Lições da andragogia

"When you're training or coaching, it's tempting to give people a general principle and follow it up with applications. Resist that temptation. We learn best when we get a concrete example first and then the principle. You can make things even more effective if you give several examples and let your team members develop the principle. It takes longer than just telling them the principle, but the learning is better.
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Concrete first. Abstract second."

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Trecho retirado de "Don't give them a principle, give them an example"

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"Most of us know too much. The problem with knowing how our business is going is what we know is almost always more of a problem than what we don’t know. Why? Because “WHAT WE KNOW” is the most likely thing to keep us from finding out what we don’t.
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It’s bigger than being close-minded, it’s more like being “finish-minded”. “I’ve got this all figured out. There’s not much more I need to know.”"

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Trecho retirado de "What are you pretending not to know?"

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Outra grande lição da andragogia: 1º dinamitar as certezas que impedem o adulto de mudar

Mongo e os consultores de compra

Quando há dias escrevi os dois postais intitulados "O regresso do alfaite e da modista" estive para abordar um outro ponto. Contudo, acabei por não o fazer. Agora, cá vai, por causa de uma provocação do André Cruz.
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Mongo pressupõe a explosão da oferta. Em vez de uma oferta monolítica, uma oferta dispersa por n nichos dos mais diversos.
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O que acontece quando a oferta explode?
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Barry Schwartz chama a atenção para o paradoxo da escolha, quanto mais opções de escolha, mais difícil é escolher.
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Assim, a par da explosão da oferta numa multidão de nichos surge necessidade de alguém que ajude a comprar: um consultor de compra!!!
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O que tem acontecido ao negócio de venda de automóveis neste país?

• (Setembro de 2009) "Desemprego em cadeia está iminente"
• (Novembro de 2009) "Oito mil "stands" e oficinas podem fechar em 2010"
• (Outubro de 2011) "Derrapagem na venda de carros ameaça milhares de empregos"

E que tal no sector da venda de automóveis em Portugal existir uma empresa que há quatro anos consecutivos vê as suas vendas crescer mais de 20% ao ano?

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"A MBM mobile™ pertence ao Grupo Lufthafen S.A., organização que foi recentemente laureada pela Revista Exame (Maio de 2011) como uma das empresas gazela com indicadores de negócio sustentáveis (crescimento igual ou superior a 20% por ano, durante um período de 4 anos) em Portugal, ocupando deste modo, o 18º lugar na classificação, no universo das 202 melhores empresas."
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O que me saltou à vista? Verem-se como ... consultores de compra!!!
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"Somos uma empresa portuguesa dedicada à consultoria e comercialização automóvel, especialista em soluções B2C no mercado nacional e internacional.
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Aconselhamos sobre tudo o que envolva a aquisição de um automóvel, desde a marca ao modelo, ao equipamento e motorizações, passando pelo combustível à escolha do melhor financiamento, se necessário. Os consultores detêm o Know-how necessário para lhe prestarem um serviço tão qualificado quanto personalizado. É verdade que o nosso objetivo é vender durante esse processo de consultoria, mas não o fazemos sem antes auscultar as suas necessidades. Só assinará um contrato connosco se for essa a sua intenção e se a viatura corresponder exatamente às suas necessidades."

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Não dá que pensar?

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Até para quem pensa que para ter sucesso uma farmácia tem de ser mixuruca há lições a aprender com esta empresa (MBM mobile™).

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Mongo vai exigir por todo o lado consultores de compra, tanto podem ser profissionais que medeiam a relação B2C, como podem ser profissionais que fazem parte dos quadros das empresas que tentam seduzir os seus clientes-alvo.

Qual o racional?

Voltar ao escudo e desvalorizar a moeda para ser mais competitivo é a receita de João Ferreira do Amaral.
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Excluindo os combustíveis e lubrificantes, que são e serão sempre importados, Portugal exporta mais do que importa.
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Como é que a desvalorização da moeda iria tornar o país mais saudável?
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Será que quer competir no low-cost? E conhece os números?

Afinal não era falta de peças

"Renault vai encerrar temporariamente fábricas na Europa para reduzir stocks"

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"Autoeuropa em risco de falhar meta de produção este ano"

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"Especulação (parte II)" e "Especulação"

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Dentro de meses teremos o governo com uma espécie de "cash for clunkers" para apoiar a Renault, a VW, a Fiat, a Peugeot, ...

eheh, os convidados dos Prós e Contras não são capazes de explicar isto (parte III)

"Comparando Agosto deste ano com o período homólogo do ano anterior, as novas encomendas à indústria aumentaram 6,2% na Zona Euro e 6,5% na União Europeia, enquanto em Portugal cresceram 13,5%"

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Trecho retirado de "Fábricas: encomendas na Zona Euro crescem 1,9%"

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Dados do Eurostat.

Já sabem a minha resposta

"Can You Have a Meaningful Balanced Scorecard without a Strategy Map?"
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Claro que já sabem a minha resposta.
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E cada vez fico mais ciente da importância do desenho prévio de um mapa da estratégia como uma ilustração das relações de causa-efeito que suportam, que sustentam as sinergias entre as diferentes partes de um modelo de negócio.
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Como referia @ireneclng no Sábado passado no twitter "in value creating service systems (vcss), its not dyads. its a constellation"
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Quanto mais trabalho com empresas mais me apercebo do aprofundamento, da complexificação das constelações que alicerçam os modelos de negócio bem sucedidos. Já não é só uma relação de cliente-fornecedor... por exemplo, quando é que as televisões que transmitem desafios desportivos aproveitam a internet para suportar a emissão com a ligação a parceiros que produzam on-line e em directo informação sobre o jogo e os intervenientes.
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Sem um mapa da estratégia que ajude a contemplar estas relações de muitos para muitos  é possível perceber sinergias que podem ser potenciadas, trade-offs a reforçar e ameaças a minimizar.
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E só depois de perceber o modelo, o fluxo de relações que animam e sustentam o modelo de negócio, é que faz sentido seleccionar os indicadores do balanced scorecard que permitirão monitorizar a execução estratégica.

A essência da estratégia

"The irony is this: the best strategies are actually those that require sacrifice. (Moi ici: Sem trade-offs qualquer um pode copiar, sem trade-offs não há escassez nem diferenciação) These strategies tell you what not to do. (Moi ici: Não esquecer o exemplo da Apple, não esquecer que os fariseus andavam mergulhados em 613 mandamentos da Torah, Cristo reduziu tudo a 1+1 (Mateus 22, 34-40)) Once strategists carve out their course of action, the best ones stick to it like glue.  (Moi ici: Palas para assegurar consistência e coerência) They don’t want to hear about the innumerable opportunities on Mount Elsewhere. They want to know how to better trekMount Here, the vista everyone on the team agreed to climb in the first place."

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Trecho retirado de "The Essence of Strategy"

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BTW, fiquei a pensar no significado de "austeridade inteligente"...

A farmácia do futuro (parte IV)

Continuado da parte III.
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""A situação para que fomos arrastados pela crise do país obriga-nos a encarar o futuro de forma diferente. A nossa prioridade tem de ser agora, inevitavelmente, a redução dos custos operacionais das farmácias. Não é fácil, mas não temos alternativa para procurar garantir a sobrevivência das farmácias (...) É necessária uma maior atenção aos aspectos financeiros, em particular à negociação com os fornecedores e com as instituições de crédito", sublinha o programa de acção.
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O novo órgão da ANF promete ainda reduzir o serviço de turnos e respectivos encargos, eliminar o horário semanal mínimo de 50 horas e a obrigatoriedade de um segundo farmacêutico, e criar uma lista de medicamentos não sujeitos a receita médica de venda exclusiva em farmácia."
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Reduzir custos operacionais... esse é o caminho mais percorrido, mas não é a única alternativa.
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Aliás, seguindo por essa via até ocorre perguntar porquê ter um farmacêutico? Por que não ter uma máquina dispensadora de medicamentos semelhante às do tabaco nos cafés? Bastava-lhe ler a receita.
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Grande parte do capítulo I do livro "Demand - Creating What People Love Before They Know They Want It" de Adrian Slywotzky é dedicado ao caso da americana Wegman.
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Quando as empresas competem pelo preço mais baixo sem estarem preparadas para isso o destino é inexorável como relata este exemplo "Crise e grandes superfícies estão a matar a Rua Direita de Viseu".
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Em Maio de 1969 Daniel Wegman entregava a sua tese na universidade, nela previa que a Wal-Mart ia dominar o sector do retalho. E quando acabou de bater à máquina a última página, encostou-se à cadeira e caiu na real... quais as implicações do seu estudo para a a meia-dúzia de mercearias da família?
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O que Slywotzky conta no livro é o caminho menos percorrido. A primeira medida concreta foi... aumentar o salário dos trabalhadores. Gente satisfeita, gente que não vai embora à primeira, gente empenhada no sucesso do seu posto de trabalho. Depois, o capítulo ilustra com n exemplos como a Wegman optou, não pela redução dos custos para competir, mas pelo aumento da experiência de compra.
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Desconfio que haverá alguma maior liberalização no sector das farmácias, se tal acontecer será uma oportunidade para quem tiver um olhar diferente. No fundo, será a aplicação de pensamento estratégico ao sector.
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Haverá os que acham e que não conseguem ver a farmácia como mais do que uma "máquina de tabaco" sofisticada e, haverá alguns, sempre poucos, que conseguirão ver mais à frente. Eu, que só sou um curioso, e que posso estar enganado, não consigo deixar de pensar na farmácia do futuro como o promotor número um da saúde (como refere o @boticando). Quando tudo o resto retroceder por causa da falta de dinheiro, o que vai restar? A iniciativa privada!
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Onde está a iniciativa privada a sério na saúde?
Qual o destino dos medicamentos, blockbusters para todos ou medicamentos personalizados?
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Em vez de defender o passado, a ANF devia estar a lutar para trocar a perda de "privilégios" do passado, por abertura de oportunidades para o futuro.
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Ei, mas eu só sou um curioso que gosta de experimentar cenários.

Trecho retirado de "João Cordeiro mantém-se na direcção da Associação de Farmácias"

A geração do Maio de 68 deixa isto bonito por todo o lado.

"“You can’t let people think that something’s going to be there if it’s not,” Ms. Raimondo said in an interview in her office in the pillared Statehouse, atop a hill in Providence. No one should be blindsided, she said. If pensions are in trouble, it’s better to deliver the news and give people time to make other plans.
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Then, in 2009, with zero political experience, she ran for the state office of treasurer. Although she is a Democrat in a heavily Democratic state, she stood out because she refused to promise that state jobs and pension benefits would be protected no matter what. She won by a landslide, receiving more votes than any other candidate for any state office.

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AT the Portuguese Club in Cranston, José M. Berto raised his hand. At 62, he told Ms. Raimondo, he was on the cusp of retirement.
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“We’re looking at a Ponzi scheme that would make Bernie Madoff look like a Boy Scout,” said Mr. Berto, a supply officer for the state."

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Trechos retirados de "The Little State With a Big Mess"

Leitura de Domingo

Hoje, entrei na livraria de um centro comercial, retirei um livro da prateleira e sentei-me a ler umas páginas, enquanto fazia horas para a missa.
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O livro chamava-se "Portugal Agrilhoado. A Economia Cruel na Era do FMI" de Francisco Louçã.
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Houve partes com as quais concordei - por exemplo, quando Louçã desmonta a argumentação de Vítor Bento, e de tantos outros,  acerca da necessidade de cortar salários para ser competitivo na exportação.
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Houve partes que apreciei - por exemplo, quando ilustra o percurso dos figurões da tríade que saltitam entre o BES/BCP/CGD, PPP's e os governos.
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Houve partes que simplesmente não percebi - por exemplo, apostar no sector dos bens não-transaccionáveis protegidos (classificação dele)... sim, julgo não ter lido mal, Louçã acha que é fundamental apostar na reabilitação urbana.
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Houve partes que meteram medo - por exemplo, quando escreve " Por isso, uma política industrial virada para as exportações deve procurar criar novos sectores produtivos" estou mesmo a imaginar uma política industrial top-down criada em Lisboa para definir em que novos campos iria o país exportar... torrefacção de dinheiro dos contribuintes... já imagino "O Pensionista" a concordar e a dar o exemplo da "Economia do Mar...

Aproveitar a oportunidade

"Is U.S. Manufacturing Coming Back?" e "The End of Cheap Chinese Goods".
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Agora imaginem que estão num molhe em frente à Ria de Aveiro, por exemplo na zona da Torreira, e que assistem aos minutos antes e depois da mudança da maré.
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A quantidade de fenómenos que se alteram nesse momemento e de utros que começam a alterar-se mais lentamente.
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Como é que, como comunidade, podemos aproveitar este fenómeno?
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Errado!
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Como é que cada um de nós como agente económico pode aproveitar este fenómeno? (As comunidades são mais lentas e passivas que os vanguardistas... leninismo?)

Recomendação de leitura

Recomendo à tríade que leia o último livro de Daniel Kahneman.

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Podem começar por "É inútil"

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"Before Kahneman and Tversky, people who thought about social problems and human behavior tended to assume that we are mostly rational agents. They assumed that people have control over the most important parts of their own thinking. They assumed that people are basically sensible utility-maximizers and that when they depart from reason it’s because some passion like fear or love has distorted their judgment.

Kahneman and Tversky conducted experiments. They proved that actual human behavior often deviates from the old models and that the flaws are not just in the passions but in the machinery of cognition. They demonstrated that people rely on unconscious biases and rules of thumb to navigate the world, for good and ill. Many of these biases have become famous: priming, framing, loss-aversion."

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"We are players in a game we don’t understand. Most of our own thinking is below awareness. Fifty years ago, people may have assumed we are captains of our own ships, but, in fact, our behavior is often aroused by context in ways we can’t see. Our biases frequently cause us to want the wrong things. Our perceptions and memories are slippery, especially about our own mental states. Our free will is bounded. We have much less control over ourselves than we thought."

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E é esta complexidade, incoerência, inconsstência que torna Mongo possível e expande a paisagem competitiva onde todos podemos viver em simultâneo, desde que nunca mais faça sentido um TNT (todos no top) dos anos 80 do século passado. (Porque agora não existe um top, existem dezenas de tops)

Tríade: académicos, políticos e comentadores que só sabem jogar o jogo do "agarra o porco"

Não esperar pela retoma

Há quem eleve o locus de controlo no exterior ao limite e fique à espera da retoma.
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Retoma: a grande subida da maré que nos há-de salvar a todos, ou quase.
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É demasiado perigoso ficar à espera da retoma...
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A retoma não é algo pelo qual se deve esperar. A retoma é a consequência agregada de muitos tomarem em suas mãos o desafio de construírem o seu futuro alternativo.
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A propósito deste artigo "Venda de saladas e sopas cresce à custa da restauração" é preciso fazer o mesmo.
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É preciso olhar para os clientes e pensar nos seus problemas, nos seus sonhos, nas suas dificuldades, nas suas aspirações e tentar casar algo com os recursos que se consegue influenciar.
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É preciso tentar criar futuros alternativos e ver o que pode vingar em cada um deles. É arriscado? Claro que sim, mas é muito mais arriscado ficar à espera que o nosso direito adquirido a uma fatia de queijo se transforme numa fatia de queijo.
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Uma sugestão: o aumento do preço do dinheiro, a escassez de dinheiro, vai provocar que alterações no seu sector de trabalho? Como as pode aproveitar em seu benefício?

A dinâmica que interessa (parte II)

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"Fruit Attraction recebe 19 empresas portuguesas hortofrutícolas"
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"Portuguesa Nutrigreen lança fruta em barra em 2012":

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"A Nutrigreen, uma empresa de Torres Novas vai lançar em 2012 um produto pioneiro a nível mundial e que já conquistou um prémio de inovação, a fruta em barra. 

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A administradora da Nutrigreen, Lídia Santos, contou à Lusa que foram necessários dois anos para desenvolver o produto que vai ser apresentado ao mercado em 2012."
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Inovação, inovação, inovação. Estar sempre à frente do rolo compressor das marcas próprias da distribuição.

A farmácia do futuro (parte III)

Ontem dei uma primeira leitura a um livro acabado de sair e de chegar, de um dos meus autores preferidos, "Demand - Creating What People Love Before They Know They Want It" de Adrian Slywotzky.
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Retive a história sobre a mudança de vida que a tecnologia introduziu na vida de Babu Rajan, um pescador de Pallipuram na costa sudoeste da Índia.
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Rajan faz parte de um consórcio informal de 14 pescadores que detêm um barco que faz a faina no Mar Arábico. Até 2003 Rajan fazia o que durante milhares de anos os pescadores sempre fizeram. Iam para o mar, 12 a 14 horas seguidas, tinham mais ou menos sorte com a captura. Deslocavam-se para o porto mais próximo onde, sob um calor abrasador, negociavam com o grossista local a venda do peixe... quanto mais tempo demorava o negócio a fazer-se mais o peixe se desvalorizava, sem rede de frio, sem rede de transportes, não havia alternativa.
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Em 2003 Rajan fez o que muitos indianos começaram a fazer. Comprou um telemóvel!!!
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Agora, ainda a pesca está a decorrer, Rajan é contactado por vários grossistas de vários portos alternativos, e tem oportunidade de escolher a melhor oportunidade de negócio, só escolhendo o local de descarga depois de chegado a um acordo.
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Aposto que por cá, tal mudança seria impossível de realizar, dada a quantidade de regras e limites à livre iniciativa.
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Há anos que penso no negócio das farmácias e no seu futuro, como mero curioso:

• Abril de 2008 "Um caminho para a farmácia do futuro?"
• Agosto de 2008 "O futuro da saúde passa por aqui"
• Fevereiro de 2010 "A farmácia do futuro (parte II)"

Para mim, o futuro parece óbvio, basta pensar nos ingredientes do cenário:

• demografia
• progresso das doenças crónicas
• recuo generalizado do serviço nacional de saúde
• proletarização da profissão de médico - mais um funcionário público
• proximidade das populações
• rede capilar das farmácias
• avanço dos medicamentos "personalizados"

Por isso, não me surpreendem estas evoluções "Out From Behind the Counter" que só não são mais rápidas porque não há a mesma liberdade que a que Rajan usufrui. 

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Ás vezes interrogo-me se os farmacêuticos, tão preocupados em salvar o status-quo, não estão a perder a oportunidade de subir na escala de valor e conquistar um outro papel na sociedade.

Um bom exemplo: Mostrar, ver, é mais precioso do que ouvir conselhos

Não sei se tenho escrito o suficiente aqui no blogue sobre a criação de empresas.
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Há a ideia de que para criar uma empresa é preciso um grande investimento. Muito dinheiro para instalações, equipamentos, materiais, pessoas e marketing.
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Steven Blank, Eric Ries, Patrick Vlaskovits (basta pesquisar os nomes aqui no blogue) ensinaram-me que existe uma alternativa diferente (Minimum Viable Product) que recomenda, que antes de se começar a torrar dinheiro com ideias pré-concebidas, se aposte primeiro na descoberta do cliente e do produto antes de empatar o capital. Depois, uma vez afinado o produto a fornecer a que clientes-alvo, e só depois disto, começar a expandir o negócio.
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O risco é menor, o capital necessário é menor.
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Por isso, considero este exemplo "Vibrant Chocolate: Launching a Lean Startup in the Foods Industry" uma referência sobre como se pode fazer a coisa, sobre como se pode começar por uma ideia e testá-la sem grande empate de capital.
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O @fredericolucas chamou a atenção para "Youth@Work quer incentivar jovens portugueses a criarem empresas"... talvez o exemplo da Vibrant Chocolate possa ser útil.
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(BTW, uma iniciativa fica logo mal vista por mim quando leio este lirismo perigoso que nos trouxe até aqui: "João Seabra, também coordenador do ainda embrionário IdeaLab Diogo Vasconcelos da Universidade Católica Portuguesa, considera que o sucesso de uma empresa deve ser medido mais pela felicidade de quem nela trabalha do que pelas finanças da mesma" - caro João Seabra, tirando a iniciativa privada, não se tem feito outra coisa neste país que não seja esquecer as finanças da coisa. E o resultado está à vista.)
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Há que ser optimista, basta o Estado recolher um pouco as suas garras para que a frase de Blank se concretize "Só quando está mais escuro é que se vêem as estrelas"

Que estratégia quando?

Um artigo interessante, interessante sobretudo por reforçar a ideia, que muitos desconhecem, de que as estratégias, qualquer estratégia, é sempre transiente.
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Aquilo que andamos a fazer na nossa indústria no final da década de 90 do século passado não estava mal, era, muitas vezes, o mais adequado para a altura e para as circunstâncias do momento.
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Porém, quando a China aderiu à OMC, quando entramos no "pelotão da frente" do euro e com a abertura da UE à Europa de Leste, a paisagem competitiva mudou de tal forma que as estratégias em vigor deixaram de resultar.
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O artigo "Which Strategy When?" de Christopher B. Bingham, Kathleen M. Eisenhardt e Nathan R. Furr dá uma contribuição para uma perspectiva, para uma panorâmica sobre a temática da estratégia:
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"Most managers recognize that not all strategies work equally well in every setting. So to understand how to choose the right strategy at the right time, we analyzed the logic of the leading strategic frameworks used in business and engineering schools around the world. Then we matched those frameworks with the key strategic choices faced by dozens of industry leaders at different times, during periods of stability as well as change."
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"SO WHICH STRATEGY SHOULD YOU USE? The reality is that no single strategy works in every industry always. Although the essence of strategy is being different, establishing that “difference” — whether it’s through different positions, different resources or different rules — depends on the circumstances. Each approach works best in particular settings and has its own implications for strategic actions, pitfalls, competitive advantage and performance. And just when you think you have it right, you may well need to change again."

Começar a trilhar o caminho da equidade

Um país 3 economias...
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Uma de vento em popa, após 10 anos de sacrifícios e centenas de milhares de desempregados.
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E outra a começar, com cerca de 10 anos de atraso, a trilhar o caminho da equidade:
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"Actividade económica teve pior variação homóloga desde março de 1984"
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Há sempre a opção do parasita burro...

A dinâmica que interessa

"ICC Lavoro cria laboratório de pesquisa em podologia e biomecânica"
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Um passo no caminho da inovação, da incorporação de conhecimento na criação de soluções de calçado de segurança de elevado desempenho.
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"A ICC Lavoro, empresa de calçado de segurança sediada em Guimarães, apresentou esta semana na mais relevante feira mundial de equipamentos de proteção individual - a A+A, em Dusseldorf - o "corolário" da sua aposta no segmento "healthy shoes". Falamos do SPODOS, o primeiro centro de estudos de podologia e biomecânica do pé.
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Criado em parceria com a AMI | Hospital Privado de Guimarães, o centro parte da tomada de consciência de que "a inovação na indústria do calçado só é bem sucedida se dominar, a par dos materiais e das tendências estéticas, as leis da podologia e da biomecânica do pé". No SPODOS trabalham técnicos nacionais e internacionais com formação superior nesta área com o objetivo de "aprofundar a investigação" da ICC - Lavoro para "produzir informação que possa potenciar a performance do calçado na locomoção humana e, consequentemente, a boa saúde do pé, bem como a correta postura de todo o corpo".
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""Trata-se de um setor de alto valor aprestado, com preços médios de venda de exportações bastante elevados (rondam os 25 euros)", revela Fortunato Frederico, salientando que "nos primeiros oito meses deste ano as vendas de calçado de segurança aumentaram 23%, mais do que a média da economia portuguesa (16%)". E, atendendo aos níveis de qualidade e inovação já demonstrados, "acreditamos que as exportações possam crescer de forma sustentada".Questionado sobre os principais destinos, o dirigente associativo nota que a Holanda, Bélgica, França, Espanha são os principais, assumindo só a Alemanha uma quota de 50% das vendas deste segmento para o exterior."
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Já não é só calçado de moda...

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XII)

Todos os dias lemos artigos que alertam para a mudança da maré:
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"Why China May Lose Manufacturing Jobs to the US"
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Já leram ou ouviram algo acerca disto nos media tradicionais?
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Quando é que a narrativa do "regresso dos clientes" começará a dominar o mainestream?

E vão viver de quê? (parte II)

"Relativamente ao comércio internacional de bens, em termos nominais, em agosto as exportações voltaram a registar um crescimento homólogo expressivo, de 13,9% (15,3% em julho), enquanto as importações apresentaram uma redução homóloga de 5,2% (+0,2% no mês anterior)."
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Parte i
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Trecho retirado de "Atividade económica mantém trajetória negativa.Exportações nominais de bens, embora continuem a apresentar um crescimento homólogo elevado, desaceleram. - Setembro de 2011"

Ainda podia ser melhor (parte II)

Enquanto que no sector do calçado se pode afirmar que o sector, na sua grande maioria, deu a volta por cima e subiu na escala de valor, o mesmo já não se pode dizer do sector têxtil.
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A recuperação do têxtil dá-se, infelizmente, mais pelo regresso dos clientes do que por uma subida global do sector na escala de valor. Espero estar a ser injusto, no entanto, não o creio.
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Enquanto no calçado houve sempre uma voz forte da sua associação a promover estratégias alternativas para a situação, após a adesão da China à OMC e a entrada no euro. No sector têxtil ouviram-se sempre vozes a pedir protecção:
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"Orlando Lopes da Cunha é um industrial (Fapomed) com fábricas em Portugal e na Ucrânia. Liderou durante anos a Associação dos Industriais de Vestuário (ANIVEC/APIV), onde hoje preside a assembleia-geral, e é um profundo conhecedor de um sector que quase foi aniquilado pela China, mas que continua a ser o melhor do mundo."
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Agora leiam "Têxtil vai salvar-se apesar do ataque da China" publicado em Dezembro de 2010.
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Recordar "Ainda podia ser melhor"

É engraçado como a vida, tal como as estações do ano, é feita de ciclos, de períodos, de eternos retornos...

Como é que se compete num mercado competitivo?
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Os académicos, políticos e os comentadores (a tríade) só sabem uma resposta: o preço.
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Por isso, clamam pela redução de custos, para ganhar "competitividade"
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É engraçado como a vida, tal como as estações do ano, é feita de ciclos, de períodos, de eternos retornos... por isso, as estratégias nunca são, nunca podem ser eternas.
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Steven Blank em dois postais:

• "How the iPhone Got Tail Fins – Part 1 of 2"
• "How the iPhone Got Tail Fins – Part 2 of 2"

Recorda, para os mais distraídos, como a General Motors venceu o o concorrente low-cost da altura, a Ford.

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Nunca competir no terreno que dá mais vantagem competitiva aos concorrentes. 

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A solução é sempre, trocar-lhes as voltas ... ignorá-los e trabalhar para gente concreta. Esquecer o produto e pensar nas pessoas que vão utilizar o produto e nas experiências que procuram e valorizam.

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E tem sido isto que as nossas PMEs têm feito. Muitas morreram, mas algumas descobriram o código para triunfar e, agora, já se está na fase de replicação do código vencedor... vencedor por enquanto, a estratégia vencedora em cada momento é sempre transiente.

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As consequências da evolução das PMEs europeias e da evolução das preferências dos clientes estão a criar uma revolução industrial a nível mundial. Por exemplo:

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"Some China plants facing toughest times" (impressionante relato do que se está a passar na China)
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Enquanto o mundo muda a nosso favor, por cá perde-se tempo a discutir o que não tem discussão, um Estado sem dinheiro e sem crédito tem de se reformular, encolher e não atrapalhar a economia privada que pode aproveitar as oportunidades. Mesmo a falta de dinheiro pode ajudar a acelerar a transição dos recursos enterrados em apostas pouco rentáveis em alternativas de investimento. Por exemplo a Divisão Automóvel da TMG está de vento em poupa, já a tradicional área têxtil, virada para grandes encomendas, está com problemas...
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Há uns espertos que acham que as PMEs são uma entidade meta-empresa com vontade própria que estão à espera de orientação... go figure!

Internet sem co-criação, sem diferenciação, sem inovação...

"AI: What should the apparel industry be wary of when incorporating digital technology within their business strategy?

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JP: The number one watch-out is to not commoditize yourself — to use technology in ways that lessens differentiation and focuses your customers on price, price, price. That’s primarily what moving to the Web has done for most companies, (Moi ici: Internet sem co-criação, sem diferenciação, sem inovação... é um convite para a commoditização acelerada) for on the Web consumers can instantly compare prices from one vendor to the next, and that will tend to push down prices to the lowest possible point. I believe Augmented Reality offerings such as Google Goggles and Shopkick will tend to have this effect as well, and the remedy is to focus on the experiences consumers have rather than the prices of the products.

...

AI: If you could give the apparel industry one piece of advice what would it be?

.JP: Let me go back to something I mentioned earlier — indeed, something I first wrote about in 1993! — and say all apparel companies should mass customize their offerings. For two reasons: on the demand side, recognize that every body is unique, and people deserve to get exactly what they need and want at a price they are willing to pay. And on the supply side, there is tens of billions of dollars of pure economic waste in the apparel industry, as companies make items they think consumers will want in sizes, quantities, and varieties that the forecasts always get wrong.
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Not to mention that helping consumers figure out what they want exactly can yield one heckuva engaging experience."

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Ou seja, ou continuamos no mesmo registo e temos de acelerar o processo de diferenciação, a caminho das 52 épocas por ano. Ou nos concentramos na experiência individual de cada um.

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Em qualquer dos casos a produção massificada não é a única alternativa para competir e o custo mais baixo não é condição necessária para ser competitivo.

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Trecho retirado de "Master of the Digital Age"

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Pior, pior ainda é...

"Na verdade, não se constroem marcas. Cria-se uma nova categoria e a sua expansão irá permitir o crescimento da marca.
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O que construiu a marca IBM? Terá sido um plano de marketing massificado comunicando os benefícios de fazer negócio com a Big Blue?
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Ou terá sido o facto de a International Business Machines Company (IBM) ter dominado a categoria dos mainframe?"
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Bem lembrado!!!
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Julgo que muita gente se esquece e vai noutra:
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"Ir atrás das modas é apenas um dos muitos erros que uma empresa pode fazer. Pior ainda, é desenvolver a marca sem produzir produtos de marca."
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Pior, pior ainda é ter uma marca e um produto de marca e deitar tudo a perder com produções mixirucas num fabricante low-cost.
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Trechos retirado de "A origem das marcas" de Al e Laura Ries

A crise!!! Meu Deus a crise!!! E vamos viver de quê? Outra história portuguesa

Notícias da primeira empresa onde trabalhei como efectivo.
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"Têxtil Manuel Gonçalves Automóvel contrata mais de 100 pessoas"
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"A Têxtil Manuel Gonçalves (TMG) Automóvel contratou mais de 100 pessoas desde o início do ano, apesar da conjuntura de crise do sector. A informação foi avançada pela administradora do Grupo TMG, Isabel Furtado, ao Diário Económico à margem das II Jornadas da AEP/Serralves subordinada ao tema "A re-industrialização do país".
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"Estamos a trabalhar sete dias por semana e em regime de três turnos, daí a necessidade de contratarmos mais pessoas", explica a empresária, neta do fundador da TMG. Deste grupo de novos funcionários, a administradora garante que "dez são licenciadas em engenharia". Isabel Furtado acrescenta ainda que das 70 pessoas que a empresa despediu recentemente, tal como o Diário Económico avançou no Verão, "apenas conseguimos incorporar os encarregados porque os restantes eram trabalhadores não qualificados para estas funções".
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A trabalhar essencialmente para os mercados internacionais - a empresa exporta 98% do que produz -, a TMG Automóvel tem como principais clientes marcas como a BMW, a Daimler e os "mini country man". A alemã BMW representa 35% do volume de facturação da têxtil. "Dentro da BMW fornecemos, sobretudo, as séries 7, 6 e 5 GT. Já na Mercedes estamos a falar do modelo SLK", avança a mesma responsável.
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Crescimento previsto para 2012
Em resultado das encomendas para estes gigantes mundiais, o volume de facturação da TMG Automóvel cresceu 73,5% nos últimos dois anos. A empresa facturava 20 milhões de euros, em 2009, e fechou o ano passado com um volume de negócios de 34,7 milhões de euros.
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"Este ano vamos fechar as contas a facturar 47 milhões de euros. E, em virtude das encomendas que já temos, em 2012 vamos ultrapassar 52 milhões de euros", refere aquela responsável.
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O optimismo para 2012 resultado, sobretudo, do "contrato que com a Volvo para quem vamos começar a produzir", justifica Isabel Furtado. A administradora do Grupo TMG revela ainda que a empresa está "também a trabalhar com a Austin Martin". "Todos estes veículos de alta gama requerem muito investimento em inovação e a TMG investiu fortemente nesta componente.""

Lean retailing e as suas implicações (parte III)

"The disadvantage of lower cost, slow production today (Moi ici: Sim, leu bem. Não se enganou: A desvantagem dos custos baixos) is that it is necessary to risk large inventories to provide reasonable levels of service to retailers. The omission of such costs from sourcing decisions—as well as the failure to consider the benefits a supplier gains by being in stock on certain items—will reduce a manufacturer's profitability as well as its ultimate ability to compete.
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This dilemma in a lean retailing world is summarized in Figure 7.9-

Exactly how a manager divides production between plants with different production costs and cycle times depends on the details of the situation, such as those presented in the cases above. However, at least one general rule emerges from the cases we have studied: The cycle time of a fast production facility can be no more than a week or two. Needless to say, a local, more expensive production line with long cycle times cannot compete with slower, low-cost producers, even when allowances are made for late deliveries, markdowns, and the like.
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 But as Figure 7.9 suggests, a manufacturer can pay somewhat more to make certain units—those with high weekly variation in sales—in quick production lines and still reap a better return than it would by making all of the product in a less expensive, slower plant. 
Balancing these production alternatives clearly has implications for foreign competition and the current transformation of the U.S. apparel industry. It also requires changes in internal processes, including manufacturing innovations and the sophisticated computer tools necessary to do this kind of production planning."
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Conjugar este texto geral com este caso particular:
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""Se comprarmos em Portugal é mais fácil de repor stock" ... Perante o panorama "cada vez mais incerto", diz, a solução é uma navegação à vista. ... "tenho estado em conversações com os nossos fornecedores para ter um prazo mais alargado de decisão" ... "Melhorou a rapidez de resposta, a compreensão dos fornecedores, que contribuíram para as marcas fazerem produções rápidas. "
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Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil e de "Uma marca nacional a apostar na produção portuguesa"

A importância dos sinais

Quando uma organização precisa de mudar, de mudar a sério, de cortar com o seu passado para poder ganhar um futuro desejado diferente, precisa de sinais... precisa de sinais fortes que exemplifiquem, que ilustrem, que mostrem que há realmente uma ruptura, que há realmente uma nova vida.
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Por exemplo:
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"In 1985, Haier was a bankrupt domestic refrigerator manufacturer. Product quality was so bad that general manager Zhang Ruimin (now chairman and CEO) built his case for change by lining up 76 defective units and ordering workers to destroy them with sledgehammers. Today, one of the sledgehammers is on display in corporate headquarters, and Haier is one of the world’s largest appliance makers — a multinational corporation with a reputation for world-class quality and 2010 revenues approaching US$20 billion."
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Trecho retirado de "Competing for the Global Middle Class"

E vão viver de quê? Querem mesmo saber?

Recomendo vivamente a leitura da coluna de Clara Ferreira Alves na revista Única do passado sábado.
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A coluna, intitulada "E vamos viver de quê?" é um excelente exemplo do pensamento que domina a corte lisboeta.
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A côrte lisboeta, habituada a viver encostada ao papá-Estado não faz a mínima ideia de que existe um país habituado a viver longe dos corredores e biombos do poder.
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O país que vai desaparecer é o país onde medrava essa côrte.
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Que exportações?
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A mão de obra é cara?
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A agricultura é incipiente?
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A resposta à pergunta do título é: trabalhando para quem gera riqueza a sério neste país!

Quando as galinhas tiverem dentes (parte VI)

Em Setembro de 2008 escrevi a parte I desta série.
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O André Cruz chamou-me a atenção para este fenómeno:
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"Trade deficit next year 'possible'":
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"Country facing situation for first time since 1993 as export demand drops
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BEIJING - China may see its first annual trade deficit for two decades next year, Wei Jianguo, former vice-minister of commerce, said.
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September and October are traditionally the peak time for contracts ahead of the festive season in Europe and the United States but demand is sharply down this year, he said.
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"China's export-reliant enterprises are facing their toughest time in years. The possibility of a full-year trade deficit cannot be ruled out next year," Wei, secretary-general of the China Center for International Economic Exchanges, a government think tank, told China Daily."
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Faz voltar a pensar nesta especulação...
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BTW "China Becomes 2nd Largest Apple Market: Cook"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XI)

Recordo a parte I desta série.
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Na parte X escrevi sobre os importadores europeus que, por causa das dificuldades de financiamento, se podem vir a juntar aos que já regressaram da China, há mais tempo, por causa das implicações do lean retailing.
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Pois bem, e esta situação:
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"Portuguesa e a apostar na produção portuguesa. É esse o caminho da Lanidor, marca nacional nascida há 40 anos perto de Aveiro. "Este Verão, a colecção de criança já era quase toda feita em Portugal", explica Catarina Ribeiro, directora de compras e também administradora da empresa.
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Para além desta, é preciso também falar da Globe, outra etiqueta do grupo em que 75% das peças são produzidas cá dentro. A crise levou-os nesta direcção. "Se comprarmos em Portugal é mais fácil de repor stock", (Moi ici: Flexibilidade! Proximidade! Empate de capital!) explica a mesma responsável, que já reviu em baixa as vendas deste Outono/Inverno. Perante o panorama "cada vez mais incerto", diz, a solução é uma navegação à vista. Isso e outros factores incontornáveis como o Outono que teima em não chegar quando as montras já estão cheias de camisolas para o frio. Só os sapatos já tiveram de ser repostos."
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Trecho retirado de "Uma marca nacional a apostar na produção portuguesa"

O que se aprende com a mass customization

"What Mass Customization and Footwear can Teach Other Industries
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Certainly, if there are peculiarities, there are also many factors that can be regarded as common to other sectors, such as:

• new differentiation possibilities
• value competition instead of price
• reduced planning risk, increased flexibility
• new cost structures
• reduction of inventory, fashion risk
• new dimensions of shopping experience
• customer knowledge
• lead user information
• access to ”sticky information”
• higher market research efficiency.

These topics, if well exploited, can turn into highly valuable competitive assets both for shoe making and in general."
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Trecho retirado de "Mass Customization and Footwear: Myth, Salvation or Reality? - A Comprehensive Analysis of the Adoption of the Mass Customization Paradigm in Footwear, from the Perspective of the EUROShoE (Extended User Oriented Shoe Enterprise) Research Project" de Claudio R. Boër e Sergio Dulio.
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Mass customization = Mongo
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Estão a ver o que Mongo nos vai trazer?

É a crise, outra história portuguesa...

"Em 1990 pensámos que havia vantagens em criar uma marca própria e especializar-mo-nos num produto" (Moi ici: Sábia visão, tomada no tempo das vacas gordas quando o mais fácil era seguir o caminho mais percorrido e aproveitar a adesão à então CEE para, com salários baixos e moeda fraca, ganhar dinheiro fácil - nunca é fácil, é só uma força de expressão)
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"A crise afecta principalmente quem se vira para o mercado interno", aponta Alberto Figueiredo. Mas, como o mercado nacional significa "pouco mais de 3%" das vendas da Impetus o futuro está resguardado." (Moi ici: By-pass ao país, conselho dado à muito tempo neste espaço)
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"Assim, Alberto Figueiredo, que "no início só queria ganhar dinheiro para dar qualidade de vida" à família, bem pode sorrir. A empresa vai de vento em popa, é uma das principais empregadoras do concelho de Esposende (do qual Figueiredo já foi autarca) e, em 2010, "cresceu 20% nas exportações". E daqui a dez anos, poderá estar ainda melhor. "Então, deveremos ter uma empresa mais sólida, capaz de dar melhores condições aos trabalhadores, e que contribua para o sucesso do País", deseja o dirigente da marca que cresceu... num ímpeto." (Moi ici: O que é que uma empresa como a Impetus precisa para crescer? Que o Estado não atrapalhe mais, que o Estado não vampirize mais, essa será a grande contribuição de um qualquer governo que queira contribuir para a economia saudável deste país)
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Discurso optimista típico de quem maneja bosta e tem de pensar à la longue, gente que não está à espera de umas eleições libertadoras que lhe permitam ir gozar o panorama para uma ilha no Pacífico ou para a Sorbonne.
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Trechos retirados de "Num ímpeto, da pequena fábrica à expansão mundial"

Sintomático...

O Aranha chamou-me a atenção para esta situação: marcas a entrarem pelo low-cost!!!
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"Throttleman"
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Sintomático da migração de valor em curso.
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Acredito que a polarização do mercado é o destino. Vende-se o caro e o barato, desaparece o meio-termo.
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Onde é que a Throttleman se quer posicionar?

Subir na escala de valor

Manzano é um velha conhecida deste blogue.
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No livro "Big Strategies for Small Business Exceptional Projects in Europe" editado por Hans-Joachim Gögl e Clemens Schedler encontrei mais informações.
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Manzano é uma região de Itália onde há muitas décadas se fabricam cadeiras de madeira. Cadeiras sem marca distribuídas por empresas exteriores.
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Com a abertura da China e da Europa de Leste o fabrico de cadeiras foi duramente atingido.
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Numa região muito individualista, alguns empresários, num movimento bottom-up, criaram uma organização, a Promosedia, para promover o futuro da produção de cadeiras.
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Eis uma lista das actividades que a Promosedia está a levar a cabo para ajudar a transformar produtores em    fazedores de marcas:

• "Manages and organizes the annual exhibition Salone internazionale della sedia in Udine, Friuli.
• Hosts Caiazza Memorial Challenge, an international design competition that selects the top three works by young designers under 40 and recognizes outstanding student designs.
• Sponsors the “TopTen Award” for the best technologically and formally innovative design products.
• Publishes the semiannual newsletter Chairs.
• Organizes periodical information events on design, technology, environmental protection, etc.
• Organizes group presentations at other international trade fairs: in recent years, for example, in Moscow and Dubai.
• Marchio collettivo di qualità: development of a label that will ensure quality for the consumer by standardizing categories for chairs from Manzano (similar to the DOC for wine)."

O esforço para criar uma onda em torno do design, da diferenciação, da distinção... o esforço para chegar a novos clientes.

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A leitura do capítulo dedicado a Manzano é interessante porque parece que estamos a ler conversas com empresários portugueses da velha guarda:

• nos anos 60 do século passado - "“We couldn’t keep up with the demand for chairs. We didn’t have the production capacity. That was the problem – back then . . .”
• a oferta era menor do que a procura - "“Up until then, if people wanted to buy a chair, they came to us." As fábricas italianas produziam e os grandes distribuidores alemães vinham, compravam, aplicavam a etiqueta made in Germany e vendiam por 3 vezes mais caro com a sua própria marca.
• a boleia da moeda fraca - "But with the new millennium the period of unbridled growth once again came to an abrupt end. On the one hand, Italy and with it the Friulian chair manufacturers were hit especially hard by the introduction of the euro. “Up until then,” explains Mansutti, “the Italians had a significant competitive edge over the other European countries: the weak lira. We definitely profited from this, especially on the German market. Every two or three years we would have another welcome currency devaluation of 20 percent.” 
• a chegada da China et al. - "At about the same time, the Chinese and Indonesian cheap producers launched an offensive on the furniture market. They produce their products dirt cheap and they’re not just making white plastic chairs anymore either. “They’ve got a lot of nerve, too,” one businessman tells us. “At the exhibition in Udine their advertising pitch claims they can produce any chair the customer wants. One of them even had a copy of my catalogue at his stand. A customer had apparently asked for an estimate on a model from my product line.”
• a abertura da Europa de Leste - "EU enlargement has brought cheap-labor countries like the Czech Republic, Hungary, Poland into the union."

Depois, o choque com a dura realidade e o esforço de "effectuation" para criar um futuro desejado diferente.

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Aprecio sobretudo o esforço bottom-up!

Outra forma de by-pass ao país

"WANTED: 600,000 Skilled Workers for Manufacturing Industry, According to Deloitte and The Manufacturing Institute Survey"
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"Boiling Point? The Skills Gap in U.S. Manufacturing"

Acerca da estratégia das organizações

"Probably the most important element of strategy formation is a realistic perspective on what strategy can accomplish. We often elevate strategy to the realm of the mystic; a secret sauce or magic bag of jellybeans that can sweep away the inconveniences of everyday business life. Strategy should service execution not the other way around.
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Having had the opportunity to run a multiplicity of businesses in a variety of market settings, I have come to the firm conclusion that at any given point there are several viable strategies that an organization can pursue. There is no one true path to success. (Moi ici: Como demonstram os mundos simulados de Christian Lingren, como o demonstram as experiências com protozoários, como o demonstram o ressurgimento de indústrias tradicionais nos países das economias desenvolvidas com mão-de-obra cara, como o demonstram a convivência a diferentes propostas de valor e de diferentes modelos de negócio dentro de um mesmo sector de actividade)
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What’s really important, crucial in fact, is that the strategy is parsimonious enough to be clear, well articulated and bought into by key stakeholders. A good strategy puts objectives first and motivates the organization to find innovative ways to achieve them. (Moi ici: Daí que acredite que uma boa estratégia começa pelo fim, começa pelo futuro desejado, começa pelo ponto de chegada. Por isso, gostava do anúncio da Microsoft nos anos 90: "Where do you want to go today?")
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Strategy is a blueprint. It’s the craftsmen that create the sublime."

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Trechos retirado de "What is strategy?"

Como evolui o mundo numa simulação em que o dinheiro é escasso e caro?

Agora fica muito mais claro porque é que durante décadas a oferta era inferior à procura ... não havia capital suficiente para suportar a expansão da capacidade produtiva.
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Nas últimas décadas o dinheiro ficou cada vez mais barato. Assim, a oferta pôde crescer e ultrapassar muitas vezes a procura.
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Com o dinheiro cada vez mais escasso e o seu preço cada vez mais elevado, não só se destrói capacidade produtiva instalada e ineficaz, porque não consegue libertar capital suficiente para servir a dívida, como não se expande a capacidade produtiva eficaz.
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É um novo modelo mental... é uma nova paisagem competitiva... talvez faça sentido um reforço das relações clientes-fornecedores no B2B, talvez faça sentido um reforço das relações fornecedores-subcontratados no B2B para aproveitar ao máximo a capacidade instalada que ainda não fechou.

O regresso do "alfaite" e da "modista" (parte II)

Ontem de manhã escrevi um postal com o título "O regresso do "alfaite" e da "modista"".
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À noite, descobri na net o livro "Mass Customization and Footwear: Myth, Salvation or Reality? - A Comprehensive Analysis of the Adoption of the Mass Customization Paradigm in Footwear, from the Perspective of the EUROShoE (Extended User Oriented Shoe Enterprise) Research Project" de Claudio R. Boër e Sergio Dulio.
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Dele retirei este quadro:

E esta figura:

Como visual assumido que sou acho a figura muito clara...
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É o regresso ao artesanato!!!
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Aumento da variedade, encomendas quase únicas ou mesmo únicas, produtos variados, explosão de oferta, ...
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Como alguém me escreveu na semana passada (não está esquecido), enquanto a massa continua a percorrer o caminho mais percorrido da produção uniforme, da produção em massa, da produção supostamente protegida por certificações que afinal ainda aplanam mais a paisagem competitiva onde se desenrola a concorrência ... o caminho menos percorrido, o caminho da diferenciação é o futuro para muitas empresas que não podem competir no custo com as Chinas deste mundo e no preço com as Wal-Marts deste mundo.
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É a lição destes postais:

• "Há sempre uma alternativa"
• "Há sempre uma alternativa (parte II)" 

Lean retailing e as implicações a montante

Continuado daqui:
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"To make a sale, a retailer must have "on its wagon" the product the customer wants. Absence of an item often translates into a lost sale and reduced revenues and profits. The magnitude of such lost sales for retailers can be significant. For example, in 1994, roughly 25 percent of customers who entered a Macy's store left without making a purchase because the product they were seeking was not available. On the other hand, the retail "wagon" should not be too full, since stocking retail shelves with unpopular items also results in excess costs—the cost of capital tied up in unwanted goods, the opportunity cost of the space that could be used for products that customers would buy if present, and, ultimately, lost margin when retailers must resort to price markdowns or product disposal to clear languishing items from their shelves.
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The main goal of retail inventory strategy is to maximize profitability by managing the inherent tension between stocking too much and stocking too little.
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But as product variety has increased and product life cycles have shortened, this tension has become increasingly acute, prompting inventory management practices to evolve in recent years to meet rapidly changing market demands."
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"Conceptually, retail inventory management is straightforward enough: Forecast demand for a product; order the product in the appropriate quantity; stock it in the right retail locations; keep track of its sales and the resulting inventory levels; and replenish its store inventories if possible (either from the manufacturer if it offers replenishment services for that product or from the retailer's central warehouse if the retailer had purchased a large quantity of the product in advance of the selling season). In practice, however, retail inventory management is fraught with challenges, such as long and uncertain order-fulfillment lead times, and errors in product identification and record keeping."
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O livro segue com várias abordagens sobre a produção de previsões, com os vários riscos de se fazerem previsões com base em modelos, ou seja, simplificações da realidade.
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"The forecasting challenges retailers confront have been amplified in recent years by product proliferation in almost every category. As a result, demand forecast uncertainty has grown substantially, thereby increasing the level of inventory that must be held to meet customer service requirements. High demand uncertainty, previously associated only with fashion products, is now pervasive, characterizing even those items once regarded as basics—such as power tools, industrial seals, men's dress shirts, and blue jeans.
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product variety is costly due to the increased demand uncertainty associated with each unit. Retailers thus must either limit product variety or change their way of doing business so as to minimize the impact of high variety. Lean retailing is the major such change that retailers are adopting to reduce significantly the costs associated with product variety."
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Assim, os autores encaminham-se para uma nova forma de trabalhar:
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"The new world of rapid replenishment implies additional capabilities for both the retailer and manufacturer. The retailer must be able to gather and synthesize point-of-sales data quickly to determine what has sold and then update its demand forecast for the product accordingly.
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The manufacturer must deliver the ordered product quickly to the retailer. As we describe in Chapter 7, manufacturers have essentially two choices in supplying replenishables. They can hold finished products in inventory, thereby reducing their processing requirements during the replenishment lead time to picking, packing, and shipping the order. However, this approach increases the risk to the manufacturer: It has to commit to holding finished goods of a product for which it has little or no consumer demand information.
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The alternative is to adopt quick-response manufacturing strategies that allow items to be produced to order. But given the increasingly short lead times dictated by retailers (often just a couple of days), most manufacturers cannot produce in this way. Therefore, it is not surprising that most replenishment products are basics or fashion-basics with relatively stable demand: Manufacturers are unwilling to hold speculative stock to meet replenishment requests from retailers for fashion products because the risk of holding those fashion goods in finished goods inventory is too high.
Ironically, replenishment capabilities would be of most value to the retailer for fashion products, but because of their short product lives and the unpredictability of demand, fashion products are typically not offered on a replenishment basis. From the apparel supplier's perspective, that's a good thing—at least for the time being."
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Esta é uma das razões para o regresso dos clientes no têxtil.
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Continua.
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Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries"

O futuro já cá está, não está é uniformemente distribuído

Em 2009 contaram-me como a marca de tractores Lamborghini andava a estudar, com o fabricante de chassis Dallara, o uso da telemetria dos carros de corrida para colocar tractores a trabalhar a terra sem necessidade de um condutor.
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Parece que alguém se adiantou:
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"Driverless Tractors & Farmer Drones of the Future (Video)"

O regresso do "alfaiate" e da "modista"

A primeira vez que escrevi sobre o planeta Mongo neste espaço penso que foi em Novembro de 2007 aqui.
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Ano após ano a frequência de uso desse adjectivo "Mongo"neste blogue, aplicado à sociedade económica para onde vamos, cresce e cresce e cresce.
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Reparem só na quantidade de exemplos que acabo de descobrir em que a co-criação gera Mongo:

• Sapatilhas feitas à medida com as cores escolhidas pelo cliente... made in USA (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• Mochilas feitas à medida com a combinação de cores que se escolhe... made in SF (experimentem o customizer no canto superior esquerdo) (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• Sapatos de senhora feitos à medida (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• Mais sapatos feitos à medida (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• Jóias feitas à medida  (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• Bolos feitos à medida  (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• Convites feitos à medida  e aqui também personalizados (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• Tabletes de chocolate feitas à medida (o negócio não é preço, é exclusividade, é co-criação, é... "foi desenhado por mim!")
• "Fashion label uses crowdsourcing to design product range"
• "Tailor made for the masses: A manufacturing revolution"
• "Saville Row renaissance: The return of the tailor"
• "Made to measure: Creating the handcrafted bicycle"
• "Designers Are The New Drivers Of American Entrepreneurialism"
• "The MakerBot: Bre Pettis, Adam Mayer and Zach Hoeken Smith"

E agora, assim de repente, lembro-me de já ter escrito sobre cereais de pequeno-almoço feitos à medida, sobre barras de cereais, sobre ... o regresso ao artesanato em que cliente e artesão dialogam directamente e criam, em conjunto, algo de único.

Outra história portuguesa longe da corte lisboeta

"Têxtil Lemar cresce 10% com aposta em novos mercados"
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"Hugo Boss, Façonnable, Moschino, Vilebrequin, Chevignon, Guess e Benetton são algumas das marcas internacionais que compram tecidos à têxtil portuguesa Lemar. Apesar desta valiosa carteira de clientes, a empresa de Pevidém, em Guimarães, quer continuar a crescer. Para tal, decidiu alargar fronteiras e apostar em novos mercados. Estados Unidos, Japão e Rússia são os novos desafios. (Moi ici: Há anos que escrevo sobre o exemplo dos pares para induzir comportamentos... continuam a recorrer ao palavreado do in-breeding dos que nunca o fizeram... e a magia acabou, já não há pachorra para eles... Freitas do Amaral de braço dado com Silva Lopes... LOL a falar sobre competitividade e os caminhos para a internacionalização)
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"Gosto de novos mundos e queria entrar em novos mercados. Queria sair um pouco da Europa", justifica Manuela Araújo, proprietária da empresa especializada no fabrico de tecidos. O mercado europeu já está bem trabalhado e, por isso, a Lemar tem agora agentes nos Estados Unidos, Japão e Rússia. E a aposta está a dar resultados.
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A Lemar está a registar este ano um crescimento de 10% na facturação, fruto de um aumento das vendas para o exterior. No ano passado, a empresa facturou 3,5 milhões de euros, 70% dos quais em exportações. (Moi ici: 87500 euros facturados por trabalhador... not bad. Só mais do dobro da média do calçado.)
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Após marcar presença em feiras em Los Angeles (Moi ici: Eu que sou contra subsídios, apoios, e benesses estatais, confesso que sinto que o dinheiro público mais bem empregue é o que apoia a ida de empresários a feiras... dar-se a conhecer, entrar no circuito, ver o que outros andam a fazer, perceber quais sãos as alternativas por onde podem construir um futuro... deixa-se de se ser mais um endereço num directório em papel ou na net e passa-se a ser uma cara, uma pessoa com quem se falou, com quem se trocaram cartões...) e mais recentemente em Nova Iorque, Estados Unidos, a Lemar ganhou um cliente norte-americano, o grupo Airedale. Além do tecido para banho da Lemar, este cliente queria o produto feito, uma solução "chave na mão". Manuela Araújo não deixou escapar a oportunidade, até porque "disponho de meia dúzia de confecções que aceitam os meus clientes".
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A empresa tem agora em mãos uma encomenda semelhante da Moschino. A marca italiana pediu produtos de banho já confeccionados e a Lemar já enviou os preços. Também a colombiana Textron recebeu já artigos "chave na mão".

"O que eu sei fazer é pano, imaginar riscas, quadradinhos, mas de confecção não percebo", admite Manuela Araújo que, no entanto, reconhece já dar resposta a estes pedidos de produtos já acabados "há algum tempo", mas "agora têm sido mais insistentes e eu também tenho dado mais ‘feed-back'".
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A empresa, que emprega 40 pessoas, é também fabricante dos tecidos para os carrinhos de bebé das italianas Artsana, Peg Perego e Inglesina, além da inglesa Mamas & Papas. O portfólio de clientes integra também a marca automóvel BMW, que utiliza tecidos da Lemar para artigos de marketing, como blusões.

Um pequeno negócio de fraldas

A Lemar tem também uma pequena confecção de fraldas, que são um êxito nas lojas inglesas John Lewis. Esta empresa britânica chegou a retirar a produção à Lemar e a comprar na China, mas em meio ano regressou às fraldas portuguesas feitas em Pevidém, pois a qualidade era superior. A John Lewis continua a assegurar a compra de 50% da produção. (Moi ici: Acham que faz sentido comprar fraldas de tecido made in China? Quem compra fraldas de tecido de marca hoje em dia? Acham que esse tipo de clientes incorpora na sua experiência de mãe inglesa fraldas fabricadas na China numa sweatshop qualquer? "E que químicos ficarão em contacto com a pele do meu bébé?")

A concorrência não interessa!

Apreciem as lições desta pequena história "How I Reinvented My Business".
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Ressalta a preocupação em manter algum controlo sobre o futuro, em perceber quais são as tendências e aproveitá-las antes que outros o façam.
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"Like many fabled company founders, Curt Richardson launched his first business in his garage. He channeled his love of tinkering into a series of businesses that custom-manufactured plastics for automotive, medical, and industrial companies. But by the mid-1990s, Richardson had grown weary of having his fortunes tightly hitched to the financial returns of his clients. ( Moi ici: Viu o que seria o impacte da China e a optimização do modelo de negócio que propõe o preço-mais baixo ao cliente... escala, escala, escala e pedofilia empresarial) So, as he had done several times before, he went back to his garage to develop his own product line. "We wanted to take our destiny into our own hands," he says. ( Moi ici: Locus de controlo no interior)
Since water sports such as surfing and scuba diving were gaining in popularity, Richardson decided to create a product to target that market. In 1995, he developed the first prototype of a waterproof electronics case. His wife, Nancy, dubbed it the OtterBox, in reference to the animal's waterproof fur. Over the next couple of years, Richardson built up a modest revenue stream with the new product, and in 1998, he launched a separate company around the line.

That move turned out to be prescient. Although Richardson had anticipated a steady decline in his industry's fortune, the one-two punch of the dot-com crash and the 9/11 terrorist attacks severely hastened the fall. In 2002, he decided to outsource OtterBox's manufacturing in order to devote the company's resources to design and marketing. ( Moi ici: Onde podemos ser bons? Onde podemos fazer a diferença? Onde temos de nos concentrar? Onde está a alma do nosso negócio? Que experiências vamos alimentar?) "We were not in the hub of manufacturing, and it affected us finding talent," he says. "That definitely limited our scalability." The demise of many of his former competitors has since confirmed his decision; whereas once there had been hundreds of molding shops in Colorado, Richardson says, now there are only a few dozen.
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OtterBox, conversely, has blossomed into a nearly $170 million business. Much of the company's success stems from its ability to pinpoint technology trends. In the beginning, though, OtterBox's business was far from the cutting edge. For the first few years of its existence, the company sold travel cases for cigar humidors in addition to its namesake waterproof cases. It wasn't until a retail customer asked if the company could make a case for PDAs that OtterBox got into mobile technology. When the iPod made its debut in the fall of 2001, the company quickly moved to develop a new line for the device, and its sales soon shot up.
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Although OtterBox's fortunes are no longer tied to the health of domestic manufacturing, its success is dependent on another, notoriously fickle industry. But Richardson isn't worried. "If one device drops off, one will pick up," he says. "We don't really care who it is." Richardson's confidence in his company's success is particularly evident in his willingness to make bets on changing tides in the market. He decided, for instance, to produce accessories for tablets even when market observers were skeptical about whether the iPad would sell. And, last year, he made the move to stop selling OtterBox's line of iPod cases, which were still one of the company's top sellers, in favor of focusing on mobile accessories. ( Moi ici: Aplicação prática daquela máxima "Volume is vanity, Profit is sanity") "We looked at the market, and there was a lot of noise, a red ocean there," he says. "We knew fairly quickly we had made a good strategic move."
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That said, plenty of market intelligence factors into OtterBox's decisions to develop or discontinue product lines. The company maintains strong relationships with mobile manufacturers, and it often receives information about new devices well in advance. ( Moi ici: São clientes-alvo? Não! No canvas de Osterwalder ocupam a caixa dos Parceiros-chave. Gente que não nos compra, gente que não prescreve mas gente que ganha em os seus potenciais clientes terem a vida facilitada e a experiência de uso mais enriquecida) Often, manufacturers' own investments offer valuable clues as to which products will be most successful. In addition to keeping close contact with those companies, OtterBox has made substantive investments in research and development over the past few years. This year, the company hired a director of R&D, and it has since expanded the department to 16 employees. ( Moi ici: Isto troca as voltas aos INEs de todo o mundo ... como acompanhar a explosão de divergência cladística? )
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In addition to its continuous investments in market prediction, the company is eyeing global expansion. OtterBox has regional offices in Cork, Ireland, for the European market and Hong Kong for the Asia-Pacific Rim market, as well as a small sales office in Dubai. The latter region has had particularly explosive growth, Richardson says. The company now has three sales representatives in Australia and plans to hire additional reps based in Singapore, Korea, and Taiwan. OtterBox's sales have also picked up significantly in the Middle East and Africa, particularly South Africa. "Globally, if we could see 3 percent of the market," Richardson says, "I would be ecstatic."
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Ultimately, Richardson credits as much of the company's success to its internal processes as the products it ships out to the public. He places particular emphasis on consistently being prepared for change—a necessity given the rapidly changing consumer market. Richardson requires each department and account manager to submit a new plan every six to eight weeks in order to take stock of current trends and resources. ( Moi ici: A gente da moda talvez pudesse tirar daqui ideias para o target das 52 épocas por ano) ( Moi ici: And now... The Grand Finale!!!!!) One area he doesn't focus on, however, is the competition. "I don't know what competitors are doing with their systems, prices, or infrastructure," he says. "To me, it doesn't really matter. We're our own worst enemy here."
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Como não recordar John Holland:

• There is no universal competitor or optimum
• There is great diversity, as in a tropical forest, with many niches occupied by different kinds of agents
• Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
• Anticipations change the course of the system.

Que história conta uma etiqueta (parte III) e não só

Parte II.
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"Ser uma marca 100% portuguesa é o principal cartão de visita da Laranjinha.
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"No México e no Japão, onde entrámos recentemente, a primeira coisa que os clientes perguntaram foi onde produzíamos as nossas colecções. A partir daí tudo se desenvolveu normalmente. O made in Portugal é um trunfo decisivo porque muitos mercados valorizam bastante os produtos europeus", afirma Luís Figueiredo, administrador desta empresa, com 30 anos de experiência no segmento da roupa infantil. (Moi ici: Um áparte, outro exemplo de divergência... há 30 anos havia segmento da roupa infantil, ou do calçado infantil com produção dedicada? Julgo que não)
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Mas o artigo de onde retirei este trecho tem muito mais do que esta referência importante ao made in Portugal ser um trunfo para a criação da experiência completa na mente de certo tipo de clientes.
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"Com cinco lojas próprias e 170 clientes multimarca em Portugal, a Laranjinha tem, também, sementes espalhadas um pouco por todo o mundo, de Espanha à Rússia, Australia e Estados Unidos. Garante 75% das vendas no estrangeiro e sabe que a sua expansão depende, cada vez mais, da internacionalização (Moi ici: By-pass ao país). Por isso, depois de investir €300 mil em Madrid, na abertura da sua primeira loja própria no exterior, em Agosto, quer inaugurar novos espaços nas principais capitais europeias...
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"estudar o recurso a parcerias ou capital de risco em alternativa ao financiamento bancário" para concretizar o projecto na actual conjuntura. (Moi ici: By-pass aos bancos. Cool!!!)
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Habituado a trabalhar com cadeias de armazéns como o El Cortes Inglés (Portugal), Palácio del Hierro (México), Isetan (Japão), Barney's (EUA), Luís Figueiredo vai recebendo "estímulos animadores", como a duplicação das vendas na Rússia,...
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Com uma oferta de 550 peças por colecção, o empresário aproveitou o crescimento da insígnia para concentrar competências no design e desenvolvimento do produto, a que junta inovações como os tecidos anti-bacterianos ou as peças tricotadas sem costura. "A gama de materiais e produtos, do vestuário aos chapéus, sapatos, perfumes e puericultura, é tão vasta que seria impossível uma fábrica abarcar tudo", explica o gestor, a subcontratar toda a produção a empresas lusas.
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Sem complexos no corte com o passado da empresa, que nasceu com uma forte componente industrial, Luís Figueiredo refere que na sua origem a Laranjinha trabalhava muito em subcontratação e hoje é apenas um negócio de marca própria, porque a equipa "percebeu o potencial existente e reagiu por antecipação ao mercado".(Moi ici: Subiram na escala de valor!!! Apostaram no numerador!!! Mudaram de negócio!!!) . "Tivemos sorte por começar este trabalho há 30 anos. Hoje, o caminhoi seria mais difícil e estaríamos numa posição desconfortável, a vender minutos" (Moi ici: Fugiram do negócio do preço!!!)
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perspectivas de um bom ano em 2011, com as exportações a crescer a 10%"."
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E agora reparem neste remate final à la planeta Mongo:
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"Para o futuro próximo, a empresa especializada em vestir crianças até aos 8 anos, aposta em concentrar a oferta no segmento que vai até aos 4 anos, até porque 80% do negócio já está na roupa de bébé, e no desenvolvimento das vendas pela internet."
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Tantas boas lições a retirar deste exemplo!!!
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A etiqueta para a experiência dos clientes-alvo da gama média-alta.
A divergência.
A internacionalização.
A marca própria.
A concentração das competências.
A fuga do negócio do preço!
O reforço da divergência!

Trechos recortados de "Sair da casca a vestir crianças de todo o mundo" no caderno de Economia do semanário Expresso de hoje.
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Na parte I desta série... reparem como a Inarbel também refinou a sua oferta... divergência em todo o lado. O apelo do planeta Mongo há bué de bué anos.
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E os trengos de Lisboa, da corte irremediavelmente definhando por causa do in-breeding que não vêem alternativa e clama por estímulos à economia...
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Get out of the way!!!
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Há aqui gente a criar um Portugal diferente que não precisa de velhos do Restelo.