"get out of the building"

"I wasn’t completely surprised because as a young marketeer, I made this mistake all the time – thinking that my product was a solution to someone’s problem  – without ever understanding what problems the customers really had. And that I needed to have all the answers when in fact I didn’t even understand the questions.

I suggested that perhaps he should get out of the building and actually talk to some large-scale concrete suppliers and rather than starting with what he wanted to sell them, try to understand what their needs were."

Trecho retirado de "Steve Blank Your Product is Not Their Problem". 

Nichos, problemas e ofertas

Interessante ter apanhado este artigo de Seth Godin, "Which problem are we solving?":

"Solving a problem puts value creation first.

Who’s it for?

What problem does it solve?

Would we miss it if you didn’t build it?"

Quando ainda tenho este outro no bornal, "Steve Blank Your Product is Not Their Problem": 

"“So why should anybody in the concrete industry care? Do you really think they’re looking for bacteria made in fluidized bed reactors? Do you think there are a significant number whose number one issue is to buy bacteria? Do you know what if any of the features you mentioned actually matter to a potential customer?” There was silence for a moment. And then he said, “I don’t know.”

I wasn’t completely surprised because as a young marketeer, I made this mistake all the time – thinking that my product was a solution to someone’s problem  – without ever understanding what problems the customers really had. And that I needed to have all the answers when in fact I didn’t even understand the questions."

Este outro também relevante para o tema, "Niching Down For Success": 

"Talk about niching down! She’s found a lot of success focusing on this slice of the wedding market and recommends you get just as granular. 

...

niching down allows you to get really good at the details. ... When you master your niche, you will naturally get really good at recognizing the small but impactful details that make you stand out."

A diferença entre "Think “outcome before output”"

Quantas empresas (parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.

Este é percurso a seguir por uma empresa virtual de calçado em busca do próximo modelo para funcionamento na Fase IV.

É preciso descobrir o(s) novo(s) mercado(s), seleccionar aqueles que parecem ser os primeiros clientes, validar essas hipóteses, para só então começar a fazer crescer o negócio.

É preciso aprender a perceber os problemas, as expectativas e necessidades dos hipotéticos novos clientes, é preciso desenvolver um modelo de abordagem comercial, um modelo de venda que possa ser replicado, é preciso criar e gerir a procura para, por fim, transitar um modo de descoberta e aprendizagem, um modo de tentativa e erro, para um modo de empresa, um modo de execução eficiente.

Descoberta do cliente

Descobrir quem são os clientes, qual o nicho a servir, qual o produto procurado e qual o problema que esses clientes procuram resolver. A tal startup, ainda que virtual, referida na Parte IX, não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?

Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que no mundo das startups é conhecido como "pivoting". Nesta etapa, o empresário tornado empreendedor, não tem ninguém por quem copie sobre o que fazer para ter sucesso. Tem de criar o seu futuro, tem de testar alternativas de futuro. Saras Sarasvathy e a sua Teoria da Efectivação pode ser útil. Segundo a Teoria da Efectivação o empreendedor é como um piloto na cabine de um avião, o futuro é algo que se pode influenciar como base nas decisões que se tomam, ou seja, o empreendedor pode criar as suas próprias oportunidades:

Os quatro princípios da efetivação são:

• Um pássaro na mão: O empreendedor precisa criar soluções com os recursos que tem disponíveis aqui e agora.
• O princípio da limonada: Erros e surpresas são inevitáveis e podem ser usados para procurar novas oportunidades.
• A colcha criativa: Entrar em novas parcerias pode trazer ao projecto novos fundos e novas direcções.
• Perda comportável: O empreendedor deve investir apenas o quanto estiver disposto a perder.

Assim, o melhor que o empreendedor pode fazer é começar por si, pela sua empresa da Fase III.

Olhar para nichos de clientes com os quais tem uma relação especial, com os quais continua a ganhar bom dinheiro, e gerar perguntas, e gerar hipóteses: Que experiência foi adquirida ao longo do tempo?

É olhar para nichos de clientes actuais, e gerar hipóteses: por que é que este tipo de clientes me continua a comprar? Quais são as vantagens que a minha empresa actual tem? 

Qual é mesmo o negócio em que está metido ao trabalhar para esse tipo de clientes de nicho? É muito provável que a resposta certa não seja a primeira que lhe vem à cabeça. Um cliente de nicho não compra sapatos, compra uma paixão, compra a solução de um problema, compra o diálogo e a capacidade de comunicar, experimentar, compra a cumplicidade de alguém que o percebe. Os sapatos são como que contratados para fazer um trabalho na sua vida. Qual é mesmo esse trabalho?

O empreendedor deve perguntar: Quem conhecemos? Conhecemos alguns potenciais clientes de nichos? Conhecemos alguém que conheça potenciais clientes de nichos? Conhecemos alguém que conheça intervenientes no modelo de negócio dos clientes de nichos?

O empreendedor deve começar com o que tem, arriscar o que pode pagar, estar aberto a surpresas positivas e procurar relacionar-se com outros.

A ideia é seleccionar um nicho com potencial, desenvolver uma proposta de produto, uma amostras ou protótipos, e sair da empresa e ir para a rua, e ir para o mercado à procura da validação do cliente.

Continua.

Quantas empresas (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

Em tempos pediram-me um texto sobre o calçado e a inovação. Nesse texto desenhei este processo:

Depois, para cada etapa apresentei um conjunto de indicadores. Ontem, no meu escritório, entre telefonemas e sessões de trabalho via Skype, dei comigo a pensar que a inovação que o calçado precisa nesta altura não é mais do mesmo, não é a “sustained innovation” de que Clayton Christensen falava, e ao qual o fluxograma acima se aplica

As empresas de calçado devem manter e tirar o máximo partido da actividade que conseguem ter através do modelo de negócio actual. Paralelamente, devem criar uma empresa, ainda que virtual, dedicada a desenvolver o negócio do futuro. E para desenvolver o negócio do futuro essa empresa tem de se comportar como uma startup: sem clientes, sem negócios, apenas com hipóteses de produtos e de clientes.

Neste cenário o meu fluxograma lá de cima é uma treta, neste cenário o fluxo a seguir é o que Steve Blank preconiza em "The Four Steps to the Epiphany":

Num postal de Abril de 2011 escrevi, acerca desta fase de startup:

"Uma start-up não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?
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Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que apelidam de "pivoting".
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Uma vez validada a hipótese clientes + "produto mínimo viável" (esta é outra história) termina a fase de "search" e começa a fase de "execution". Nessa nova fase não convém falhar e colocar o erro, a falha num altar, numa empresa que está na fase de execução é uma forma excelente de doirar a pílula e enganar os empresários.
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A fase em que o erro é inevitável é uma fase onde se gasta pouco dinheiro, onde ainda se está em testes, onde ainda as coisas estão coladas com fita-cola e não existe produção em série."

Vejamos o que fazer em cada uma das fases.

Dívida organizacional

Ontem mencionei a frase "dívidas organizacionais", frase que aprendi com Clayton Christensen. Depois, fui à procura do artigo onde a li. Não a encontrei, mas cheguei a um texto lapidar de Steven Blank, "Organizational Debt is like Technical debt – but worse":

"While technical debt is an understood problem, it turns out startups also accrue another kind of debt – one that can kill the company even quicker – organizational debt. Organizational debt is all the people/culture compromises made to “just get it done” in the early stages of a startup.
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Just when things should be going great, organizational debt can turn a growing company into a chaotic nightmare.
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Growing companies need to understand how to recognize and  “refactor” organizational debt."

Começar pelos visionários

"There’s a lesson in all of this. When your idea is truly new and different, target the few, not the many.
...
The problem, as Steve Blank explains in The Four Steps to the Epiphany, is that most new products target large addressable markets. That may work with an incremental innovation, but for something truly new, you first need to identify “visionary customers” or people who want or need a product so badly that they don’t care if it’s not quite perfect.
...
While focusing on a just a few, visionary customers is not the ultimate goal, it will get your product into the hands of people who will pay you and help you refine it by exposing flaws that you’re not likely to be aware of at first. They will also be a great source of insight about which features you should develop next.
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That’s exactly what’s happening now with Google Glass. As the technology gets battle tested in real world work environments, the technology itself is being improved. The company is also building out an ecosystem of partners who are designing industry specific applications and building traction in the marketplace."[Moi ici: Interessante este ponto que, li ontem, ajuda a explicar o sucesso do facebook sobre o Myspace]

Recordar Geoffrey Moore

A locomotiva a vapor começou por substituir os animais nas minas, só depois transitou para outros campos.

Trechos retirados de "Build For The Few And Not The Many"

"when we have these resources in excess, we don’t become efficient"

Em "Expose Your Constraints Before Chasing Additional Resources" encontro um excelente texto não só aplicável a startups mas também a empresas em sectores tradicionais.

"We all hustle, struggle, and fight to acquire more resources for our projects. But ironically, when we have these resources in excess, we don’t become efficient. We become wasteful.
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Much has been written about how by limiting choices, constraints force the requisite creativity needed to innovate.
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Constraints force the requisite focus needed to innovate."

Como não pensar na moda corrente de dinheiro público ser despejado em ideias que ainda andam à procura de product-market fit.

Numa outra onda, recordo o empresário que recentemente defendeu que é tempo da sua empresa deixar de estar viciada em stress e começar a investir em recursos humanos e não só.

E como não recordar os keynesianos e outros degenerados que defendem que a produção cria a sua própria procura...

Pétalas e vantagens competitivas

A propósito deste excelente artigo para startups "A New Way to Look at Competitors".

Fiquei a pensar se o diagrama de pétalas não poderia ser usado por uma PME quando pretende pôr alguma ordem na sua interpretação de quem são os seus clientes-alvo.
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Há alturas na vida das PME em que se percebe que o crescimento trouxe entropia e que diferentes clientes precisam de diferentes tratamentos e abordagens. Há dias, uma empresa que descobriu esta necessidade equacionou fazê-lo com base no sector de actividade dos clientes. Desaconselhei-os a seguir essa via, propus que agrupassem os clientes não por sector mas por vantagens competitivas da empresa - (também gostava de tentar por gamas de margem).

Uma espécie de newspeak

A propósito de "Nasce uma nova incubadora rodeada de estendais na Mouraria" onde se lê:

"A inauguração está prevista para 25 de maio - data em que a Câmara Municipal de Lisboa espera que já estejam a trabalhar no espaço 50 criativos das áreas da música, da moda, do design, dos media, da gastronomia e de ofícios tradicionais como a azulejaria, a olaria ou a joalharia."

Será que a designação "incubadora" é a mais adequada?
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Por que se usa o termo incubadora?
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Penso que o termo incubadora, na sua génese, está relacionado com a fase de uma startup antes de ter um modelo de negócio escalável. Enquanto uma startup não tem um modelo de negócio validado pelo choque com o mercado, tem de testar e pivotar, como Steven Blank tão bem explica. Nessa fase, a startup até pode estar inscrita como empresa, mas não passa de um projecto de empresa à procura do seu lugar no mercado: que oferta; que proposta de valor, para que clientes, com que parceiros, através de que canais...
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Sem querer diminuir nenhum daqueles ofícios tradicionais (e este blogue é um espelho de como os valorizo e, de como os defendo de quem pensa que só a tecnologia nos salva) e os outros, faz sentido usar o termo "incubadora"?
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Estão à procura de um modelo de negócio?
Estão à procura de uma proposta de valor?
Estão à procura de encontrar a oferta que devem colocar no mercado?
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Será que eu, empresário em nome individual há 20 anos sou elegível para beneficiar do espaço e serviços de uma incubadora?
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Julgo que uma incubadora não deveria albergar "life-style businesses", uma incubadora devia ser exigente e interesseira, quer lançar "rapidamente" projectos de empresas que a breve trecho possam andar por elas próprias e abandonar o espaço para dar lugar a outras. Um "life-style business" como o meu não cabe nessa categoria.
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Não estou a criticar os futuros ocupantes desse espaço, até tenho uma inveja sã de não poder fazer parte desse ambiente, estou a criticar é o nome dado ao espaço.

Steve Blank acerca do eficientismo

"You’re witnessing creative destruction and disruptive innovation at work. It's the paradox of progress in a capitalist economy.
...
the world you lead will be much different from the one your professors knew or your predecessors managed.
...
ndustries that we all grew up with, industries that enjoyed decades of market dominance--like newspapers, bookstores, video rentals, personal computers--are being swept away.
...
where established companies might see risks or threats, startups see opportunity.
...
Yet in the face of all this change, traditional firms continue to embrace a management ethos that values efficiency over innovation. [Moi ici: Este é um dos meus temas de eleição, dizer mal do eficientismo] Companies horde cash and squeeze the most revenue and margin from the money they use. Instead of measuring success in dollars of profit, firms focus on measuring capital efficiency.
...
Cheered on by finance professors, Wall Street analysts, investors and hedge funds, companies have learned how to make metrics like Internal Rate of Return look great by
1. outsourcing everything,
2. getting assets off their balance sheet, and
3. only investing in things that pay off fast.
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As Harvard professor Clayton Christensen noted, these efficiency metrics provided wise guidance for times when capital was scarce and raising money was hard. But they have also stacked the deck against investment in long-term innovation.
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In fact, I predict that over the next few decades, we will see two classes of public companies. The first will be commodity businesses that are valued for their ability to execute their current business model. Their lifetime as a market leader will be measured in years. The second class will be firms with a demonstrated ability to continually innovate and reinvent their business models. The companies that can show "startup-like" growth rates of 50 percent plus per year will get stratospheric market valuations.
...
Think about this.  When it comes to innovation, public companies have two strikes against them.  First the markets favor capital efficiency over R&D.  And secondly, their sole purpose is to focus resources on the execution of their business model. [Moi ici: De um lado uma multidão de Davids, do outro alguns poucos Golias]
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As a consequence, companies are optimized for execution over innovation. And to keep executing large organizations hire employees with a range of skills and competencies. To manage these employees companies create metrics to control, measure and reward execution.
...
These Key Performance Indicators and processes are what make a company efficient, but they are also the root cause of its inability to be agile and innovative. Every time another execution process is added, corporate innovation dies a little more.

Trecho retirado de "Steve Blank on the Next 50 Years of Business Innovation"

Your job is not to make every possible customer happy

"Part of Customer Development is understanding which customers make sense for your business. The goal of listening to customers is not please every one of them. It’s to figure out which customer segment serve your needs—both short and long term.
...
My guess is that he is going to end up firing a bunch of his customers—and that is OK.
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Lessons Learned

• Getting out of the building is a great first step
• Listening to potential customers is even better
• Getting users to visit your site and try your product feels great
• Your job is not to make every possible customer happy
• Pick the customer segments and pricing tactics that drive your business model"

Trecho retirado de "Killing Your Start-up by Listening to Customers"

Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte IV)

Parte III, parte II e parte I.
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Terminámos a contribuição anterior para esta série com:

"Com pensamento crítico, com uma estratégia pensada, a gestão sabe que a empresa não está condenada a uma abordagem ao mercado. A empresa pode ver-se, pode pensar-se como um lançador de estratégias em busca de respostas positivas. E se uma estratégia não resulta, não é a empresa que fica de imediato condenada, há que reflectir e lançar uma nova hipótese.
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Será uma explicação razoável, para a elevada mortalidade, a ausência generalizada de estratégia nas startups?"

Entretanto, ao final do dia, Arie Goldshlager, via Twitter, acrescentou mais algumas tópicos. Primeiro esta citação de Schrage em 2010:

"“The cost of experimentation is now the same or less than the cost of analysis. You can get more value for time, more value for dollar, more value for Euro, by doing a quick experiment than from doing a sophisticated analysis. In fact, your quick experiment can make your sophisticated analysis better.”"

Sem estratégia, a existência de uma empresa está indissociada da sua prática. Sem estratégia formalizada e encarada como uma experiência, uma empresa é o que faz, uma empresa é acção, é execução e não experimentação.
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E volto a Goldshlager mas agora em 2013 com "Why businesses don’t experiment" e citando Dan Ariely:

"“I think this irrational behavior stems from two sources. One is the nature of experiments themselves. As the people at the consumer goods firm pointed out, experiments require short-term losses for long-term gains. Companies (and people) are notoriously bad at making those trade-offs. Second, there’s the false sense of security that heeding experts provides. When we pay consultants, we get an answer from them and not a list of experiments to conduct. We tend to value answers over questions because answers allow us to take action, while questions mean that we need to keep thinking. Never mind that asking good questions and gathering evidence usually guides us to better answers.”"

Em Novembro passado descobri aquele artigo de van den Steen que gerou a série:

• Acerca da estratégia - parte I
• Acerca da estratégia - parte II
• Acerca da estratégia - parte III

Que começou com:

"An organization "lacks a strategy" when the organization takes a number of actions that may each make sense on their own but that do not make sense together."

Será uma explicação razoável, para a elevada mortalidade, a aposta num conjunto de acções que sozinhas fazem todo o sentido e que juntas não? Por falta de um pensamento agregador, de uma estratégia?

Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte III)

Parte II e parte I.

"The challenge for Lean Startup is that there's no foolproof way to launch and build a successful company. The method only helps the chances. It lets an entrepreneur test and learn quickly, with the help of customers, and pivot fast if the initial idea doesn't work out. It doesn't account for the quality of a business idea, or the wherewithal of a founder."

E agora, um trecho que me levou a recordar Popper e Nassim Taleb:

"Create mechanisms to enable experiments. One of Blank's most important points is that there are no answers inside the building — entrepreneurs need to learn in the marketplace.
...
Be prepared for lean's consequences. My colleague Mark Johnson notes how a company's business model eventually leads to a set of implicit rules, norms, and metrics that govern its operation. Following the lean start-up methodology can require making rapid decisions about funding a particular venture; quickly killing ideas that hit too many roadblocks; or launching an idea before it has gone through the typical quality control process."

Esta série começou por causa dos números da mortandade das startups portuguesas, apresentados nesta "Curiosidade do dia" e seguido por este postal "Quantas empresas que arrancam terão uma estratégia? (parte I)"
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Recentemente citei Nassim Taleb:

"Organisms Are Populations and Populations Are Organisms"

É tudo uma questão de perspectiva e de grau de abstracção.
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Uma empresa, uma startup, é um organismo, é um ser vivo.
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Popper dizia que todo o ser vivo procura um mundo melhor, que todo o ser vivo está permanentemente ocupado na resolução de problemas, problemas que decorrem da apreciação da sua situação e do seu enquadramento, que procura melhorar. Viver é resolver problemas e, cada espécie representa uma tentativa de resposta situacional face às condições que encontra e que estão em constante evolução (ás vezes com alguns "black swans", acrescentaria Nassim Taleb). As respostas nunca são definitivas, porque o meio abiótico muda, e o que era verdade passa a ser mentira. Assim, uma espécie é uma hipótese de resolução de um conjunto de problemas em contínuo. Quando a hipótese deixa de resultar os indivíduos morrem e a espécie extingue-se ou evolui para outra hipótese.
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Popper dizia que o pensamento crítico dos humanos permitiu dar um salto grandioso na resposta à evolução do meio abiótico. Com o pensamento crítico deixamos de ser nós, os humanos, a hipótese e passaram a ser as nossas ideias a serem testadas e a morrer por nós quando falham o ajuste à realidade.
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Agora voltando às startups portuguesas e à generalidade das empresas portuguesas.
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Olhando para os números da mortalidade... será que podemos usar a explicação que poucas têm o pensamento crítico consciente, uma estratégia formal, para abordar o meio?
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Com pensamento crítico, com uma estratégia pensada, a gestão sabe que a empresa não está condenada a uma abordagem ao mercado. A empresa pode ver-se, pode pensar-se como um lançador de estratégias em busca de respostas positivas. E se uma estratégia não resulta, não é a empresa que fica de imediato condenada, há que reflectir e lançar uma nova hipótese.
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Será uma explicação razoável, para a elevada mortalidade, a ausência generalizada de estratégia nas startups?

Trecho inicial retirado de "Steve Blank clears the air on Lean Startup"
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Trecho seguinte retirado de "Looking to Join the Lean Start-up Movement?"

Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte II)

Parte I.
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Primeiro recordar este postal recente "Empreendedorismo e planos de negócio... um retrato da superficialidade". Depois, voltar ao texto de Steve Blank:

"But recently an important countervailing force has emerged, one that can make the process of starting a company less risky. It’s a methodology called the “lean start-up,” and it favors experimentation over elaborate planning, customer feedback over intuition, and iterative design over traditional “big design up front” development.
...
The Fallacy of the Perfect Business Plan.
According to conventional wisdom, the first thing every founder must do is create a business plan -a static document that describes the size of an opportunity, the problem to be solved, and the solution that the new venture will provide. Typically it includes a five-year forecast for income, profits, and cash flow. A business plan is essentially a research exercise written in isolation at a desk before an entrepreneur has even begun to build a product. The assumption is that it’s possible to figure out most of the unknowns of a business in advance, before you raise money and actually execute the idea.
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Once an entrepreneur with a convincing business plan obtains money from investors, he or she begins developing the product in a similarly insular fashion.
...
 After decades of watching thousands of start-ups follow this standard regimen, we’ve now learned at least three things:
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1. Business plans rarely survive first contact with customers. As the boxer Mike Tyson once said about his opponents’ prefight strategies: “Everybody has a plan until they get punched in the mouth.”
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 2. No one besides venture capitalists and the late Soviet Union requires five-year plans to forecast complete unknowns. These plans are generally fiction, and dreaming them up is almost always a waste of time.
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3. Start-ups are not smaller versions of large companies. They do not unfold in accordance with master plans. The ones that ultimately succeed go quickly from failure to failure, all the while adapting, iterating on, and improving their initial ideas as they continually learn from customers.
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One of the critical differences is that while existing companies execute a business model, start-ups look for one. This distinction is at the heart of the lean start-up approach. It shapes the lean definition of a start-up: a temporary organization designed to search for a repeatable and scalable business model."

Esta abordagem tem a vantagem de não exigir muito dinheiro à partida. O modelo clássico leva a que o empreender atire o dinheiro todo de uma vez para cima da sua intuição sobre o que vai resultar. Quando afinal descobre que errou o tiro e que o alvo está mais ao lado... já não há capital para corrigir o tiro.
A abordagem lean-startup propõe que se gaste o mínimo enquanto não se tiver a certeza que se descobriu o que o mercado realmente pretende.
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Continua.

Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte I)

E voltando ainda mais uma vez às figuras sobre a taxa de mortalidade das novas empresas em Portugal:

Faz sentido reflectir sobre o artigo que a HBR vai publicar no seu número de Maio deste ano "Why the Lean Start-Up Changes Everything" porque o autor, Steve Blank, escreve:

"While some adherents claim that the lean process can make individual start-ups more successful, I believe that claim is too grandiose. Success is predicated on too many factors for one methodology to guarantee that any single start-up will be a winner. But on the basis of what I’ve seen at hundreds of start-ups, at programs that teach lean principles, and at established companies that practice them, I can make a more important claim: Using lean methods across a portfolio of start-ups will result in fewer failures than using traditional methods.
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A lower start-up failure rate could have profound economic consequences. Today the forces of disruption, globalization, and regulation are buffeting the economies of every country. Established industries are rapidly shedding jobs, many of which will never return. Employment growth in the 21st century will have to come from new ventures, so we all have a vested interest in fostering an environment that helps them succeed, grow, and hire more workers. The creation of an innovation economy that’s driven by the rapid expansion of start-ups has never been more imperative."

Continua.

Para quê inventar a roda?

A propósito do tema "Governo quer atrair doentes estrangeiros para turismo de saúde":

"Ministros da Saúde e da Economia planeiam internacionalização do SNS e da prestação privada em áreas como transplantação, reprodução ou termalismo. Norte da Europa. PALOP e Estados Unidos são potenciais clientes
...
O plano é vender desde assistência médica muito especializada a cuidados de bem-estar, em pacotes com viagem e hotel incluídos. Na Europa. na diáspora e nos EUA. A 'carteira de serviços' já está a ser trabalhada por um grupo multissectorial - formalmente constituído no início do mês - e deverá ser apresentada logo nos primeiros meses de 2013."

Pessoalmente, nos últimos meses, tenho tido conhecimento indirecto de vários casos em que pessoas dos PALOP têm recorrido à saúde pública em Portugal.
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Usando a terminologia de Steve Blank para as startups, em que tipo de mercado incluir este projecto?
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A abordagem do tal grupo multissectorial devia ter em conta o tipo de mercado. Depois, o referido grupo multissectorial está a preparar uma 'carteira de serviços'... isso é começar pelo fim, isso é começar pelo que se tem e arranjar maneira de empurrar potenciais clientes para a oferta que se tem.
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Quantos estrangeiros recorrem ao SNS de forma deliberada, de forma planeada? Recorreram a que serviços? Por que optaram por Portugal? O que fazem no seu país de origem?
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Para quê inventar a roda? Por que não começar pelos clientes que não precisaram de incentivos do governo português, para perceber quem são as pessoas, o que as motiva e o que valorizam.

A minha interpretação

Primeiro vi o vídeo "Amanda House, YoPro Co-Creator: Loblaws Reneged On Deals, Ruined My Business" e retive: Um produto inovador, patenteado, vencedor de vários prémios. E os problemas que surgem na relação entre uma pequena empresa e a grande distribuição.
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Depois, leio "Amanda House, YoPro Co-Founder, To Meet With Loblaws' Galen Weston After Video Goes Viral" e retenho:

"She alleges that Loblaw, on two occasions, promised to sell the couple's low-fat, high-protein frozen yogurt product at their stores in Ontario and Quebec but then unexpectedly reneged on their offers.
House says their products were not placed in freezers at hundreds of stores as promised, but a small order was made for a handful of stores with little marketing and signage."

Não sei quem tem razão nem é esse o meu ponto.
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Uma pequena empresa, uma startup não tecnológica desconhecida, com um produto patenteado, sinónimo de inovador, sinónimo de novidade, vencedor de vários prémios, não deve querer começar a sua vida ligada a contratos com a grande distribuição.
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Recordando a curva que aprendi com Moore:

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A grande distribuição tem como clientes a grande massa que está para lá do "chasm".
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Uma startup desconhecida com um produto inovador ainda está a trabalhar para o conjunto de clientes que estão para cá do "chasm", esse tipo de clientes visita outro tipo de lojas mais especializadas. A grande distribuição pode testar a aceitação do produto inovador numas prateleiras escondidas, mas não vai ser ela a fazer o marketing necessário para educar potenciais clientes.
Se o teste não resulta, descontinuam-se as encomendas. Não é nada pessoal, é antes um erro de "casting", um produto inovador não devia aparecer nas prateleiras da grande distribuição sem antes ter vencido o "chasm".
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Um produto inovador numa categoria é um produto em busca de um mercado, um mercado novo. Assim, devia concentrar-se naquilo a que Steve Blank chama de "Customer Development" em vez de se atirar para os braços da grande distribuição logo a pensar na fase da replicação. Primeiro, para um mercado novo (ver "4 Types of Markets, 4 Ways to Gauge Them"), antes do "Company Building" deve vir o "Customer Discovery", o "Customer Validation" e o "Customer Creation".

Um bom marketing pode fazer a diferença

Excelente mensagem de Steve Blank em "Lean Startup Legend Steve Blank Discloses His Most Daring Guerrilla Marketing Tactics".

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Imaginem uma PME à rasca, incapaz de dar o salto qualitativo que persegue. Qual a primeira pergunta a colocar?

"Steve's first question was, “Who are our customers?" (Moi ici: A nossa primeira pergunta-chave, aquela que classificamos de a mais importante) He was disappointed to hear "17 answers" from "14 people." (Moi ici: Situação muito comum nas PMEs... a dispersão, a falta de clareza, a falta de concentração é, tantas vezes, a morte do artista)

O importante é conhecer bem os clientes:

"wrote a questionnaire and called 300 customers. I very quickly discovered that... SuperMac's main customer base were (Moi ici: Quem são os clientes-alvo) color desktop professionals. I also found out they only cared about four applications... (Moi ici: O que procuram e valorizam? A segunda pergunta, a que permite fazer a caracterização dos clientes.alvo) and they only read three publications that mattered. (Moi ici: Onde procuram informação? Quem os influencia?) All of a sudden I now had customers telling what market, how to reach them and what applications are important.

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And then they said one thing that most marketers go their whole career never hearing, 'Listen Steve, price is irrelevant, it is speed that matters.' We had been pricing our graphics cards to be a low-cost provider. These people were telling us we had permission, if we made the fastest board around, we can charge anything. The first thing I did was raise our prices."  (Moi ici: Outra situação que me exaspera e que costumo encontrar nas PMEs, a facilidade com que deixam dinheiro em cima da mesa... porque pensam que os clientes só valorizam o factor preço)

Depois, Steve ilustra uma falha que os departamentos de marketing costumam exibir.

"the marketing team equated its function as the creation of marketing work products" (Moi ici: Já apanhei departamentos com esta doença, sempre muito interessados no envio dos postais de Natal mas sem qualquer pista sobre o conteúdo das mensagens)

Depois, Steve dá uma lição sobre como o marketing pode dar uma ajuda séria:

"“Marketing is not marcom (marketing communications) and it's not product management. Marketing's job is to make... the VP of Sales the richest person in the company. How does marketing do that? Well, marketing's job number one was to understand customers' needs, desires, etc. and make sure engineering understood those (as well). Number two (was) to create end-user demand and drive it into our sales channel. (Moi ici: Isto significa, no B2B, trabalhar mensagens para os clientes dos clientes) Number three (was) to make our products understood by our sales force and channels."" (Moi ici: Ainda na passada semana, na definição de uma das iniciativas estratégicas de uma PME, apareceu este tema. A empresa, para subir na escala de valor desenvolveu novos serviços. Depois, os comerciais não se sentiam seguros a apresentar os novos produtos. Solução: criar um mecanismo para que o serviço de marketing ajude a formar os comerciais e produza exemplos e casos que ajudem os comerciais a actuar)

Empreendedorismo e planos de negócio... um retrato da superficialidade

Ontem, o JdN trouxe o suplemento "investimento & inovação & pme" com o tema principal "Incubadoras são um trampolim para o mundo".
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Na página II encontrei esta notícia "PME com ajuda na consultoria" onde se lia:

"As Pequenas e Médias Empresas (PME) vão poder beneficiar de apoios comunitários para pagar despesas com serviços de consultoria, apoio à inovação e protecção de propriedade intelectual, com um limite de 200 mil euros durante três anos. A alteração ao regulamento do Sistema de Incentivos à Qualificação e Internacionalização de PME, torna elegíveis as despesas com este tipo de serviços e cria um "Vale Empreendedorismo" para apoiar empresas com menos de um ano na elaboração de planos de negócios e protecção e comercialização de direitos de propriedade intelectual e industrial."

Depois, na página VII são apresentadas 5 dicas para quem pensa em incubar um negócio:

1. Definir a ideia
2. Fazer um plano de negócio
3. Escolher a incubadora
4. Aproveitar o networking
5. Não fechar a porta à saída

Interessa-me a dica nº2, onde ainda se pode ler:
"Estude a viabilidade económico-financeira do seu projecto, tenha em conta o mercado e questione..."
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Juntar empreendedorismo, inovação, statups e ... plano de negócio é uma ideia tão obsoleta!!! Por onde têm andado? Não têm assistido à revolução no mundo das startups?
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Steven Blank em "The Four Steps to the Epiphany" escreve:

"A fundamental truth about startups that is completely ignored ... is that they are not all alike. One of the radical insights that guides this book is that startups fall into one of four basic categories:
• 1.Bringing a new product into an existing market
• 2.Bringing a new product into a new market
• 3.Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a low-cost entrant
• 4.Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a niche entrant."

As  startups não são todas iguais. Uma colega da minha mulher abriu, aqui em Estarreja, mais um ponto de venda de jornais e revistas (escolha 1), dois trabalhadores saem de uma empresa e montam uma nova, para produzir o mesmo tipo de peças injectadas que a empresa de onde saíram (escolha 1)... nestas empresas com menos de um ano de idade faz sentido falar em plano de negócio. Contudo, nos exemplos de startup apresentados no suplemento (iClio; BikeTreino e Biosurfit) temos outros tipos (escolhas 2, 3 e 4(?)). Nestes casos, como é possível falar de plano de negócio logo à partida? O produto está definido? Quem são os clientes-alvo? Qual o tamanho do mercado? Ainda ontem de manhã estive numa empresa industrial onde há anos um dos empresários me contou, enquanto se ria, como o plano de negócios que tinha feito com tanto cuidado para a sua startup, ficou desactualizado no dia em que o entregou, para obter um subsídio, ao ler um artigo numa revista técnica.

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"What’s important to know now is that the traditional product development model at times succeeds in getting a product out the door into a known market with known customers (choice 1). Executing past practices in this Market Type may work if the market is similar to past experiences. However, since the majority of startups are not going after known markets (falling into the second and third categories), they don’t have a clue where their customers are."

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"Since the four types of startups have very different rates of customer adoption and acceptance, their sales and marketing strategies differ dramatically. Even more serious, is that each Market Type have radically different cash needs. A company creating a new market might be unprofitable for 5 or more years, while one in an existing market might be generating cash in 12-18 months. As a result, the product development model is not only useless, it is dangerous. It tells the finance, marketing and sales teams nothing about how to uniquely describe and sell for each type of startup, nor how to predict the resources needed for success."

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"I’ve argued that the product development model leads to fundamental and often fatal errors in the first year or two of a startup’s life. We can sum up these errors in terms of three unrealistic expectations:
• That the product development diagram can be relied upon to guide activities that have nothing to do with product development—namely, finding customers, a market, and a viable business model.
• That Customer Development will move on the same schedule as product development.
• That all types of startups and all new products will achieve acceptance and deployment at the same rate, namely starting at First Customer Ship.
In addition to these three errors, there is one more. Startups face enormous pressure from their investors to become profitable. Sometimes, to get funded, these new ventures make unrealistic financial assumptions – about market size, growth or simply ignoring the consequences of the Market Type they have chosen. These optimistic expectations become the plan of record, forcing execution towards unrealistic and unachievable goals."

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Depois, Steven Blank recorda a figura que descobri com Geoff Moore:

Quando uma startup, quando um grupo de empreendedores não está na escolha 1, ainda tem de desenvolver o cliente, ainda tem de descobrir, de criar o mercado. E os clientes da novidade (entusiastas tecnológicos e visionários) pertencem a uma estirpe diferente do "mainstream market" (pragmáticos e conservadores), por isso é que Moore fala de "The Chasm"... os entusiastas e visionários podem estar entusiasmados mas nunca haver massa crítica para a empresa avançar para lá de um pet-project  Nessas condições não faz sentido falar de um plano de negócio. Um plano de negócio concentra uma empresa, uma startup, na execução... mas executar o quê? Já têm o produto estabilizado? Já sabem quem é o cliente? Já sabem qual a dimensão potencial do mercado? Já sabem quais os canais onde apostar? Como tantos dizem, um plano de negócio desse tipo, já está obsoleto antes da tinta com que é impresso secar no papel. Vale a pena procurar na internet o exemplo do fracasso da Webvan, um falhanço em grande, tinham dinheiro e avançaram em grande para a execução do plano de negócio... numa escolha 2.

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Steve Blank, um serial startuper bem sucedido, costuma dizer

"“No business plan survives first contact with customers.”"

"Instead, Blank and the others have been pushing business models as an alternative means for capturing the essence of your business. Blank argues, “A business model describes how your company creates, delivers and captures value. It’s best understood as a diagram that shows all the flows between the different parts of your company. This includes how the product gets distributed to your customers and how money flows back into your company. And it shows your company’s cost structures, how each department interacts with the others and where your company can work with other companies or partners to implement your business.”
Rather than investing 3 – 6 months in researching the market, (Moi ici: Claro que os consultores que vivem da produção de planos de negócio não gostam) developing hypotheses and writing a 100 page tome that no-one (not even your investors) will ever read, the business model evangelists argue that time would be better spent designing and TESTING the hypotheses of your model. And the mechanism for tracking your business model should be a single canvas rather than the traditional report."

Depois, em 2009, Alex Osterwalder publica "Business Model Generation" e surge uma forma de ultrapassar a escrita dos Planos de Negócio (basta ouvir os primeiros 60 segundos)

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Em 2012, Steve Blank e Bob Dorf publicam "The Startup Owner's Manual" de onde retiro:

"A startup is not a smaller version of a large company. A startup is a temporary organization in search of a scalable, repeteable, profitable business model."
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"Winners recognize their startup is a series of untested hypotheses.
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On Day one, a startup is a faith-based initiative,,, it's unknown whether the features appeal to customers.
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Relentless execution without knowing what to execute is a crime." (Moi ici: E o que é um plano de negócio? Executar com base em quê? Com base na fé pura e simples?)

Quem trata destes "Vale Empreendedorismo" e quem escreve estes suplementos não devia saber destas coisas? Que mensagem, que sinais transmitem?

Como uma startup (parte III)

Parte I e parte II.

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O que acontece a uma empresa com muito dinheiro que resolve investir numa nova geografia, numa nova cultura:

"consider what happened to Kellogg when it first attempted to enter the Indian market in the early 1990s.The logic behind its decision appeared to be unassailable. With $3.8 billion in revenue and a whopping 40% share of the U.S. ready-to-eat cereal market, Kellogg was the market leader in its home base. And with sales in nearly 150 countries, it already had a formidable international presence. India was home to 950 million possible new consumers. If Indian consumers would eat as much cereal, on average, as Americans, then just 2% of the population would generate more revenue than the entire U.S. market. Surely, Kellogg could capture 2% of this vast group with a little bit of innovation.
Buoyed by this optimism, Kellogg invested $65 million in establishing an operational and marketing presence to launch Corn Flakes, Wheat Flakes, and its "innovation" — Basmati Rice Flakes — throughout the country. "Our only rivals," declared the managing director of Kellogg India, "are traditional Indian foods like idlis and vadas."

20 anos depois...

"But by 2010, Kellogg had managed to capture considerably less than 1% of the population, generating revenues of only $70 million.
How is it possible that Kellogg could envision building a $3 billion business in India, invest $65 million in the first year alone, and end up, 16 years later, with only $70 million in annual revenues? And how can other business leaders avoid making similar mistakes?"

A explicação para o fracasso encontra-se no artigo "Are You Targeting a Phantom Market?". Contudo, o ponto que aqui queria realçar é este:
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E se a Kellog fosse uma PME sem uma almofada de dinheiro para gastar, como poderia entrar num mercado desconhecido?
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Como uma startup em busca de um modelo de negócio escalável.
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Primeiro: existe mercado? O principal erro é pensar que se sabe o que é que o mercado precisa! Daí o grito "Get out of the building!!!"

"1. What jobs were people trying to accomplish when they either bought the current offerings in the breakfast food market or made breakfast from scratch at home?
2. How (and how well) did those products actually accomplish those jobs?
3. What offering could Kellogg profitably devise that could fulfill those jobs better?"

O conselho de Steve Blank...
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"The customer discovery process searches for problem/solution fit: "have we found a problem lots of people want us to solve (or a need they want us to fill)" and "does our solution solve the problem in a compelling way?"
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A história da Zappos é um bom exemplo de como a falta de dinheiro só faz bem a uma startup que ainda não descobriu um modelo de negócio escalável.
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BTW, quando somos todos tão críticos das capacidades de gestão dos empresários portugueses, e quanto mais longe do fenómeno mais críticos, seria bom recordar estes exemplos perpetrados por gente com todas as formações e MBAs que nos possamos lembrar.