Market Networks

Mais uma peça no sentido de Mongo, no sentido de empresas mais pequenas, no sentido da democratização da produção. Tenho chamado a atenção para um futuro de plataformas cooperativas ou de 2ª geração, por contraponto às do tipo Uber ou Airbnb e, agora, encontro esta terminologia: Market Networks.
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Este texto "From Social Networks To Market Networks" descreve uma evolução que reduz os custos das transacções, (recordar Coase) democratizando ainda mais o acesso de pequenas organizações, capazes de coordenarem equipas de indivíduos e outras empresas ao estilo dos projectos de Hollywood.

"This many-to-many transaction pattern is key. HoneyBook is an N-sided marketplace — transactions happen in a 360-degree pattern like a network. That makes HoneyBook both a marketplace and network.
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A market network often starts by enhancing a network of professionals that exists offline. Many of them have been transacting with each other for years using fax, checks, overnight packages and phone calls.
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By moving these connections and transactions into software, a market network makes it significantly easier for professionals to operate their businesses and clients to get better service."

Co-criação de propostas de valor

Uma vantagem da aprendizagem do auto-didacta é que quando descobre, ou quando emerge na sua consciência, a importância de um tema, a sua mente está receptiva a sorvê-lo. E, talvez por isso, de repente começa a descobrir esse tema em todo o lado... parece que eles vêm ter consigo.

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Ainda há dias escrevi sobre as propostas de valor recíprocas, a propósito de um artigo de 2008 de Ballantyne que li muito recentemente.

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Pois bem, esta semana aproveitei a disponibilização ao público dos papers apresentados na conferência OTAGO 3 na nova Zelândia para ler "Introducing the concept of a value proposing platform: A practice-centric view of value cocreation" de David Sörhammar e Christian Kowalkowski:

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"It has theoretically been argued that value propositions are not predefined by firms, but are jointly crafted and established in interactive processes of reciprocal communication. This dialog facilitates a process in which the value perspectives of interdependent resource‐integrating actors become linked through interactions, recognizing that not only sellers but also customers can initiate value propositions. Hence, a value proposition is defined as a reciprocal promise of value, operating between resource integrating actors seeking an equitable exchange. (Moi ici: Cá estão as propostas de valor recíprocas... cá está a justificação para o armadilhar, cá está a justificação para o pensar que, assim como o cliente escolhe o fornecedor, o fornecedor pode/deve escolher o cliente. Como aprendi com Terry Hill: as encomendas mais importantes são as que se rejeitam)

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the cocreation of a value proposition in practice is conditioned both by the activities taking place on the value proposing platform and by elements that are external to the resource‐integrating participants’ dialogue. ... As the value proposing platform both delimits and enables participation in a cocreative practice, it is crucial for managers to thoroughly reflect on what a proper outline of a value proposing platform is in each cocreative endeavor. (Moi ici: "Value proposing platform"... há dias, numa acção de formação perguntaram-me "Qual é a sua finalidade para a acção como formador? Pensei logo na diversidade de expectativas dos formandos... diferentes sectores, diferentes economias, diferentes experiências, diferentes histórias, diferentes desafios... um formador e uma acção de formação... uma plataforma para tentar ir ao encontro de muitas expectativas e histórias pessoais)

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A fundamental viewpoint within S‐D logic is that firms cannot deliver value unilaterally but can only facilitate the creation of value through initiating or participating in developing value propositions, since value is always determined by the beneficiary and is subjectively measured as value‐in‐use. (Moi ici: Este período é fundamental. Não há valor acrescentado... só valor acrescentado em potencial. Por mais trabalho que se incorpore numa oferta... se ela não tiver valor para um cliente... não vale nada) Thus, an essential argument is that firms ought to approach the creation of value with a cocreative mindset.

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The common denominator within these streams of literature is their illustration of the phenomenon of value creation as a process taking place in larger value‐configuration spaces, involving several value creating networks. (Moi ici: "Several value creating networks"... os many to many de Gummesson, a porta aberta para as jogadas não lineares... e a explosão de combinações que gera Mongo)

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value constellations are configurations of firms and customers who are linked through a coordinated set of activities with the purpose of creating value. In accordance with the move from value chains to value constellations, Prahalad and Ramaswamy discuss the necessity for firms to have robust “experience networks” in order to take the step away from the firm‐centric supply chain view. Experience networks are discussed as formations of firms who strive towards providing individual customers with experience environments in which value is cocreated. (Moi ici: Isto é pura poesia... uma frase simples, enxuta que encerra em si o essencial: a criação de um conjunto de experiências durante o uso, que fazem emergir a sensação de valor junto do cliente. O valor não é criado no acto de compra, no acto de troca. No acto de troca, troca-se dinheiro por uma expectativa de valor futuro durante o uso. Só a experiência de uso pode servir de confirmação, ou não, da expectativa)

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Cocreated value being embedded in personalized experiences implies that value propositions are not predefined by the firm but, rather, jointly crafted and established in interactive processes of reciprocal communication. Hence, unidirectional communication is replaced by dialog, facilitating a process in which the value perspectives of interdependent resource‐providing parties become linked in reciprocal promises. (Moi ici: "unidirectional communication is replaced by dialog"... quantas empresas dialogam com os seus clientes? Nem a Apple, nem o Continente o fazem... poucas, muito poucas o fazem)

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The cocreative practice of crafting and establishing a value proposition means that the value proposition becomes a starting point for negotiation with participating resource‐providing actors and if the parties involved wish it, a reciprocal promise is cocreated over time.

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the freedom users have to apply their knowledge with the purpose of developing a firm’s products and services, either individually or collectively. The solution space is in turn conditioned by what is called the firm‐constructed design limit; a firm’s prerequisites for, and decisions about, users’ freedom to individually and collectively innovate. Thus, the firm‐constructed design limit can be seen as establishing the platform upon which cocreation of innovation emerges. Cova et al. (2011) have recently argued that the platform, on which consumer practices can take place, is pivotal for cocreation of value as it frees creativity and know‐how of consumers, and channels their activities in the direction desired by the firm.

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an agora that enables the development of a value proposition that is crafted and established through dialog between resource‐integrating participants who apply their knowledge and competence, and who consider, adapt and adopt the knowledge and competence having been applied by the other participants.

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Cocreation of a value proposition is thus conditioned by the value proposing platform in that it delineates – both delimiting and enabling – the cocreative practice. (Moi ici: "both delimiting and enabling" uma proposta de valor co-criada resulta de uma trade-off. As restrições e constrangimentos aceites definem para quem trabalhar e com que vantagens. Definem também, para quem não trabalhar)

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the value proposing platform constitutes the delimitations an instigator outlines at the initiation of a cocreative endeavor. The platform is that which enables participation from resource‐instigators, and is as such crucial for the entire cocreative endeavor. Managers ought to strive towards finding a suitable balance in the outline of the value proposing platform as regards its openness; a too open platform could enable a dialogue that will not lead to that the instigator’s wants and needs are satisfied, whereas a too closed outline means that the possibility for the other participants to satisfy their wants and needs are reduced. Thus, managers outlining a value proposing platform must clearly establish its boundaries by framing and explicating the wants and needs vis‐à‐vis the cocreative endeavor of the firm that they represent."

Como reagir ao dono da prateleira

Quando o dono da prateleira impõe o seu poder:
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"Hipermercados não aceitam aumento do preço do vinho"
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A reacção de uns é: calar e aceitar, com o rabo entre as pernas:
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A reacção de outros é: calar e aceitar e, depois, baixar a qualidade do produto para  compensar a perda;
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A reacção de outros é: calar e aceitar e, mandar rezar missas de acção de graças, porque eles, os poderosos donos das prateleiras, até não foram tão maus assim.
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A reacção de outros é: rosnar e protestar e... já adivinharam? ... Come on é fácil..... sim, pedir a intervenção do papá-Estado para dar um tau-tau aos maus da distribuição.
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A reacção de outros é: saber que no fim, no fim, no fim, quem manda é o cliente do dono da prateleira, o consumidor. O meu vinho é mais um, ou é um vinho com personalidade própria? Se é mais um... realmente os tipos da distribuição têm razão. Se é um vinho com personalidade, vamos lançar a operação by-pass à prateleira e directo ao apreciador. Como?
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Há-de ser um misto de marca, de divulgação, de prateleiras especializadas, de internet, de participar em concursos de vinhos, de trabalhar com universidades, de ... ou seja, gente que estudou a lição dos frangos Purdue, por exemplo. Gente que pensa como aquele australiano "Não, não tenho uma adega, tenho uma boutique de vinhos"
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Imaginem que numa representação das relações comerciais, a área de cada circulo é uma estimativa do poder negocial de cada interveniente. Quando a relação é vista isoladamente, tradicionalmente. Um produz vinho, outro compra vinho para o vender e outro compra vinho para o consumir, temos:

Quando a relação é vista, como Gummesson a descreveu, "many-to-many" (Recordar os postais "Não é armadilhar...") e não se transacciona vinho mas: cultura, tradição, saúde, prazer, conhecimento, distinção, temos:

É um campeonato completamente diferente...
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Subam na escala de valor e abandonem o campeonato do preço, perdão, da quantidade, perdão, do private label...

Been there, done that and... moved on

Este postal é para iniciados... e receio confundir os não-iniciados.
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Uma das primeiras questões a colocar, para iniciar uma reflexão estratégica numa empresa é:
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Quem são os clientes-alvo?
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As empresas que não respondem a esta pergunta, ou que não são consequentes com a resposta, tratam os clientes como uma média, a miudagem, um perigoso fantasma estatístico (ver marcadores).
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Não trabalhar para clientes-alvo significa um passaporte para o stuck-in-the-middle, significa incapacidade para actuar num mercado polarizado, ou seja, o fim da linha para essas empresas que são incapazes de se definirem e de escolherem os clientes preferidos.
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Até aqui tudo bem e estou de acordo com Peter Fader "Customer Centricity":
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"Too many people think that being customer centric means doing everything that your customers want, and that's not the case. Being friendly and offering good service are a part of customer centricity, but they are not the whole thing. Customer centricity means that you're going to be friendly, provide good service and develop new products and services for the special focal customers -- the ones who provide a lot of value for you -- but not necessarily for the other ones. You need to pick and choose. Some customers deserve the special treatment, and if others want to buy from you, that's great, but they are not going to be treated the same.
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You are not going to ignore customers. You are not going to fire customers. (Moi ici: Depende, basta recordar as curvas de Stobachoff e os números de Byrnes. Ver marcadores) You are not going to treat them badly, but you will treat some better than others. You are going to be really careful about whom you choose to treat that way and what that treatment means. Does it mean you give those special customers absolutely everything? Maybe not. But you're definitely going to give them more consideration than customers who frankly are not worth that much to you.

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A requirement behind customer centricity is the ability to understand customers at a fairly granular level  (Moi ici: O que chamo: olhar olhos nos olhos, olhar na menina dos olhos dos clientes-alvos) and to be able to identify the customers or the segments of customers who are valuable from the ones who aren't. If you can't sort out your customers -- if you can't look at them and know who is good and who is bad -- then you can't be customer centric. That's step one.
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Step two is having an operational ability as well as an organizational capability to be able to deliver different products and services to different kinds of customers. (Moi ici: Construir, adaptar, um mosaico de actividades auto-reforçadoras. Ver marcadores) That's tough to do.

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Nearly every company on the planet is product centric. You look at their organizational chart, and it's broken up by different kinds of products. You look at the incentives. You look at the language they use. You look at the performance metrics that they rely on. It's all based on different kinds of products. The whole business model is based on producing something or a set of somethings in really high volumes and at really low costs, and that's going to drop to the bottom line. (Moi ici: Recordar aqueles postais recentes: parte I e parte II sobre tudo ser serviço e a co-criação)
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That's more or less business as usual. I'm not suggesting that it's easy, and I'm not suggesting that it's going away tomorrow. But I am suggesting that there are alternatives. If you organize the company around different types of customers and have customer segment managers who are just as powerful as today's product managers are -- giving them the right incentives and the right resources and tools -- that can actually be a more profitable way for many companies to go to market.

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(Moi ici: Now, quite a finale!)

One of the things that surprised me in the book is you say that "the customer" doesn't exist. We've been talking about customers all afternoon. What does that mean? (Moi ici: Recordar os postais do Senhor dos Perdões sobre a tolice da homogeneidade dos mercados)

Fader: One of the things that drives me crazy is when I hear managers or entrepreneurs talking about "the customer," doing back-of-the-envelope calculations about what "the customer" will be worth or discussing how "the customer" will respond to this kind of product or that kind of offer.
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By talking about "the customer" or by talking about "the average customer," that doesn't do justice to the vast heterogeneity and the incredible differences across our customers in terms of their propensity to buy, to talk to each other and to respond to different kinds of offers.

(Moi ici: Agarrem-se às cadeiras, mais um promotor de Mongo) Again, step one of being customer centric is not only acknowledging the heterogeneity, but celebrating it; saying, "Wow, all this heterogeneity is a great thing because it lets us pick and choose different kinds of customers!" (Moi ici: That's the spirit. Mais do que reconhecer e aproveitar a heterogeneidade dos mercados, é celebrá-la, é fazer batota para a aumentar, é assim que se torna a concorrência imperfeita e se criam monopólios de facto) When we say "the customer," we are selling ourselves short. I think it's important to not use those words and to always have a plural there."

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Depois de tudo isto, não posso estar mais de acordo com Fader ... tal como estávamos de acordo com Newton, até que apareceu Einstein... depois de identificarmos os clientes-alvo... descobrimos que isso é, cada vez mais, insuficiente!!! And we moved on.

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Temos de equacionar a cadeia da procura... como aqui relatei em alguns exemplos, uma empresa pode criar um modelo de negócio em que quem paga, o cliente-alvo, não é o foco principal. 

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Para lá da customer-centricity, temos de adoptar a balanced centricity, o many-to-many... (aqui, aqui e aqui)

The systemic nature of customer value

Ao longo da minha evolução profissional, que de certa forma se vai espelhando neste blogue, passei de clientes para clientes-alvo.
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Assim, comecei a trabalhar o conceito de proposta de valor num sentido que me levou, na prática, ao que Michael Lanning publicou em 1998 e que só li no ano passado:
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"The combination of resulting experiences, including price, which an organization delivers to a group of intended customers in some time frame, in return for those customers buying/using and otherwise doing what the organization wants rather than taking some competing alternative.”
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De clientes-alvo, com esta empresa, apercebi-me, encontrei-me numa situação em que o cliente-alvo não é o alvo das experiências a co-criar... fizemos o by-pass aos clientes-alvo, trabalhando com prescritores, com reguladores, com ... ou seja, de clientes-alvo passei cadeia da procura, rede da procura.
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Entretanto, com os nórdicos, Gronroos, Storbacka e Gummesson, os conceitos de balanced centricity e many-to-many entraram no meu modelo mental.
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Desta forma fica mais complicado definir o que é a proposta de valor de uma empresa inserida numa cadeia da procura, inserida numa rede de many-to-many... não é só para um grupo de "intended customers" (o grupo de italianos que ontem, às 18h30 saíram de metro do aeroporto para a cidade do Porto são clientes-alvo do metro, são clientes-alvo do hotel onde ficaram hospedados... mas como foi feita a ligação comercial hotel-turista? E se o turista gosta do hotel mas detesta a cidade? E se o turista gosta do hotel e da cidade mas receia pela sua segurança? E se o turista gosta do hotel e da cidade, não tem receios de segurança mas apanha uma intoxicação alimentar...
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Assim, foi mais uma peça do puzzle vivo que vai criando, alterando, mexendo, enriquecendo o meu modelo mental que encontrei neste artigo "The new meaning of customer value: a systemic perspective" de Mikko Pynnonen, Paavo Ritala e Jukka Hallikas (não é por acaso que estes temas são tratados por nórdicos... sobretudo finlandeses), publicado pelo Journal of Business Strategy VOL. 32 NO. 1 2011.
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"In a nutshell, the systemic nature of customer value reflects the fact that the value delivered (Moi ici "Value delivered"? Isso não se admite num artigo publicado em 2011... value co-created) to the customer is dependent on more than one attribute, and possibly on more than one firm. This means that companies operating in the world of systemic value find it hard to succeed with the help of traditional management theories and methods. This is where the systems-thinking perspective on customer value creation could offer valuable and insightful ideas and tools for management."
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"Traditionally, firms have sought to make profits from transactions. However, some firms realize that not all transactions have to generate money directly because in the world of systemic value, giving something for free enables even bigger profits somewhere else in the network." (Moi ici: Novo? Não, é aprender com a indústria farmacêutica e trabalhar os prescritores, por exemplo)
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Nunca esquecer aquela frase:
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NUNCA!
Nunca é tarde para aprender!
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Às vezes é demasiado cedo!!!
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Às vezes não temos estrutura mental, experiência de vida, vocabulário para perceber o que estamos a ver, ou a ler, ou ouvir, ou a sentir.

Da compra à experiência de uso... uma eternidade

Não compramos por comprar. Comprar não é um fim em si mesmo (talvez esta afirmação seja demasiado  peremptória... há, pelo menos, alguns casos patológicos que a podem desacreditar). Temos necessidades mais ou menos complexas e a compra representa uma troca, trocamos dinheiro por um bem ou serviço que, acreditamos, nos proporcionará uma experiência que procuramos e valorizamos. 

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No momento da compra, ou no momento em que decidimos trocar dinheiro pelo bem ou serviço, não podemos experienciar em simultâneo o valor que vamos obter. Há sempre um espaço de tempo, maior ou menor, entre a troca e a experiência.

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Assim, no momento da compra o que temos é uma proposta de valor, uma promessa sobre o valor que o cliente vai experimentar durante o uso.

Aquela frase que acabo de escrever a azul ali em cima... está-me a tentar, quase que me desvia do objectivo deste postal... o que se poderia escrever sobre as empresas que não cuidam da sua proposta de valor, que não reflectem sobre a promessa que vão fazer aos seus clientes... claro que resvalam para o pântano movediço da guerra do preço... mas adiante.
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Encontrei um postal super-interessante de Irene Ng sobre o que se passa naquele espaço de tempo que medeia o "momento da compra" da "experiência de uso":
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"So..... at a certain price or exchange value, the firm is asking the customer to do a few things at the point of purchase.
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First, the firm is asking the customer to imagine what the co-creation experience might be like. That's uncertainty no. 1 for the firm in pricing - I call this the uncertainty of imagination.
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If this is his/her repeat purchase, it's a lot easier BUT the context of experience might still change. That means thecontext/state of the experience may still change even on repeat purchase. I call this the uncertainty of context. ...
Also, the value from the experience is co-created - meaning it depends on the resources of the firm in its proposition, but also the resources accessible to the individual to co-create that value. This is the uncertainty of resources.

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Finally, the fourth uncertainty - that of the uncertainty of cognitive discounting. Remember that exchange value (price) is at the point of purchase and value-in-use is at the point of experience? And that there is a separation of time? Well, finance people are well acquainted with the notion net present value and cognitive discount is principally the same. We discount the value of the future value in different ways.

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These four uncertainties contribute to a valuation risk at the point of purchase - meaning that the person's idea of value-in-context or value-in-use will not just be what is promised by the firm (through advertising and promotion) but contributed by all these four uncertainties i.e. exchange value carries the risk from these four uncertainties inherent in value-in-use.
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Often, the firm only like to promise what they can deliver (Moi ici: A minha experiência não é bem essa, o mais comum é prometer coisas que sabe que não vai cumprir, prazos por exemplo) - which usually mitigates the uncertainty of firm's resources in co-creation for the customer. There are a few more uncertainties in there though - mostly from the customer side. And firms wonder why they can't get the price they want."

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E Irene Ng termina o postal "Value in use and exchange-value" com este esquema:

À luz do que penso (exemplos aqui e aqui) faria uma alteração ao esquema, ao "system of co-created experiences and interactions" acrescentaria para além do cliente e da empresa fornecedora, os outros intervenientes directos ou indirectos: reguladores, prescritores, partes-interessadas, ...

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E voltando aquela interrupção lá de cima, motivada pela frase a azul. Um fornecedor tem sempre uma proposta de valor, mesmo quando não a define. Quando não a define, a sua proposta de valor por desenho, por defeito, por exclusão é... o preço.

Many-to-many - o exemplo da NBA

Há dias escrevi este postal ""Key Partners" e o turismo" para dar uma ideia do que é isto de olhar para a cadeia da procura, de olhar para um negócio como um elo numa rede de many-to-many... uma constelação.
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Este infográfico:

Sobre as implicações da paragem da NBA, serve também para identificar uma parte da rede "many-to-many" que vive do campeonato.