem diz a gestora de capital de "risco" é esse o desfecho normal, para o contribuinte. Capital de risco, mas público, é o socialismo com esteróides"

E recordo:

• Conto do vigário (Novembro de 2017)
• Precisamente por isto é que me faz espécie (Julho de 2017) 
• Alquimia da estupidez (Outubro de 2016) de onde sublinho:

"Dinheiro público é entregue a umas sociedades para o distribuírem por projectos de alto-risco financeiro e elevada taxa de mortalidade.
.
Estranha definição, estranho conceito este de business angel com dinheiro do Estado de futura impostagem aos saxões do costume.
.
Uma verdadeira alquimia da estupidez.
.
Imaginem o moral hazzard potencial."

Para reflexão

"An earlier, smaller trial in Uganda had suggested that the psychological training was likely to work well. It did: monthly sales rose by 17% compared with the control group, while profits were up by 30%. It also boosted innovation: recipients came up with more new products than the control group. That suggests that entrepreneurship, or at least some mental habits useful for it, can indeed be taught. More surprising was how poorly the conventional training performed: as far as the researchers could tell, it had no effect at all. Budding entrepreneurs might want to avoid the business shelves and make for the psychology section."

Trechos retirados de "Psychology beats business training when it comes to entrepreneurship"

Em todo o lado a mesma doença

"Philip Knight: "For an Entrepreneur, Every Day Is a Crisis"" como isto deve soar estranho para quem tem um salário "garantido" ao fim do mês.

"Our biggest battle involved things with our government," he says. "We didn't have a course in that."

Em todo o lado a mesma doença.

Conto do vigário

Tantos pensamentos, depois de ler "May the next Etsy learn its lessons" que me levou a procurar mais e chegar a "Inside the Revolution at Etsy".

"Venture capital taught Etsy that making money wasn’t a skill it needed to learn early on. Go on, it said, spend the millions. And when you’ve spent those, come back and get some more. So Etsy did. They came back for a B round, then a C round, then D, E, and F rounds. Just shy of $100 million in total.
That experience deluded Etsy into thinking that they, uniquely, could ferry the scorpion across the river without getting stung. That a cool hundred million wouldn’t ever need to be paid back or corrupt its noble mission.
But the party only lasts until the music stops."

Como não recordar:

• Precisamente por isto é que me faz espécie
• Alquimia da estupidez 

Quando isto, "Why the ‘end of the startup era’ could be great for entrepreneurs", for lugar-comum, muitos vão olhar para trás e achar incrível que esta geração tenha ido no conto do vigário com tanta facilidade.

E as Websummit, onde se encaixam?

que parolice https://t.co/1bNuefiRph que parolice mesmo. empreender ñ é lifestyle nem show, é seduzir clientes ou morrer

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 31, 2016

 

Oh boy... torrar €€ à fartazana. Arranjar clientes e MVP vai ser a última coisa https://t.co/0jzUR9qA1g

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 8, 2016

 

estilo de vida:
-o q fazes?
-tenho uma startup
-já tens clientes?
-ñ preciso, com apoios e subsídios tenho vida por + 10 anos sem clientes

— Carlos P da Cruz (@ccz1) June 26, 2017

 

"innovation theater"

"Companies and government organizations are discovering that innovation activities without a defined innovation pipeline result in innovation theater. And an innovation pipeline needs to be driven with speed and urgency and results measured by the impact on the top and bottom lines."

Confesso que quanto maiores as organizations, e mais próximas estão de dinheiro fácil que não decorre da sua missão para clientes, mais sinto que assisto a "innovation theater".

Web Summit, rings a bell?

Trecho retirado de "Why GE’s Jeff Immelt Lost His Job: Disruption and Activist Investors"

Comprem um cão! (parte II)

Parte I.

"Underlying the practice and study of business is the belief that management is a science and that business decisions must be driven by rigorous analysis of data. The explosion of big data has reinforced this idea.
...
But is it true that management is a science? And is it right to equate intellectual rigor with data analysis? If the answers to those questions are no and no...
Most situations involve some elements you can change and some you cannot. The critical skill is spotting the difference. You need to ask, Is the situation dominated by possibility (that is, things we can alter for the better) or by necessity (elements we cannot change)?
...
Executives need to deconstruct every decision-making situation into cannot and can parts and then test their logic. If the initial hypothesis is that an element can’t be changed, the executive needs to ask what laws of nature suggest this. If the rationale for cannot is compelling, then the best approach is to apply a methodology that will optimize the status quo. In that case let science be the master and use its tool kits of data and analytics to drive choices.
.
Data is not logic. Many lucrative business moves come from bucking the evidence.
.
In a similar way, executives need to test the logic behind classifying elements as cans. What suggests that behaviors or outcomes can be different from what they have been? If the supporting rationale is strong enough, let design and imagination be the master and use analytics in their service.
...
the division between can and cannot is more fluid than most people think. Innovators will push that boundary more than most, challenging the cannot."

E sublinho em particular:

"We think this is particularly true when it comes to decisions about business strategy and innovation. You can’t chart a course for the future or bring about change merely by analyzing history. We would suggest, for instance, that the behavior of customers will never be transformed by a product whose design is based on an analysis of their past behavior.
.
Yet transforming customer habits and experiences is what great business innovations do"

E volto aqueles a quem chamo de tríade,  prisioneiros de barreiras mentais e incapazes de perguntar:

- Como é que isto pode ser possível? Como é que não se pode sobreviver a vender sapatos de 20 euros e a solução passa por ter sucesso conseguindo vender sapatos a 230 euros?

Techos retirados de "Management Is Much More Than a Science"

Artesãos do futuro

Ao folhear muitos postais deste blogue é fácil relacionar entre si algumas palavras-chave:

• Mongo;
• tribos;
• diferenciação;
• paixão;
• artesãos;
• autenticidade.

Por exemplo, há dias escrevi:

"Em paralelo a esta evolução, que vai sugar os mais apaixonados para uma nova Idade de Ouro de artesãos do século XXI"

No caderno de Economia deste fim de semana encontrei um texto que relaciona estas mesmas palavras-chave, "À procura de artesãos no tempo dos ecrãs táteis":

"No entanto, quem aposta com visão em segmentos como o têxtil, a carpintaria, a latoaria, a joalharia, a encadernação, a cerâmica, os bordados, o restauro ou a cestaria pode ter um futuro promissor pela frente,
...
outra área de forte procura: o trabalho artesanal em madeira. “Todos os dias chegam pedidos de marceneiros, profissionais de serralharia artística.” São cada vez mais, também, os casos de sucesso de novos negócios, sempre de nicho, que começam no risco, chegam à autossustentabilidade e culminam na exportação.
...
Ao contrário do preconceito que possa persistir, de que o trabalho do artesão é pesado, sujo e moroso e de que a produção não se adaptou ao consumidor contemporâneo, “o artesanato não ficou estagnado”, sublinha Luís Rocha. O sector está a rejuvenescer e a qualificar-se.
...
a formação superior conjugada com a técnica adquirida nos cursos profissionais resulta na evolução criativa que tem dinamizado o sector. Ao mesmo tempo, “a procura [de produções artesanais] tem aumentado porque o mercado está cansado do produto massificado e quer, cada vez mais, objetos com forte cariz cultural, identitários e diferenciadores”. Cabe ao artesão “ganhar essa oportunidade”, analisa o diretor, que defende o investimento em marcas culturais com design de luxo.
...
Se nos domínios da carpintaria, marcenaria e costura, encontrar emprego por contra de outrem é relativamente comum, nos nichos da cerâmica artística, vidro ou bordados, muitos não esperam que o mercado chame por eles e criam diretamente oportunidades, uma situação que se terá acentuado nos últimos seis anos. “O desemprego fomentou o empreendedorismo e isso foi muito importante para dinamizar o sector”"

E na linha do que tenho reflectido aqui sobre o seru e a não-necessidade de máquinas-monumento , sobre o impacte de Mongo na dimensão das empresas, sobre o impacte da digitalização na redução da fricção de que falava Coase, na ascensão do DIY e dos makers, é interessante a referência aos ecrãs tácteis no título. Acredito que os artesãos do futuro trabalharão cada vez com mais tecnologia e mais valor acrescentado.



BTW, ontem fui a Rio Tinto com 4 moradas de lojas e fábricas de candeeiros. Ao chegar a uma delas, com todo o aspecto de oficina artesanal, deparei-me com caixas com marcas de renome e referências a feiras italianas. Fui recebido com atenção e simpatia mas comunicaram-me que tinham deixado de trabalhar para o público e começado a trabalhar para marcas portuguesas do segmento médio-alto e focadas na exportação.

Um festival de blasfémias!!!

Em "Talvez o tema que mais nos separa dos níveis de produtividade do resto da Europa Ocidental" incluí esta figura:

Curioso, fui à procura do último livro do John Mullins referido na entrevista.
Encontrei "The Customer-Funded Business: Start, Finance, or Grow Your Company with Your Customers’ Cash". Um festival de blasfémias, tal o distanciamento face à cultura mainstream acerca das startups e do empreendedorismo, transformada num concurso de beleza para cativar investidores e financiadores em detrimento da cativação de clientes.

Esta manhã, entre as 7h30 e as 8h30 tive a oportunidade de ler o primeiro e o oitavo capítulos:

"I believe raising equity at the outset of a new venture’s journey is, at least most of the time, an exceedingly bad idea—for both entrepreneurs and investors alike.
...
[Moi ici: Segue-se um argumento que há anos uso no Twitter, sobre o tema] waiting to raise capital forces the entrepreneur’s atten- tion toward his or her customers, where it should be in the first place.
...
making do with the probably modest amounts of cash your customers will give you enforces frugality, rather than waste. Having too much money can make you stupid and lets you ignore your customer! Having less money will make you smarter, and will force you to run your business better, too.
...
focusing your efforts to raise cash from customers who are willing and eager to buy from your yet-unproven com- pany is likely to mercifully put to rest a half-baked or not- quite-right idea that requires more development—a pivot, in today’s entrepreneurial lexicon—in order to hit the mark.
...
“We think that you shouldn’t start with the assumption that you need to raise money . . . Huge companies have been created with little or no outside investment.”
...

• Raising capital demands a lot of time and energy, distracting entrepreneurs from building the actual business.

• Raising capital too early means pitching the merit of the business idea to potential investors, rather than proving its merit among customers in the marketplace."

Não consigo deixar de pensar que o entrevistado, ao recomendar o livro de Mullins o fez com um sorriso maroto.

"you have to start with the customer experience and work backwards to the technology"

"As Steve Jobs said: you have to start with the customer experience and work backwards to the technology. Jobs understood that when you try to reverse-engineer the need statement from the product, it's too easy to lose touch with reality.
...
Dedicating one or two sentences to the problem statement is often a false economy. For startups, the need is all that really matters. It's the foundation of your entire business. It's how you position your product. It's the 'why'. And it can trigger powerful human emotions like empathy and disgust on command.
.
Every need is contextual. It's felt by a particular person at a particular time in pursuit of a particular end-goal. It has a functional side e.g. 'I need to make this picture looks beautiful' and an emotional side e.g. 'I need attention from my friend'. And needs find a way of getting themselves met... with your product or without it.
...
Target audience: Who are your target customers? For B2B startups, who actually uses your product?
General problem: What's a problem that every target customer can agree with? e.g. not enough time or money
Key activity: What are customers doing while they use your product? e.g. booking flights or collecting receipts.
Primary goal: What's the end-goal of performing this activity? e.g. travel abroad or prepare a VAT return.
Niche: Which sub-group of potential customers is most like to be an early-adopter?
Primary functional problem: What's the hardest part about doing the activity today?
Negative outcomes and emotions: What happens if the activity goes wrong? For B2B startups, what is the negative business impact?
Substitutes: What's the next-best-option or workaround?
Most common complaints: Why do customers hate these substitutes?
Key trend: What will make this problem worse in the future?
Quantifiable impact: How can you measure the impact of solving the problem?
Positive outcomes and emotions: What good things happen as a result? For B2B startups, what is the positive business impact?
Number of potential customers: How many people can you target?"

Trechos retirados de "Why You Need to Follow the Steve Jobs Method and 'Work Backwards'"

Precisamente por isto é que me faz espécie

"Só posso dizer uma coisa: no mundo de startups, falhanço é uma norma e não uma excecão.
...
Empreendedores, e as empresas empreendedoras, especialmente as mais inovadoras, não têm medo do risco. Isto também quer dizer que elas têm uma grande possibilidade de falhar."

Precisamente por isto é que me faz espécie que o Estado ande a fazer de VC e a apostar dinheiro público nesta roleta.

Trechos retirados de "Opinião. “Sim, os falhanços acontecem”"

Começar por problemas

"1. Start with specific problems that demand novel solutions. Every day, thousands of entrepreneurs pitch their startups to venture capitalists. Almost always, the first question the entrepreneurs hear is: “What problem does your new business idea solve?” This is because venture capitalists know that all innovations are born as a novel solution to an important problem. But this is true for big companies, too."

Ainda ontem visitei duas empresas. Cada uma com os seus exemplos de expansão da actividade baseados em pedidos iniciais de clientes que precisavam de respostas fora da caixa.

Trecho retirado de "Strategy Talk: How Can I Make My Company More Innovative?"

Deixem o mercado funcionar

"“Temos um excesso de PME’s – cerca de 50% do emprego está em empresas que, pela sua dimensão e insuficiente competitividade, não poderão nem pagar melhores salários nem fazer os investimentos necessários a ganhar escala. Porque não crescem? Porque é que tão poucas adquirem maior dimensão?"

Primeiro, qual o critério para dizer que temos um excesso de PME?

Segundo, em Mongo a competitividade não decorre naturalmente da escala e do volume, algo difícil de conceber para alguém que abomina romances e se orgulha de nunca ter lido um, e toda a sua vida geriu negócio baseado no low-price (uso low-price e não low-cost, com intenção).

Terceiro, se eventualmente existem empresas que não são competitivas porque é que o mercado não as consegue matar? Das duas uma: ou o critério de competitividade usado é fraco ou o mercado é impedido de as matar.

Quarto, que legislação existe em Portugal e que favorece a menor dimensão das empresas, ao encarecer fortemente o custo de ter mais gente? Em França é a barreira das 50 pessoas, em Itália são as 15 pessoas.

Há tempos tive experiência com PME de sector não-transaccionável que cresce há cerca de 8 anos consecutivos apesar das suas deficiências de gestão. Entretanto, vai adquirindo máquinas e contratando trabalhadores das empresas concorrentes que vão fechando. Qualquer consultor diria que essas empresas concorrentes que fecharam tinham uma melhor organização.

Trecho retirado de "Pedro Ferraz da Costa aponta 10 desafios para a economia portuguesa"

Acerca do padrão americano

Recordar:

• Acima do padrão americano (Julho de 2013)
• O custo de arriscar (Dezembro de 2009)

E agora números mais recentes em "What Are The Real Small Business Survival Rates?":

"The latest data from the Small Business Administration (SBA) states that nearly 66 percent of small businesses will survive their first two years. That means only about one third of total businesses will actually fail in these first two crucial years, the main cause being a lack of experience. When the data is extrapolated four years out, the number of surviving businesses has been consistently near the 55 to 60 percent mark. This same data shows a five year survival rate that has historically hovered around the 50 percent mark, a far cry from the 80 to 90 percent failure rate so commonly claimed.
...
Rather than 9 out of 10 businesses failing, as is commonly stated, the data shows us that approximately 50 percent will actually survive through their first five years. But even this information is open to interpretation, depending on what you define as a “failure.” As anybody who investigates this information further can see, there's a large difference between the approximately 33 percent of businesses that failed financially (or were shut down through legal action) and the nearly 17 percent those that were closed voluntarily. The SBA data combines these statistics, misleading one into believing that the failure rates are actually much higher than they are."

Alguns números

Nos Estados Unidos:

"Department stores are dying, dragging malls down with them to the grave. Big box goliaths collapse under their own weight. And those Main Street businesses that for decades large competitors have pounded into dust? They are doing quite well, thank you.
...
The percentage of companies that make it to that magic fifth year rose to 48.7 percent, from 45.9 percent the previous year.[Moi ici: Recordar os 96%]
...
The report also shows that the smallest companies are trending upward. Today businesses with between zero and four employees account for 53.1 percent of Main Street companies. That's a jump from 49.5 percent in 1996."[Moi ici: A tendência de Mongo]

Trechos retirados de "Report: Small Business Survival Rates Are on the Rise"

Sem stress e sem urgência é difícil

Esta manhã publiquei "Fuçar e a quebra de tabus" onde sublinho uma mensagem clássica deste blogue. Muitas vezes só o desespero permite fazer os cortes que a emergência de uma nova realidade exige.
.
Por isso é que o stress é informação, informação que convida as pessoas/organizações a mudar.
.
Por isso, sem stress, sem a pressão da urgência, só com base na racionalidade é difícil mudar. Daí "Norway’s oil wealth swamps innovation":

"The trouble is that Norway is too comfortable. It takes a crisis to get most people to change their ways radically or for an economy to adjust the way that it works.
...
There were plenty of young people touting start-ups at Innovation Week but many work part-time for big companies and experiment with entrepreneurship in their spare hours. They do not need to take the plunge.
...
They like the idea of creativity but fear disruption."

Daí este cenário visto por um outsider "Norway, here is how you make your startups fly"


BTW, importante este ponto:

"Unlike Sweden and Denmark, oil-rich Norway failed to climb the value chain into fashion when production moved offshore to countries with cheaper labour in the 1970s."