Os elementos da pirâmide de valor no B2B (parte III)

Parte I e parte II.

"At the top of the pyramid are inspirational elements: those that improve the customer’s vision of the future (helping a firm anticipate changes in its markets), provide hope for the future of the organization or the individual buyers (for instance, that they can move to the next generation of technology easily and affordably), or enhance a company’s social responsibility.
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Elements at the base of the pyramid have long been easy to measure, and competing on them has been straightforward. The more emotional elements at the middle and upper levels have traditionally been difficult to isolate and quantify and, therefore, harder to implement. But the battle for differentiation is shifting toward these less transactional aspects. For a strategist or a product manager, mastering the intangibles of the customer’s total experience—all the service, support, interactions, and communications wrapped around an offering—is much harder than making an offering faster, cheaper, or more durable.

Imagem e trechos retirados de "The B2B Elements of Value"

Continua

Os elementos da pirâmide de valor no B2B (parte II)

Parte I.

"Elements within the third level make it easier to do business; some provide purely objective types of value, by, say, increasing a customer’s productivity (time savings, reduced effort) or improving its operational performance (simplification, organization). But here we encounter the first set of elements that involve subjective judgments from buyers. They include things that enhance relationships between parties, such as a good cultural fit and a seller’s commitment to the customer organization.
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Considerations such as whether a product can decrease anxiety play a large role.
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The elements at the next level provide additional types of subjective value, addressing individual buyers’ priorities, whether they are personal (reduced anxiety, appealing design and aesthetics) or career related (increased marketability or network expansion.)"

Imagem e trechos retirados de "The B2B Elements of Value"

Continua

Os elementos da pirâmide de valor no B2B (parte I)

Algo a não tragar acriticamente, mas a considerar:

"The most objective kinds of value are found at the base, and the higher a level is, the more subjective and personal the types of value it contains.
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At the base of the pyramid are the table stakes: meeting specifications at an acceptable price in compliance with regulations while abiding by ethical standards. Above the table stakes are functional elements, which address companies’ economic or product performance needs, such as cost reduction and scalability. Delivering on those has long been a priority in old-line industries such as manufacturing. As both buyers and sellers, B2B companies still focus most of their energy on functional elements."

Aos "table stakes" chamei ontem numa empresa o bilhete para entrar no campo e poder jogar.

Imagem e trechos retirados de "The B2B Elements of Value"

Continua

Acerca da importância de estudar o ecossistema das partes interessadas

"Druker: We relied largely on discussions that we’d had with customers, with people in the industry that we worked in, the dairy industry in particular. We’d talk to nutritionists and to dairy producers, asking, “What are some of your biggest issues?” We mainly focused on the nutritionists, who are the people the dairy producer hires to help put together the ration to feed the cows. Our products go into those rations, so even though the dairy producers are buying the products, most of our efforts were focused on the nutritionists.
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Druker: We’ve always known the end customer is the dairy producer, and ultimately the dairy cow, but yeah, we were basically getting our innovation information from a consultant that was being hired by the dairy producer. So yeah, I think absolutely part of our issue was we weren’t identifying the right people to speak to."

Mais um exemplo sobre a importância de estudar o ecossistema das partes interessadas e perceber quais são as relevantes e quais são os seus requisitos relevantes.

Isto faz-me lembrar uma conversa numa empresa há dias. Grande orgulho numa narrativa que o pessoal do marketing inventou para relacionar com uma inovação estética. Enquanto os ouvia pensava:

- O negócio é B2B. Será que os compradores vão ligar a essa narrativa?

Trechos retirados de "Jobs-to-be-Done Case Study: Arm & Hammer"

Muito mais do que valor financeiro (parte III)

Parte I e parte II.
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Por vezes, à noite, entretenho-me a ver no canal História um programa que julgo que se chama "O Preço da História", acerca do que aparece numa loja de penhores em Las Vegas.
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Frequentemente aparecem artigos invulgares que requerem que a loja chame um especialista para avaliar o seu preço de mercado. Recentemente, apareceu alguém com um blusão de aviador da força aérea americana da II Segunda Guerra Mundial. O especialista comprovou a sua autenticidade, avaliou o seu preço de mercado e, no fim rematou algo como:
- Assim, vale $X. Se arranjar a estória que está por trás dele, quem o usou, onde o usou e como chegou até à actualidade consegue que ele se valorize para $1,5X.
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No mesmo canal há um outro programa sobre "gente do ferro-velho", dois "arqueólogos" da modernidade percorrem a América rural em busca de itens que possam comprar para, depois, venderem na sua loja e a coleccionadores. Muitas vezes, apanham uma carcaça metálica semi-enterrada, e que quase já desistiu de lutar conta a corrosão e gritam que pertence a uma qualquer moto do início do século XX e que é um exemplo do que chamam de "Americana" e são capazes de pagar pequenas fortunas por causa da mística, por causa das estórias.

Valor é muito mais do que simplesmente o arranjo de átomos de uma certa maneira:

"All of the products and services around us are examples, and it is the information embedded in these products and services that gives them their value.For example, Hidalgo notes that a Bugatti Veyron sports car sells for $2.5m. He then conducts a thought experiment, asking the value if one drove it into a wall — presumably less. Yet all of the atoms in the car would still be there (assuming one kept the broken bits). What has changed is the order or arrangement of the atoms in the car. That order reflects the information embedded in the product, which in turn reflects the knowledge and know-how of its designers and manufacturers. One can think of “knowledge” as information that is useful to humans — when it is embedded in a product, it enables that product to do useful things."[Moi ici: A informação que refiro nesta série é outra, é a que permite sensoriar experiências e mudar pessoas]

Trevho retirado de "‘Why Information Grows: The Evolution of Order, from Atoms to Economies’, by César Hidalgo"
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Muito mais do que valor financeiro (parte II)

Parte I.
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O tema desenvolvido na parte I, relativamente ao valor na relação B2C insere-se no tema deste postal "No Dearth of Pricing Experiments". Nele, Rags segue uma linha muito semelhante à por nós seguida há uns meses em "Consequências da radioclubização ou os muggles à solta":

"Their assumption, which seem to be taken almost axiomatically is,
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“Customers want to know the costs of products they buy”.
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So they show their detailed costs breakdown, their overheads and margins. Have we seen this before? Yes, in the extreme form of cost based pricing I illustrated a few years ago,
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The simplest counter argument that negates their premise is that customers do not buy product to offset our costs. They have a need to fill or a job to be done. They hire the right product that will get the job done under constraints. Our costs are just that, our costs. Not a concern for our customers.
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Pricing is about getting your fair share of value you create for your customers. As a online retailer Everlane seems unclear what unique value it creates for its customers. So it is hoping customers will gladly pay to offset its costs and cover its margin.
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Wrong and futile!"

Muito mais do que valor financeiro

O @pauloperes via Twitter enviou-me esta foto (os sublinhados a amarelo são meus):

Estou tentado a concordar com o que leio com uma condição, que aqueles "customers" não sejam traduzidos por "consumidores".
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B2B é um bicho bem diferente do B2C ou do B2B2C!
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Se o negócio é B2B acredito que se aplica o que está sublinhado na figura. E, por isso, faz todo o sentido evoluir para um value-based pricing que considere todo o ciclo de vida do produto nas mãos do cliente. Por exemplo, o fabricante de polímero que vende o seu material mais caro por demonstra ao cliente que ele produzirá mais por unidade de tempo. Por exemplo, o fabricante de máquina de espuma que vende a sua máquina mais cara porque demonstra ao cliente que produzirá mais espuma e com menos desperdício por unidade de tempo.
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Se o negócio é B2B2C vai depender. Quem é que a empresa do primeiro B eleje como aquele para quem realmente trabalha? Vimos recentemente aqui o caso da Raporal. A empresa, sem marca própria na qual aposte a sério, elejeu o segundo B como o vector, já a Purdue elejeu o C da relação como o seu vector principal. Quando se eleje como vector o outro B as hipóteses de value based pricing são poucas ou nenhumas porque se concentram na cadeia logística. Quando se eleje como vector o C, as hipóteses de value based pricing crescem muito porque, usando a linguagem de J. C. Larreche, já não estamos a trabalhar só ao nível da captura de valor, estamos a trabalhar também ao nível da originação de valor!!!

Se o negócio é B2C vai depender do posicionamento da empresa. No caso do B2C como interpretar a frase traduzida:

"Diminuir os custos totais dos consumidores e/ou aumentar as suas receitas e você aumentar seus lucros."

Agora, imaginar um consumidor a preferir um iphone a um HTC... conheço um HTC-fan que é capaz de demonstrar tecnicamente a superioridade de um HTC apesar do preço inferior face a um iphone... mas é de atributos técnicos que estamos a falar no reino do B2C ou de magia?

Se o negócio é preço, então, para mim como consumidor, prefiro comprar couve romanesca no Lidl a 1,59/kg do que no Pingo Doce a 1,99/kg.
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No entanto, se o negócio não é preço, então, é um desperdício de oportunidade e um erro pensar como um muggle e não perceber que o consumidor quer mais do que a coisa, quer a experiência que a coisa permite sensoriar. É claro que se pode ir buscar uma bicicleta à Sport Zone por um bom preço e pagar a um técnico para a afinar e fazer alguma customização adicional mas não é a mesma coisa que ir arranjar uma bicicleta à megastore do mercado de Matosinhos que tenha passado pelas mãos dos duendes.

Continua.

Para reflexão de muita PME

"Welcome to the new dynamics of B2B sales. Decision-making authority for purchases is slipping away from individuals in familiar roles - often those with whom B2B sales teams have long-standing relationships. Just as the digital revolution has transformed once-predictable consumer purchasing paths into a more circular pattern of touch points, so too business-to-business selling has become less linear as customers research, evaluate, select, and share experiences about products. More people within (and, thanks to digital engagement, even outside) the organization are playing pivotal roles in sizing up offerings, so the path to closing sales has become more complicated.
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 Marketers have long drawn a bright line between consumer shoppers and business purchasers. Consumers, after all, care deeply about brands and are more readily influenced by advertising, media messages, special deals, and coupons. In addition, they often turn to friends and family for advice on what they are buying, are susceptible to impulse shopping, and can switch from one brand to the next with little cost.1 Business purchasers, by contrast, do a lot of research, look carefully at specifications, follow a formal buying or procurement process, can experience high switching costs, and usually worry most about functionality.
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Yet an explosion of communication vehicles and interaction channels has ratcheted up the expectations of business purchasers. Many more influencers and decision makers are now involved in the purchasing process, and business buyers too have been shaped by their consumer shopping experience. As a result, their behavior has become more consumer-like."
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Repensar a importância do marketing, o estilo de comunicação, e o ecossistema da procura.
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Trechos retirados de "Do you really understand how your business customers buy?"

"The customer experience in a B2B environment "

"Traditionally, B2B companies tend to view customers as entities, rather than viewing them as individual people. Unfortunately, this causes a seller to discredit the importance of a personal shopping experience. What would happen if the seller shifted the thought process from solely providing a solid price point to providing a quality, personal experience as well?
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If sellers take time to engage customers and help them make purchase decisions conveniently and confidently, the results have been proven to be positive.
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Thinking of customers as simply purchasers and not as consumers is one of the most common and expensive mistakes a B2B seller can make. Adopting a B2C perspective is key to being successful and retaining customers long-term. The customer experience in a B2B environment is just as important as the customer experience in the B2C market. As B2B purchasing online is becoming the norm, sellers can’t afford to put the B2B online experience at the bottom of their priority list."

Trechos retirados de "3 Keys to a Successful Business-to-Business Company"

Ecossistema, B2B e SDL

Esta tabela ajuda a perceber o léxico usado na SDL:

E também relacionável com a temática dos ecossistemas da procura:

"S-D logic moves the orientation of marketing from a ‘market to’ philosophy where customers are promoted to, targeted, and captured, to a ‘market with’ philosophy where the customer and supply chain partners are collaborators in the entire marketing process.
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S-D logic also recognizes that customers as well as suppliers are resource integrators, consistent with the concept of cocreation of value. S-D logic not only brings the customer into the process of co-creation of value, but organization's partners throughout the value network as well. Consequently, S-D logic recognizes that each entity should collaborate with other entities and integrate resources with them.
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If we want to completely carry out the program of S-D logic and translate it into B2B offering strategies, we must re-establish the balance to the customer's advantage: co-creation is carried out, in a many-to-many approach, between a supplier and his network in interaction with a customer and his network. From an S-D logic viewpoint, it's not only therefore about making an offering to the customer but also to some of the actors in his network thereby co-creating value with them and for them.
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The cocreation of value with the customer network actors has been particularly identified as being the missing link in current B2B offering strategy approaches in terms of solutions."

Fica esta tabela final com informação relevante:

Trechos retirados de "Marketing solutions in accordance with the S-D logic: Co-creating value with customer network actors" publicado no Industrial Marketing Management em 2008.

Repensar os 4 P's

Gostei deste artigo "Rethinking the 4 P's" retirado da revista HBR de Janeiro deste ano.

"the 4 P’s model undercuts B2B marketers in three important ways: It leads their marketing and sales teams to stress product technology and quality even though these are no longer differentiators but are simply the cost of entry.
It underemphasizes the need to build a robust case for the superior value of their solutions. And it distracts them from leveraging their advantage as a trusted source of diagnostics, advice, and problem solving.
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our model shifts the emphasis from products to solutions, place to access, price to value, and promotion to education—SAVE, for short."

Não é fácil fazer a transição

A propósito deste postal "Todos sabem fazer, mas poucos sabem vender" refere-se que as empresas portugueses do sector de iluminação têm vantagens competitivas no B2B. Depois, refere-se que o futuro é o ter marca e subir na escala de valor para o B2C.
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Entretanto, numa acção de formação esta semana apresentei esta imagem:

No lado esquerdo, o mapa da estratégia de uma empresa de calçado que aposta no B2B.
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No lado direito, o mapa da estratégia de uma empresa de calçado que aposta no B2C.
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Diferentes prioridades, diferentes "preocupações", diferentes modelos mentais.
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Passar de um modelo B2B para um modelo B2C não é pêra doce, muitos políticos e "espertos" pedem essa mudança. Só que se trata de uma mudança que não pode, não deve ser imposta.
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É uma mudança que deve ser decidida pelas empresas.

Como evolui o mundo numa simulação em que o dinheiro é escasso e caro?

Agora fica muito mais claro porque é que durante décadas a oferta era inferior à procura ... não havia capital suficiente para suportar a expansão da capacidade produtiva.
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Nas últimas décadas o dinheiro ficou cada vez mais barato. Assim, a oferta pôde crescer e ultrapassar muitas vezes a procura.
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Com o dinheiro cada vez mais escasso e o seu preço cada vez mais elevado, não só se destrói capacidade produtiva instalada e ineficaz, porque não consegue libertar capital suficiente para servir a dívida, como não se expande a capacidade produtiva eficaz.
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É um novo modelo mental... é uma nova paisagem competitiva... talvez faça sentido um reforço das relações clientes-fornecedores no B2B, talvez faça sentido um reforço das relações fornecedores-subcontratados no B2B para aproveitar ao máximo a capacidade instalada que ainda não fechou.

Conselhos para o marketing B2B

A lista está aqui "7 Simple Principles of a Successful B2B Marketing Strategy":
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"1.Targeting. Aim your marketing campaigns toward the people who most want to hear from you: Prospects with the same needs and demographics as your best customers.(Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Concentração, foco, pontaria. Quem são os seus clientes-alvo? )
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2. Relevance. In a noisy marketplace, people tune out messages that aren’t directly relevant to their interests. Know the needs of the business decision-makers you’re targeting and tailor your messages accordingly. (Moi ici: Qual é a proposta de valor? e o slide 4 de Alinhamento das operações e dos recursos com a estratégia)
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3. Consistency. Marketing across all channels – from paid advertising to sales letters, from websites to face-to-face presentations – should support your brand positioning and consistently repeat the same key statements about who you are, what you do, and how you do it better than anyone else. (Moi ici: O slide 10 de   Alinhamento das operações e dos recursos com a estratégia)

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4. Credibility. Business prospects need to trust and believe you to recommend you or buy from you. Back up your marketing claims with case studies, testimonials, and statistics to establish credibility and position your company as a trusted provider. (Moi ici: No mesmo slide 10 de   Alinhamento das operações e dos recursos com a estratégia o foco nos "Atributos técnicos" e na "Divulgação de informação sobre o desempenho das entregas")
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5. Clarity. Get to the point with straightforward messages that prospects can easily understand and remember. Keep jargon and tech talk to a minimum.
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6. Frequency. Prospects need to hear from you regularly and often to keep you top of mind. Be visible to be memorable.
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7. Quality. Marketing campaigns and materials should reflect your company’s stature in your industry and commitment to quality. Going cheap can be expensive in the long run if it costs you the chance to make the sale."
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Julgo que muitas empresas de design e comunicação abordam as nossas PMEs que não têm marca própria, que trabalham no B2B, oferecendo-lhes soluções mais adequadas para quem tem de comunicar para os consumidores, para quem está no B2C.
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Claro, os empresários podem conhecer pouco de marketing mas acham as propostas absurdas e não as aceitam. As empresas de comunicação em vez de reflectirem, continuam na sua. Convenhamos, é muito mais sexy e trendy trabalhar para o mercado de massas, para ganhar nome e subir na escala de valor. Pessoalmente acho muito mais interessante focar um alvo limitado, não ser conhecido pelas massas, mas ser conhecido e reconhecido por esse grupo restrito de clientes e parceiros.

Balanço de ontem à tarde

As pequenas e, sobretudo, as micro-empresas que operam no mercado B2B não fazem ideia do potencial fantástico que existe para quem sabe ser flexível.
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É impressionante a "fome" que existe por subcontratados capazes de super-flexibilidade.
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Basta imaginar a empresa estruturada que às 16h de uma sexta-feira descobre que precisava de ter "algo" feito às 8h da manhã da segunda-feira seguinte... como vai ser possível?
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E mais, o preço nem é o factor principal para ganhar a encomenda.

E batota para as PME's que operam no B2B?

Mais algumas pistas para reflexão retiradas do livro Branding a Store de Ko Floor:
Partindo deste esquema, apresentado aqui… “All consumers have functional and emotional needs when shopping.
They want to find the products they are looking for quickly, easily and cost-effectively, but all the while in a pleasant environment.
Or perhaps consumers want to buy at a particular store because it contributes to their own identity.” (É preciso fazer escolhas!!!)

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Ou seja, para cada um dos posicionamentos de loja, em cada um dos quadrantes da figura acima, qual o shopping mode dos clientes-alvo? Como é que eles vão entrar na loja?

• Speedy, low-cost replenishement shopping (sobretudo para as compras da rotina diária de reposição de inventário);
• Solution-driven shopping (sobretudo para compras em que os clientes-alvo estão de forma deliberada e consciente à procura de produtos, serviços, informação e apoio que os ajude a resolver um problema ou a atingir um certo objectivo);
• Self-expressing shopping (sobretudo para compras em que os clientes-alvo procuram reflectir a sua individualidade );
• Sense of discovery shopping (sobretudo para compras em que o impulso é o factor decisivo).

Assim, em função do tipo de cliente-alvo, da natureza dos produtos, do shopping mode, do momento, do posicionamento da loja relativamente:

• à gama de produtos oferecida;
• à gama de preços praticada;
• à gama de conveniência; e
• à panóplia de experiências de loja.

“The consumer’s life will have to become cheaper, easier or more pleasant because of it.”
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Voltamos sempre ao mesmo, não adianta fugir a esta realidade. Quem são os clientes-alvo? Como vão entrar na loja? O que lhes vamos oferecer? Que preços serão praticados? Que experiências serão propostas?
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E aplicar este tipo de abordagem não ao universo de uma loja mas ao desafio competitivo de uma PME no mundo do B2B?
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Isto é, infelizmente para muitas, muito, muito à frente… criar uma marca para competir no B2B? Dizer que não a clientes? Há clientes que não interessam?!!!!!!! Tabú!!!!

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É preciso criar uma personalidade, é preciso dar densidade a uma PME para que possa fugir da guerra das anoréxicas... condenadas a morrer na prensa da competição pelo preço.

Preconceito posto em causa

Um dos preconceitos que sigo para facilitar a minha orientação no mundo económico é simples: vivemos num mundo de abundância, num mundo de excesso de produção. Existe excesso de tudo excepto de empregos e clientes.
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Contudo, no último mês tenho descoberto com espanto vários sectores de actividade industrial onde os clientes (B2B) são mal-tratados.
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Fornecedores que não conseguem entregar as encomendas, fornecedores que não conseguem fazer previsões sobre quando poderão entregar as encomendas, fornecedores que se recusam a evoluir para acompanhar clientes.
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Isto só pode indiciar mais mudanças, mais encerramentos de empresas que não se adaptam aos tempos que vivemos, mais oportunidades para quem está à espreita de uma nesga.

Marketing no B2B (parte II)

A juntar a isto lembrei-me hoje, por causa de uma discussão numa empresa, que, por cá ainda, muita gente vê a actividade comercial como uma arte.
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Procedimentos?! Que horror!
Burocratizar!!! Não.
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Quer dizer que está de acordo com a produtividade dos seus comerciais?
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Não, claro que não.
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OK, quer continuar a fazer tudo da mesma maneira e atingir resultados diferentes?

Marketing no B2B

Nas relações comerciais B2B os processos de compra/venda são cada vez mais complexos, são cada vez mais arrastados ao longo do tempo.
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Cada vez mais gente é incluída no processo, mais discussões, mais apresentações e mais reuniões. Cada um dos novos intervenientes parece trazer mais exigências e mais requisitos.
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Mais gente, mais intervenientes... há o risco de maior confusão da mensagem de quem vende.
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Creio que é cada vez mais importante a definição, a formulação de uma Mensagem coerente, consistente em torno de uma proposta de valor clara.
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O que infelizmente vejo são marketeiros preocupados com os postais de Natal, com o papel timbrado, com o novo logotipo e com a velha publicidade.
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To Hell with all that! É crítico criar, divulgar e utilizar uma mensagem única, desdobrada em micro-mensagens coerentes entre si, que reunião após reunião, que encontro após encontro, que discussão após discussão, e se vão reforçando entre si e, qual peças de um puzzle, deixam um retrato da proposta de valor oferecida.
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Como vivemos na era do PowerPoint é tão fácil criar apresentações... assim, cada comercial aparece com uma mensagem distinta, desconexa. Qual a Proposta de Valor?
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Qual a função do marketing no B2B?