Fugir da "rat race" (parte II)

Parte I. 

"Outperforming your more resilient competitors is possible in the short run.

And if you’re lucky a few times in a row, you get access to more capital or more customers and you can do it again, at a bigger scale, leaving your thoughtful, slack-enabled competitors in the dust.

Until you crash.

And you always will. Because optimized systems cannot thrive in a changing world.

If you don’t want to crash, don’t compete in marketplaces where optimization is required."

Trecho retirado de "The paradox of brittle" de Seth Godin.

As PMEs devem buscar uma abordagem mais equilibrada, criando espaço para adaptação e mudanças, ao invés de se focar exclusivamente na eficiência imediata. Isso pode significar ter flexibilidade em processos, stock e operações para lidar com imprevistos e oscilações de mercado. Recordar "Eficiência qb". Uma PME não pode competir directamente em termos de preço ou eficiência, por isso, ela deve evitar esses mercados. Em vez disso, pode optar por nichos onde a personalização, inovação, qualidade e a relação com o cliente são mais valorizados.

As PMEs devem construir operações que sejam duráveis e sustentáveis no longo prazo, com capacidade de absorver choques. Isso pode ser feito através da diversificação de clientes, inovação constante e flexibilidade para ajustar processos conforme necessário.

Ter "slack", ou seja, uma margem de flexibilidade, permite que uma empresa responda a mudanças repentinas, algo essencial para navegar em mercados incertos. Assim, manter uma certa ineficiência controlada, como stocks maiores, equipa de prevenção, ou processos mais flexíveis, pode parecer ineficaz a curto prazo, mas traz vantagens no longo prazo ao permitir que a empresa responda rapidamente às mudanças de mercado ou a crises imprevistas.

As empresas que perseguem a eficiência extrema muitas vezes ficam presas a modelos que não permitem inovação ou adaptação rápida. As PMEs podem-se destacar ao inovar constantemente e oferecer algo diferente aos clientes, seja um produto único, um serviço excepcional ou uma experiência personalizada. Isso torna-as menos vulneráveis à pressão de preços e à optimização desenfreada.

Um sistema optimizado pode ser eficiente em termos de transacções, mas não necessariamente em termos de construir relacionamentos duradouros. As PMEs devem focar-se em criar relações profundas com seus clientes, colaboradores e parceiros. Um relacionamento de confiança é mais difícil de ser abalado por crises de curto prazo, ao contrário de sistemas puramente optimizados e transaccionais.

Sistemas optimizados funcionam bem em ambientes estáveis, mas tornam-se frágeis num mundo em constante mudança. As PMEs devem aceitar que o mundo dos negócios é volátil e imprevisível. Estar preparado para a mudança, em vez de operar sempre no limite máximo de capacidade, pode ser a chave para sobreviver e prosperar em tempos de incerteza. Recordar o exemplo dos nabateus:

"BTW, este fim de semana vi num canal do cabo, tipo National Geographic(?), um documentário sobre os Nabateus e a civilização de Petra. Uma parte desse documentário não me sai da cabeça... a parte em que se refere a técnica dos Nabateus para transportar água ao longo de km e km. Eles desenhavam a inclinação das tubagens não para a máxima eficiência de caudal transportado mas para a mais eficaz. A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens."

"unless we know what kind of quest those people are on"

Relacionar:

"Our job is never to exploit the customer’s circumstances. [Moi ici: BTW, quantos programas directos de televisão conseguem vencer este teste?] It’s to help improve them where we can. No matter what we’re selling, we can’t serve the people we want to engage with or create change for the better unless we know what kind of quest those people are on."

Com este outro texto:

"The reason that so many people hesitate to go into sales is because they feel that selling is asking for a favor.
...
if you’re busy selling a product that people don’t wanna buy and creating discomfort as you do so, I think you should sell something else.
...
not view selling as manipulation, not do selling as something we do to people, but do it as something we do with people.
...
So, if you are in a corner where you’re going to have to exert social or other pressure to create the tension to get someone to buy something from you that you actually don’t think they should buy, that you’re doing it for the commission, then you’re not a professional."

Trecho inicial retirado de "Understanding The Arc Of Your Customer’s Story"

"It's not "less."

As PME portuguesas que souberam dar a volta na maioria dos sectores transaccionáveis (recordar a quantidade de recordes de exportações sectoriais de 2016) depois do choque chinês, quase todas encolheram para se renovarem estrategicamente e subiram na escala de valor:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

Recordar "O choque chinês num país de moeda forte (parte II)"

Por isso, esta frase de Seth Godin:

"The opposite of "more"
It's not "less."
.
If we care enough, the opposite of more is better."

Faz todo o sentido.

Em vez de produzir mais e mais, em vez de apostar na escala, no vómito industrial, encolher para subir na escala de valor e trabalhar para quem ouve os risos na vinha.

Válido para pessoas e para empresas

"No is the foundation that we can build our yes on."

Trecho retirado de "No is essential"

E se seguisse a mesma via?

Há dias Seth Godin escreveu um postal curto onde se podia ler:

"Instead of outthinking the competition...

it's worth trying to outlove them.
Everyone is working hard on the thinking part, but few of your competitors worry about the art and generosity and caring part."  

Hoje, recebo um e-mail (obrigado Carlos) com o relato de uma história neste campo:

"Competing Against The Nicest Guy In Town"

O texto começa assim:

"The federal government spends about $7 billion a year on crop insurance for U.S. farmers. Policies are sold by private companies, but the government sets the rates, so the companies can't compete on price."

E, porque as empresas não podem competir pelo preço, competem pela relação.
.
E se a sua empresa, independentemente do preço, seguisse a mesma via? 
.
Conhece os seus clientes?
.
O que lhes dá?
.
A base da pirâmide ou algo mais?

Para reflexão profunda

Para reflexão profunda, aplica-se a muita gente, a muitas instituições, à política, a muitas realidades:

"If you are selling tomorrow, be very careful not to pitch people who are only interested in buying things that are about today. It's virtually impossible to sell financial planning or safety or the long-term impacts of the environment to a consumer or a voter who is relentlessly focused on what might be fun right now.
.
Before a marketer or organization can sell something that works in the future, she must sell the market on the very notion that the future matters. The cultural schism is deep, and it's not clear that simple marketing techniques are going to do much to change it."

E se há uma tendência forte nas últimas décadas, no  nosso país e no resto do mundo, é a ascenção ao poder do curto-prazismo.
.
Texto de Seth Godin "Truth and consequences"

De onde vem a confiança

Ontem, com "A importância da relação com os clientes numa start-up" deu para reflectir sobre o papel e a importância de uma relação cliente-fornecedor.

.
E como é que se desenvolve uma relação?

Apostando na qualidade da interacção, momento-chave para a batota.
.
Quando se procura caracterizar o que pode contribuir para a satisfação de um grupo de clientes-alvo, quando a motivação para a relação não é o preço mais baixo, a confiança e a qualidade da interacção são fundamentais.
.
E como é que uma empresa que não pensa de forma sistemática na melhoria da relação, na melhoria da interacção, acaba muitas vezes a consegui-lo?
.
E mais, ninguém gosta de ser importunado por um vendedor que aparece para construir relação sem mais nem menos... mas, e quando o convite é feito pelo cliente?
.
Seth Godin, ontem, deu uma pista muito importante:

"Where does trust come from? .
Hint: it never comes from the good times and from the easy projects.
We trust people because they showed up when it wasn't convenient, because they told the truth when it was easier to lie and because they kept a promise when they could have gotten away with breaking it.
Every tough time and every pressured project is another opportunity to earn the trust of someone you care about."

Como escreve Kahneman, nós não recordamos o que vivemos, os clientes não recordam o mau bocado que passaram por causa de um produto entregue com defeito, nós recordamos as memórias que ficaram desse evento. Assim, uma reclamação de um cliente pode ser uma oportunidade para construir algo de interessante e, sem querer, uma empresa que não pensa de forma sistemática no aprofundamento da relação com o cliente, pode deixar uma impressão favorável num mundo em que ninguém se interessa e é tão fácil ignorar.

NÃO

A arte de saber dizer não! A disciplina da focalização
.
NÃO
.
Na linha de quais são as encomendas mais importantes

Se não se faz a diferença...

Imaginem uma empresa, uma loja, uma escola, uma unidade de saúde, uma farmácia, um café, ...
.
Imaginem que na Internet, na porta da entrada, afixavam este aviso:
.

Esta organização, com muita pena dos seus membros, vai ter de fechar no próximo mês!

.
Quantos clientes e utentes ficariam preocupados?
.
Quantos manifestariam a sua indignação?
.
.
.
Qual é a marca que uma organização está a deixar na mente dos seus clientes? Faz a diferença ou é só mais uma?
.
.
Aproximam-se tempos em que esta busca interna sobre o porque se existe será mais importante do que nunca.
.
Se não se faz a diferença é-se mais um, é-se massa, é-se indiferença, é-se amorfo, é-se dispensável.

I love this

Durante milénios vivemos num mundo sem limites, podíamos ir caçar a um couto diferente todos os dias. Nós, humanos, crescíamos e o mundo crescia connosco.
.
Até que chegamos aos confins do mundo... até que o mundo é, verdadeiramente uma aldeia ... não, melhor ainda, até que o mundo é uma barcaça no espaço.
.
Se não há mais coutos de caça novos, convém gerir melhor aqueles que temos e, convém começar a pensar de uma forma diferente.
.
"Dancing faster than ever, but why?"