O futuro é demasiado importante para depender dos seus clientes, apenas

Cuidado com os seus clientes e com o seu know-how.

"Purchasing know-how is dwindling due to budget cuts.
The inevitability of budget cuts among retailers is having an adverse effect on the purchasing know-how and professionalism available within these organisations. More and more purchasers are merely acting on the basis of sales results and purchasing lists. They are losing contact with the market and with consumers and their business, increasingly, is dominated by rules, margins and prices. Purchasing ‘success’ is more about budget than about understanding the market, anticipating trends and responding quickly.
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Considerations for actionIf your organisation has a keen understanding of European markets, or the capacity to develop that kind of knowledge, capitalise on it by taking on a more assertive role in your relationships with buyers. In many cases, they will welcome your expertise. If you lack this capacity, find a wholesaler/importer who can compensate for you.
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Market awareness is dwindling due to budget cuts.
Awareness of market trends and developments is eroding among buyers in Europe for the same reason for which purchasing know-how is diminishing. Due to budget cuts and high workloads, many buyer organisations lack the capacity they need for competitive analysis, market research and trend watching. All too often, they do not see an opportunity until it has all but passed by.
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Considerations for actionDo not restrict yourself to manufacturing, but instead keep a constant lookout for opportunities emerging in the market. Take time to study market reports and competitors and share knowledge and insights with your buyer. This added value will be much appreciated; much new business arises from problems and opportunities no one else has identified."

O futuro de uma empresa é demasiado importante para depender dos seus clientes apenas.

Continuando a leitura de "CBI Understanding European Buyers: Footwear".

Uns fazem, outros queixam-se!

Uma notícia interessante, "Castanha da Beira Alta lança marca própria", leio no Caderno de Economia do semanário Expresso de 7 de outubro último:

"Este ano, com uma novidade: a empresa, gerida por dois irmãos e que fatura anualmente 11 milhões,  vaira lançar uma marca especifica, a Saudade, para diferenciar a martainha, produzida em Sernancelhe e em todos os concelhos limítrofes que constituem a área geográfica com classificação Castanha dos Soutos da Lapa, de Denominação de Origem Protegida (DOP). "Nos últimos anos, percebemos que esta variedade estava a ser muito valorizada, no mercado nacional mas sobretudo nos países para onde exportamos, pelos distribuidores e assadores. O problema é que, na hora de comprar, não há nada que diga a estes clientes o que estão a comprar, que diferencie este produto sazonal, de alta qualidade, de outras variedades. Uma castanha parece-se sempre com outra castanha.
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A insígnia Saudade — Sabores do Coração, que será apresentada em Madrid, durante a Fruit Attraction, uma das principais feiras empresariais de frutas e legumes da Europa
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Além de querer ir ao encontro do consumidor português, "que vai passar a ir ao supermercado e a saber o tipo de castanha que está, de facto, a comprar", a insígnia pretende comunicar diferenciação deste produto a mercados como Alemanha, França, Suíça, Luxemburgo, Itália, Espanha, Estados Uni-dos e Canada—geografias onde a Frusantos, que exporta mais de 50% da sua produção, está presente, O lançamento de uma marca própria faz parte do projecto de internacionalização..."

Um exemplo interessante: criação de uma marca, aposta na diferenciação, internacionalização e participação em feiras.

Uns fazem, outros queixam-se!

"increasingly doing their own buying"

Parte I.

Continuando a leitura de "CBI Understanding European Buyers: Footwear".

"Retailers and brands are increasingly doing their own buying
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Players on the European footwear market can be roughly divided into two categories: large retailers and brands on the one hand and wholesalers, or importers, on the other. Due to the aforementioned pressures, the former category in their search for lower-cost production opportunities, are increasingly sidestepping the intermediaries in the supply chain, i.e. wholesalers and/or importers. Instead, they are seeking to do business directly with low-cost suppliers, or, in some cases, developing their own production facilities in low-cost countries.
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Considerations for action

• Importers or wholesalers are no longer your only or most likely, point of connection with European markets: you might just as successfully establish a direct relationship with a major EU retailer or brand. Which of these you choose, depends on your strategy.

• 􏰀If you are aiming for direct sales to brands and/or retailers, be prepared for a steep learning curve. Make sure your staff have the willingness and ability to learn and adapt in order to keep in step with your target group.

• Make sure your company is visible and easy to find on the Internet, at trade fairs et cetera.

• Make sure you meet all the basic criteria for the particular segment or market you are focussing on.

• If you have a successful partnership with a brand or retailer, approach similar players, using your client as a reference. Success fuels success."

Por que é que a internacionalização é fundamental?

Por que é fundamental para as PME de sectores transaccionáveis apostarem na internacionalização?
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Basicamente por isto:

"De acordo com o recente estudo “Global Survey Growth Retail Strategies”, desenvolvido pela Nielsen, os consumidores portugueses são especialmente atraídos pela variável preço: 77% dos inquiridos confessam perder algum tempo para encontrar as verdadeiras “pechinchas” (mais 16 pp comparativamente à UE). Os portugueses são também claramente atraídos pelos produtos com ingredientes saudáveis (62%)."

As PME, portuguesas ou não, não são muito boas a competirem pelo preço mais baixo. Essa proposta de valor é a mais adequada para os gigantes que podem usar e abusar de vantagens de escala. Claro que nos sectores transaccionáveis os gigantes pensam em grande e colocam as unidades produtivas em países de mão de obra barata.
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Assim, as PME portuguesas para serem competitivas têm de apostar em propostas de valor onde possam ser competitivas - tudo menos o preço - e em mercados onde os consumidores valorizem mais essas propostas alternativas. Um pouco como o que escrevi uma vez sobre as empresas alemãs "Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais". Recordar também "O fim da barreira geográfica"

Trechos retirados "O que mais atrai o consumidor português? O preço e as promoções são os fatores que mais influenciam as decisões de compra dos consumidores portugueses"

A internacionalização pode não ser business as usual

Algures, escrevi aqui no blogue um texto muito mais explícito do que este "Subverter na vida real". No entanto, agora, não o consigo encontrar.
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Quando uma empresa opta por apostar na internacionalização, muitas vezes tem de mudar de modelo de negócio. Enquanto o mercado interno valoriza o preço como order-winner, os mercados mais atraentes valorizam design, inovação, flexibilidade, rapidez, diferenciação, ... Os clientes-alvo são diferentes, a proposta de valor é diferente, os canais são diferentes, o desenvolvimento da relação é feito de forma diferente.
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Ou seja, para muitas empresas, o passo de avançar para a internacionalização é um acto de coragem que exige mudanças, não é um desafio de expansão do business as usual.
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O tema precisamente focado em "Treating Discovery Like Execution Will Kill Innovation":

"“In the end, these projects are all business model problems.”
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“Why aren’t they market entry problems?” he replied.
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What causes the difference?
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It comes down to discovery versus execution.
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To succeed at innovation, we need to stop treating discovery like execution. They’re two different things, and we need to be good at both of them to thrive."

Uma sugestão

A propósito desta notícia "Indústria gráfica pede “ajuda externa” ao calçado":

"A associação das empresas gráficas e de transformação do papel está a desenhar a estratégia de internacionalização de um sector que actualmente apenas exporta directamente um quinto da produção anual.
A Associação Portuguesa das Indústrias Gráficas, de Comunicação Visual e Transformadoras do Papel (Apigraf) pediu ajuda à congénere do calçado (Apiccaps)..."

Acho bem que peçam ajuda a quem pode dar umas dicas sobre marketing e internacionalização.
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No entanto, não deixaria de apostar em aprender com os "bright spots" e a "positive deviance" do sector. Recordar "Switch - acerca da mudança (parte III)". O que é que as empresas que exportam os 20% da produção anual, podem ensinar aos colegas de sector?
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Que mercados?
Que feiras?
Que serviços?
Como começaram?
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Medo da concorrência?
Se têm medo da concorrência ainda não estão preparados para o salto. O negócio não é a competição pelo preço num jogo de soma nula, o negócio é seduzir clientes e desenvolver relações duradouras.

Acerca da internacionalização (parte I)

Este trecho:

"O estudo revela ainda que "as empresas não adaptam os seus produtos aos mercados internacionais, oferecendo o mesmo produto que é vendido em Portugal", sublinha este investigador."

 Ficou-me a remoer.
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Lembro-me disto e disto:

"He also refutes the idea that globalisation means homogenisation. The increasing uniformity of cities’ skylines worldwide masks growing choice within them, to which even the most global of companies must adjust."
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"In general companies frequently have more to gain through exploiting national differences — perhaps through arbitrage—than by muscling them aside."

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Continua.

Trecho retirado de "Marca Portugal ajuda pouco na internacionalização das empresas"

Acerca da importância das feiras

A propósito do artigo "Dielmar entra na China", publicado no Caderno de Economia do Expresso do passado Sábado, sublinho este ponto:

"Alertada pela quebra do volume de negócios, de 15 milhões de euros para 13 milhões de euros, entre 2012 e 2013, a Dielmar reforçou a aposta internacional, consciente de que o principal motor teria de estar nas exportações, onde garante, atualmente, 60% das vendas. Para cumprir esta aposta estratégica, a empresa, especializada na produção de fatos de homem, investiu em novos mercados e em contactos com potenciais parceiros. "Precisamos de soluções facilitadoras para a internacionalização, já que os investimentos são muito elevados e a atual conjuntura continua pouco propícia a ajudas financeiras", sublinha Ana Paula Rafael. Um dos caminhos foi o circuito de feiras internacionais. "Antes da crise, íamos a três, agora estamos em 18","

Fundamental a presença nas feiras frequentadas pelos donos das prateleiras onde os consumidores-alvo compram.
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Recordar em "Outra história portuguesa longe da corte lisboeta" o que penso sobre a importância das feiras.

Qual é o seu nicho?

Parece que o blogue anda a ser lido por este senhor:

"E para quem? É sobretudo nesta última questão que os empresários e o Governo se têm de focar quando pensam na internacionalização. Tem de haver uma viragem para a economia da procura, alerta o economista Augusto Mateus."

Basta pesquisar "ecossistema da procura".
Basta pesquisar "cadeia da procura".

"Para Augusto Mateus é mais importante saber o “como” fazer do que o “onde” apostar. E, no “como”, a resposta é simples: devem-se “aglomerar esforços, dar prioridade às respostas às necessidades dos consumidores e perceber quem vai poder comprar os nossos bens”, bem como “consolidar e diversificar mercados, produtos e modelos de negócio”.

Basta pesquisar "clientes-alvo".
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Consideremos uma PME que sempre viveu a trabalhar para o mercado interno e que, pela força das circunstâncias actuais, agora, pensa seriamente na sua internacionalização.
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Qual deverá ser a sua cadeia da procura? Quem deverá ser o seu cliente-alvo? Para que segmento deve apontar?
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A tentação é apontar para onde está o grosso do mercado, para onde há mais compradores, para onde estatisticamente há mais oportunidades de negócio... que é onde os incumbentes mais fortes têm as suas vacas leiteiras.
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Num excelente artigo Tim Kastelle tem uma pérola de sabedoria que se aplica a este desafio da internacionalização:

"All of this adds up to the Attacker’s Dilemma. And that is: unless you bring a major performance improvement, there is no point in directly attacking a strong incumbent in their area of strength.
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You need to find a niche that isn’t being served. You need to find area where you can build a learning advantage. The actions you take when you are entering a market are quite different from those that you take when you are building one."

Trechos iniciais retirados daqui.

Fora dos palácios há uma multidão que não precisa de orientação

Em "Portugal faz bem (e no estrangeiro sabem disso)" (Para espanto da "elite" lisboeta).

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"São apenas exemplos que ilustram um Portugal que funciona. E que funciona bem.

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Quando o Governo fala num plano para o crescimento, é neste Portugal que se deve inspirar. Numa Renova que se distingue pelo design e inovação, numa Helsar que não abre mão da qualidade e da etiqueta nacional, numa Autoeuropa que aposta na mão-de-obra potuguesa, numa Bial que investe na investigação e na internacionalização, numa série de outras grandes e pequenas empresas que continuam a contrariar a tendência depressiva da economia nacional. Daí que, tal como defende Poul Thomsen, do FMI, num país onde os problemas são "exclusivamente estruturais", o plano deve concentrar-se "em reformas económicas para promover o crescimento baseado nas exportações e tirar o país da dívida". Todas estas empresas que o fazem, e fazem bem, já abriram o caminho. A partir daqui devia ser tudo mais fácil."

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"Porque corre bem o que corre bem"

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"Olhando para trás, o administrador recorda que trabalhar para terceiros o expunha "a vender minutos". "E há sempre alguém que vende minutos mais baratos".(Moi ici: Às vezes percebo que os políticos e ministros, e a tríade ainda não aprenderam esta lição) Era a época em que se formavam as grandes cadeias de distribuição, que alimentavam as produções em locais diferentes do globo, o início das descentralizações, que viriam a arrasar parte da indústria têxtil nacional.
"Percebemos que seria um caminho mais difícil, (Moi ici: Um clássico neste blogue, seguir o caminho mais difícil) [mas] foi um soltar de amarras, sem cortes radicais", conclui Figueiredo. Só em meados da década é que a Laranjinha chegou a 50% das vendas e só no final do século é que parou em definitivo a produção para terceiros. (Moi ici: Paciência estratégica) O empresário socorre-se novamente da lista de memórias. "Foi um risco. Passámos de um ciclo de investimento relativamente curto para um período de dez meses entre o início da produção e a cobrança", o que implicou "um esforço financeiro enorme para aguentar o crédito que tem de se dar", resume. (Moi ici: Já conheci empresas têxteis que fizeram o percurso inverso seduzidas pelo ciclo de investimento mais curto... abandonaram a marca e ... já fecharam)

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"Móveis para CR7 e Yannick Djaló"

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Outro exemplo do que a austeridade provoca - há 15, anos a retracção do mercado português levou a empresa a saltar fronteiras.

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"Bota portuguesa em Itália"

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Outro exemplo, a fuga de clientes para a China foi o evento transformado em oportunidade... não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece. O truque é a velocidade com que repõe e substitui coleções.

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"Magpower vende "concentrado de energia"

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Têxtil, mobiliário, calçado, máquinas, ... e muito mais.

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"Falemos de Portugal. Nem é preciso listar a miserável reputação da maioria das instituições. Basta pensar nas possibilidades: estão cerradas. Quem tem uma ideia para um projecto precisa de dinheiro. Como não há capital acumulado em famílias, nem em capitais de risco, restam duas vias: a banca e os fundos comunitários. Na banca, ou se tem pais anónimos, mas ricos ou pobres, mas famosos. Nos fundos comunitários, é preciso pagar comissões às associações empresariais que histórica e vergonhosamente controlam a distribuição do dinheiro. (Moi ici: Por isto é que escrevi ontem no twiter "a redução de impostos (para empresas, sem PINS pelo meio) é cega tem o potencial de beneficiar por meritocracia ñ por amizades com o poder") Se a empresa arranca, precisa de padrinhos ou de financiar partidos para ganhar concursos públicos. Se tem lucro, é tributada; se não tem lucro, é fiscalizada. É uma economia a inferno aberto.
O inferno é Portugal ser um sistema fechado, dominado por uma elite que reparte o poder, a riqueza, o dinheiro. Transfere a fortuna para "offshores" e dá-nos lições de moral. Diz-nos para nos fazermos à vida, mas depende da sociedade que critica.

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Fora dos palácios habitados pelos nómadas da política há milhares de empresas, projectos e ideias para quem prosperar é sobreviver. Não são casos giros, são projectos sofridos. Casos que é preciso conhecer, imitar e fortalecer precisamente porque conseguem viver à margem do sistema - ou contra o sistema. O tal sistema económico, político e financeiro que come à mesa do poder, mesmo se falido." (Moi ici: Por isso é que escrevo há anos sobre as empresas anónimas que longe das carpetes e biombos do poder fazem by-pass a este país de incumbentes)

Mateus 25, 1-13

Enquanto uns pedem ao papá-pedo-mafioso que os ajude "Governo mandou criar grupo de trabalho para pensar a reorganização do sector"... então, o Governo é que tem de pensar a reorganização top-down do sector da construção?
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Este trecho:
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"Para Matias Ramos os mercados internacionais têm sido a solução para muitas empresas e profissionais. Mas também para isso precisam de ajuda política que esbata entraves administrativos e burocráticos, ou introduza alterações nas políticas de visto que têm países como o Brasil, Angola e Moçambique."
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Faz-me lembrar duas coisas:

• A ameaça do José Silva de dinheiros começarem a ser desviados para este sector sob a capa de ajudas à internacionalização
• E a situação das empresas como a Martifer "De Portugal, já vem pouco negócio. A mudança foi gigante. Em 2009, a Península Ibérica representava 70% do negócio do grupo; no final do próximo ano, 90% do negócio já virá de fora da Península Ibérica."

Enquanto a Martifer fez isto:

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"O que é que tiveram de fazer para conseguir esta mudança tão grande em tão pouco tempo?

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Acima de tudo, foi preciso criar equipas. Portugal e Espanha eram mercados conhecidos, próximos. Foi necessário convencer as pessoas de que já não se pode ir a casa todos os dias... Além disso, a entrada numa nova geografia exige um esforço grande de investimento, a vários níveis. Há que chegar a um mercado novo, completamente desconhecido, tentar conhecer, apresentar a empresa... Enfim, há que fazer todo um trabalho exigido sempre que se trata de entrar num mercado novo."

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Os que estiveram a dormir até à última hora querem a ajuda do papá. Assim, como vão aprender a estar vigilantes e a tentar perceber como poderá ser o futuro? Não precisam, sempre terão o papá para os ajudar...

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BTW, e aquela frase

"O bastonário da ordem dos Engenheiros, Matias Ramos, lamenta que no Orçamento do Estado que está em discussão só haja medidas para a "estabilidade orçamental" e nenhuma estratégia para futuro. Preocupado com o "desânimo" em que mergulhou o sector, o bastonário refere que a engenharia portuguesa "precisa de saber qual é a estratégia do país", para se preparar para lhe dar respostas."

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Mais um crente no todo-poderoso grande planeador o papá-Estado. O ministro Álvaro devia dizer-lhes "Sim, há uma estratégia para o país, façam o by-pass ao Estado, emancipem-se, tratem da Vossa vida. É a melhor forma de serem úteis a esta comunidade e não mais um peso!"

Outra história portuguesa longe da corte lisboeta

"Têxtil Lemar cresce 10% com aposta em novos mercados"
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"Hugo Boss, Façonnable, Moschino, Vilebrequin, Chevignon, Guess e Benetton são algumas das marcas internacionais que compram tecidos à têxtil portuguesa Lemar. Apesar desta valiosa carteira de clientes, a empresa de Pevidém, em Guimarães, quer continuar a crescer. Para tal, decidiu alargar fronteiras e apostar em novos mercados. Estados Unidos, Japão e Rússia são os novos desafios. (Moi ici: Há anos que escrevo sobre o exemplo dos pares para induzir comportamentos... continuam a recorrer ao palavreado do in-breeding dos que nunca o fizeram... e a magia acabou, já não há pachorra para eles... Freitas do Amaral de braço dado com Silva Lopes... LOL a falar sobre competitividade e os caminhos para a internacionalização)
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"Gosto de novos mundos e queria entrar em novos mercados. Queria sair um pouco da Europa", justifica Manuela Araújo, proprietária da empresa especializada no fabrico de tecidos. O mercado europeu já está bem trabalhado e, por isso, a Lemar tem agora agentes nos Estados Unidos, Japão e Rússia. E a aposta está a dar resultados.
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A Lemar está a registar este ano um crescimento de 10% na facturação, fruto de um aumento das vendas para o exterior. No ano passado, a empresa facturou 3,5 milhões de euros, 70% dos quais em exportações. (Moi ici: 87500 euros facturados por trabalhador... not bad. Só mais do dobro da média do calçado.)
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Após marcar presença em feiras em Los Angeles (Moi ici: Eu que sou contra subsídios, apoios, e benesses estatais, confesso que sinto que o dinheiro público mais bem empregue é o que apoia a ida de empresários a feiras... dar-se a conhecer, entrar no circuito, ver o que outros andam a fazer, perceber quais sãos as alternativas por onde podem construir um futuro... deixa-se de se ser mais um endereço num directório em papel ou na net e passa-se a ser uma cara, uma pessoa com quem se falou, com quem se trocaram cartões...) e mais recentemente em Nova Iorque, Estados Unidos, a Lemar ganhou um cliente norte-americano, o grupo Airedale. Além do tecido para banho da Lemar, este cliente queria o produto feito, uma solução "chave na mão". Manuela Araújo não deixou escapar a oportunidade, até porque "disponho de meia dúzia de confecções que aceitam os meus clientes".
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A empresa tem agora em mãos uma encomenda semelhante da Moschino. A marca italiana pediu produtos de banho já confeccionados e a Lemar já enviou os preços. Também a colombiana Textron recebeu já artigos "chave na mão".

"O que eu sei fazer é pano, imaginar riscas, quadradinhos, mas de confecção não percebo", admite Manuela Araújo que, no entanto, reconhece já dar resposta a estes pedidos de produtos já acabados "há algum tempo", mas "agora têm sido mais insistentes e eu também tenho dado mais ‘feed-back'".
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A empresa, que emprega 40 pessoas, é também fabricante dos tecidos para os carrinhos de bebé das italianas Artsana, Peg Perego e Inglesina, além da inglesa Mamas & Papas. O portfólio de clientes integra também a marca automóvel BMW, que utiliza tecidos da Lemar para artigos de marketing, como blusões.

Um pequeno negócio de fraldas

A Lemar tem também uma pequena confecção de fraldas, que são um êxito nas lojas inglesas John Lewis. Esta empresa britânica chegou a retirar a produção à Lemar e a comprar na China, mas em meio ano regressou às fraldas portuguesas feitas em Pevidém, pois a qualidade era superior. A John Lewis continua a assegurar a compra de 50% da produção. (Moi ici: Acham que faz sentido comprar fraldas de tecido made in China? Quem compra fraldas de tecido de marca hoje em dia? Acham que esse tipo de clientes incorpora na sua experiência de mãe inglesa fraldas fabricadas na China numa sweatshop qualquer? "E que químicos ficarão em contacto com a pele do meu bébé?")

Que história conta uma etiqueta (parte III) e não só

Parte II.
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"Ser uma marca 100% portuguesa é o principal cartão de visita da Laranjinha.
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"No México e no Japão, onde entrámos recentemente, a primeira coisa que os clientes perguntaram foi onde produzíamos as nossas colecções. A partir daí tudo se desenvolveu normalmente. O made in Portugal é um trunfo decisivo porque muitos mercados valorizam bastante os produtos europeus", afirma Luís Figueiredo, administrador desta empresa, com 30 anos de experiência no segmento da roupa infantil. (Moi ici: Um áparte, outro exemplo de divergência... há 30 anos havia segmento da roupa infantil, ou do calçado infantil com produção dedicada? Julgo que não)
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Mas o artigo de onde retirei este trecho tem muito mais do que esta referência importante ao made in Portugal ser um trunfo para a criação da experiência completa na mente de certo tipo de clientes.
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"Com cinco lojas próprias e 170 clientes multimarca em Portugal, a Laranjinha tem, também, sementes espalhadas um pouco por todo o mundo, de Espanha à Rússia, Australia e Estados Unidos. Garante 75% das vendas no estrangeiro e sabe que a sua expansão depende, cada vez mais, da internacionalização (Moi ici: By-pass ao país). Por isso, depois de investir €300 mil em Madrid, na abertura da sua primeira loja própria no exterior, em Agosto, quer inaugurar novos espaços nas principais capitais europeias...
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"estudar o recurso a parcerias ou capital de risco em alternativa ao financiamento bancário" para concretizar o projecto na actual conjuntura. (Moi ici: By-pass aos bancos. Cool!!!)
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Habituado a trabalhar com cadeias de armazéns como o El Cortes Inglés (Portugal), Palácio del Hierro (México), Isetan (Japão), Barney's (EUA), Luís Figueiredo vai recebendo "estímulos animadores", como a duplicação das vendas na Rússia,...
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Com uma oferta de 550 peças por colecção, o empresário aproveitou o crescimento da insígnia para concentrar competências no design e desenvolvimento do produto, a que junta inovações como os tecidos anti-bacterianos ou as peças tricotadas sem costura. "A gama de materiais e produtos, do vestuário aos chapéus, sapatos, perfumes e puericultura, é tão vasta que seria impossível uma fábrica abarcar tudo", explica o gestor, a subcontratar toda a produção a empresas lusas.
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Sem complexos no corte com o passado da empresa, que nasceu com uma forte componente industrial, Luís Figueiredo refere que na sua origem a Laranjinha trabalhava muito em subcontratação e hoje é apenas um negócio de marca própria, porque a equipa "percebeu o potencial existente e reagiu por antecipação ao mercado".(Moi ici: Subiram na escala de valor!!! Apostaram no numerador!!! Mudaram de negócio!!!) . "Tivemos sorte por começar este trabalho há 30 anos. Hoje, o caminhoi seria mais difícil e estaríamos numa posição desconfortável, a vender minutos" (Moi ici: Fugiram do negócio do preço!!!)
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perspectivas de um bom ano em 2011, com as exportações a crescer a 10%"."
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E agora reparem neste remate final à la planeta Mongo:
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"Para o futuro próximo, a empresa especializada em vestir crianças até aos 8 anos, aposta em concentrar a oferta no segmento que vai até aos 4 anos, até porque 80% do negócio já está na roupa de bébé, e no desenvolvimento das vendas pela internet."
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Tantas boas lições a retirar deste exemplo!!!
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A etiqueta para a experiência dos clientes-alvo da gama média-alta.
A divergência.
A internacionalização.
A marca própria.
A concentração das competências.
A fuga do negócio do preço!
O reforço da divergência!

Trechos recortados de "Sair da casca a vestir crianças de todo o mundo" no caderno de Economia do semanário Expresso de hoje.
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Na parte I desta série... reparem como a Inarbel também refinou a sua oferta... divergência em todo o lado. O apelo do planeta Mongo há bué de bué anos.
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E os trengos de Lisboa, da corte irremediavelmente definhando por causa do in-breeding que não vêem alternativa e clama por estímulos à economia...
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Get out of the way!!!
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Há aqui gente a criar um Portugal diferente que não precisa de velhos do Restelo.