"No, the product does not create demand"

Mais um conjunto de mensagens preciosas 

"Demand-side sales is about pulling people toward progress. Flipping this lens flips the role of salesperson from icky used car salesperson to a helper. When you get away from pushing your product, you start to make people feel like you’re helping them; you’re their concierge. You’re no longer the used car salesperson. A great salesperson listens first and then helps.

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The very foundation of demand-side sales is being helpful, empowering, curious, and creative; you must understand why people do what they do.

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Principle #1: People buy for their own reasons. It’s more about progress than about your product or service. Your job as a salesperson is to help people make progress on their terms; it’s about more than selling and making the “almighty dollar.” Approaching sales from this mindset will set you apart as a great salesperson.

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Principle#3 The struggle creates demand. The struggling moment is the seed for all sales. Where do people struggle? Helping people make progress is embedded in finding these struggling moments. So, find the struggling moment!

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Myth #1: Supply creates demand; build it and they will buy it. No, the product does not create demand. [Moi ici: Quantas vezes ouvem os políticos dizerem-nos o contrário?] However well-meaning your aspirations, they are not enough to sell your product and cause people to make the necessary tradeoffs. People want to be their definition of best, not yours. It’s about fitting your product into their life by understanding the progress they are trying to make.

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Myth #3: Sales is about convincing people, and you can convince anyone to do anything. Salespeople don’t convince people to buy, people convince themselves. They buy for their own reasons. The customer defines the value. You need understand them first, and then your product and how it fits into their lives."

Trechos retirados de “Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” de Bob Moesta.

Acerca da teoria da concorrência perfeita (parte III)

"[This led to a long discussion of the less-than-innovative ways in which economists have portrayed innovation through the years, and whether their depictions influenced business practice.].
The uncertainty that exists in an economy of dynamism got suppressed. If businesspeople needed a license to talk that way, they had it with the way economics was being discussed. I don't have a very good sense of what it was like to be at Harvard Business School as a student in the 1950s or 1960s.
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It feels like the focus at the time was very much on managing something that was there..
Yes, how do you manage the company so it will be a little more efficient than the other guys? And now of course the whole takeover business, private equity, they too are perceived as going in to eradicate the inefficiencies that became encrusted around the management. There's nothing about innovation there."

Ao ler isto, recordei logo a leitura que Shelby Hunt fez da teoria neoclássica e que registei na parte II.

Trecho retirado de "When Work Is Challenging, Economies Thrive" 

Acerca da teoria da concorrência perfeita (parte II)

Parte I.

• Quando ouvimos os políticos da situação, em cada momento, defender a descida ou a moderação salarial, para resolver as crises;
• Quando ouvimos os políticos da oposição, em cada momento, defender a descida do IVA; e
• Quando ouvimos os académicos e paineleiros defenderem a redução dos salários para aumentar a competitividade através da redução de custos.

Estamos a ouvir a consequência directa de terem entranhado em si a teoria da concorrência perfeita e as suas consequências:

"Acting under conditions of perfect and costless information, perfect competition theory focuses on the firm producing a single product using the resources of capital, labor, and (sometimes) land. These "factors" of production are assumed to be homogeneous and perfectly mobile, that is, each unit of labor or capital equipment is assumed to be identical with other units and can "flow" from firm to firm without restrictions. Because all innovation is exogenous, the only role of management is to respond to changes in the environment by determining the quantity of product to produce and then implementing a production function that is identical across all firms in each industry. Competition, then, in perfect competition theory is each firm in each industry (I) in the "short-run" adjusting its quantity of product produced in reaction to changes in the market price of its product and the prices (costs) of its resources and other inputs, and (2) in the "long-run" adjusting the scale of its plant. Therefore, the firm's environment strictly determines its conduct. In particular, all firms in an industry will inexorably produce at an output rate where marginal cost equals marginal revenue (the product's market price). In the short-run, where such resources as plant and equipment are relatively "fixed." each firm will incur profits (or losses) depending on whether price exceeds (or is less than) the average total cost of producing the profit-maximizing quantity. However, in long-run equilibrium in a perfectly competitive market, all resources are "variable," and each firm produces the quantity where market price equals long-run marginal cost, which itself equals the minimum long-run average cost. The position of long-run equilibrium is a "no profit" situation—firms have neither a pure profit (or "rent") nor a pure loss, only an accounting profit equal to the rate of return obtainable in other perfectly competitive industries. Therefore, the firm's environment strictly determines its performance (i.e., its profits).
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For perfect competition theory, the role of management is limited, to say the least. Because firms are price-takers and quantity-makers, the short-term role of management is to determine the quantity of the firm's single product to produce and to implement its standardized production function. Because all firms are profit maximizers, all firms in an industry will inexorably produce at an output rate where marginal cost equals marginal revenue (the product's market price). Therefore, because such resources as plant and equipment are relatively fixed in the short run, each firm will incur profits (or losses) depending on whether price exceeds (or is less than) the average total cost of producing the profit-maximizing quantity."

Tanta baboseira... prefiro acreditar no papel da idiossincrasia das empresas e das suas gentes, na capacidade de fazer a diferença.
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Trechos retirados de "A General Theory of Competition: Resources, Competences, Productivity, Economic Growth (Marketing for a New Century)"

Acerca da teoria da concorrência perfeita

"For perfect competition theory, demand is:

• a) heterogeneous across industries, 

• b) homogeneous within industries, and

• c) static.

That is, at different configurations of price across generic product categories, for example, footwear, televisions, and automobiles, perfect competition theory allows consumers to prefer different quantities of each generic product. Within each generic product category or "industry," however, consumers tastes and preferences are assumed to be identical and unchanging through time with respect to desired product features and characteristics. Thus, neoclassical works speak of the "demand for footwear," and the group of firms constituting the footwear "industry" are presumed to face, collectively, a downward-sloping demand curve. Each individual firm in the footwear industry, however, faces a horizontal demand curve because of the homogeneous, intra-industry demand assumption. For perfect competition, the assumptions of homogeneity of demand and supply are necessary for drawing the industry demand and supply curves required for determining the market clearing, equilibrium price. Absent homogeneous demand, the concept of an industry demand curve and the market clearing price make no sense. Therefore, the existence of firms in an industry haying downward-sloping demand curves results from the kind of product differentiation that, according to Chamberlin (1950), consists of "irrational" preferences. That is, downward-sloping demand curves for individual firms are associated with preferences based on either "ignorance" or the "imperfect knowledge" that results from "the reprehensible creation by businessmen of purely fictitious differences between products which are by nature fundamentally uniform"." 

Leio este texto e penso logo no uso da curva da oferta e da procura como ferramenta rápida, simples e errada para explicar tudo... recordar "O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte III)"

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Desconfio que os economistas aprendem esta teoria da competição perfeita como o ideal a perseguir, no primeiro ano da universidade e, depois, ficam como os gansos acabados de nascer, seguem essa teoria para sempre.

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São impressionantes as consequências da incorporação inconsciente do modelo da concorrência perfeita nos modelos mentais das pessoas. Por exemplo, qual o papel da gestão ou da inovação?

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BTW, e se as ideias de Chamberlin tivessem triunfado? Até os soviéticos as abandonaram e reconheceram a importância do marketing e das marcas.

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Trecho retirado de "A General Theory of Competition: Resources, Competences, Productivity, Economic Growth (Marketing for a New Century)"

Se a oferta existe e não há procura, só há uma solução

A propósito de "Indústria. Jovens resistem ao sex appeal do sector dos moldes" relacionar com "The Coming Shortage of Skilled Manufacturing Workers"
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Numa economia livre, é tudo uma questão de oferta e procura.
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Além disso, durante anos, os dirigentes associativos dedicaram-se a passar a mensagem de que os seus sectores eram uns coitadinhos a precisar de ajuda. Agora, também por aí estão a colher os frutos dessa política. Poucos jovens ambiciosos e com valor querem ir para um sector que associam a desemprego ou notícias negativas nos media.
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“Oferta existe, mas o sector não tem sex appeal para os jovens e a verdade é que também não existem muitos candidatos a sair das escolas com competências específicas para uma área que é muito exigente”, explica o presidente do Centro Tecnológico da Indústria dos Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos (Centimfe), Joaquim Menezes. Já o presidente da Associação Nacional da Indústria de Moldes (Cefamol), João Faustino, sublinha que a falta de mão-de--obra qualificada sente-se “sobretudo em engenharia, desde a área de projecto, passando pela maquinação, até aos acabamentos e plásticos”.

Se a oferta existe e não há procura, só há uma solução.
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Melhorar a oferta, torná-la mais sedutora!
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BTW, actualmente estou a realizar um projecto para uma empresa que presta serviços aos fabricantes de moldes e... está cheia de trabalho, admito, portanto, que o sector de moldes esteja, também, dentro do grupo dos que se acharam a si próprios e esteja muito bem e com falta de pessoal.

Qual é o seu nicho?

Parece que o blogue anda a ser lido por este senhor:

"E para quem? É sobretudo nesta última questão que os empresários e o Governo se têm de focar quando pensam na internacionalização. Tem de haver uma viragem para a economia da procura, alerta o economista Augusto Mateus."

Basta pesquisar "ecossistema da procura".
Basta pesquisar "cadeia da procura".

"Para Augusto Mateus é mais importante saber o “como” fazer do que o “onde” apostar. E, no “como”, a resposta é simples: devem-se “aglomerar esforços, dar prioridade às respostas às necessidades dos consumidores e perceber quem vai poder comprar os nossos bens”, bem como “consolidar e diversificar mercados, produtos e modelos de negócio”.

Basta pesquisar "clientes-alvo".
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Consideremos uma PME que sempre viveu a trabalhar para o mercado interno e que, pela força das circunstâncias actuais, agora, pensa seriamente na sua internacionalização.
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Qual deverá ser a sua cadeia da procura? Quem deverá ser o seu cliente-alvo? Para que segmento deve apontar?
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A tentação é apontar para onde está o grosso do mercado, para onde há mais compradores, para onde estatisticamente há mais oportunidades de negócio... que é onde os incumbentes mais fortes têm as suas vacas leiteiras.
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Num excelente artigo Tim Kastelle tem uma pérola de sabedoria que se aplica a este desafio da internacionalização:

"All of this adds up to the Attacker’s Dilemma. And that is: unless you bring a major performance improvement, there is no point in directly attacking a strong incumbent in their area of strength.
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You need to find a niche that isn’t being served. You need to find area where you can build a learning advantage. The actions you take when you are entering a market are quite different from those that you take when you are building one."

Trechos iniciais retirados daqui.

Apostar na imperfeição da concorrência

Excelente texto:

"For the mainstream of economic theory the notion of competition has come to be associated with the absence of market power (to effect change in price or product quality). A competitive market is one in which no firm possesses market power. There is a certain reasonableness to this use of the term. Competition is seen as the antithesis of monopoly. Monopoly is identified with possession of the power to name one’s price without having to worry whether this will encourage one’s potential customers to seek more favorable terms elsewhere. (Moi ici: A Apple é uma empresa que goza de um monopólio? A Apple não tem "market power"?)
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Competition is therefore reasonably understood to mean the situation in markets where such monopoly power is absent. “Perfect” competition therefore came to mean the situation in markets where each and every participant lacks any power whatever directly to influence product price or product quality. The conditions needed to define such a perfect situation are, as we would expect, completely unrealistic, including universal perfect information concerning all current market events and potential events. But this is not necessarily a damning weakness; the notion of the state of perfect competition is, after all, seen in mainstream economics not as a description of reality, but as a model able to serve (a) as a theoretical framework helpful for understanding real-world markets, and (b) as a yardstick of perfection against which to assess the seriousness with which real-world situations (of less-than-“perfect” competition) fall short, in terms of the resulting pattern of resource allocation, as compared with the perfectly competitive efficiency ideal. It is this model of perfect competition which is, in mainstream economics, seen as the heart of the law of supply and demand, and which has, in the history of modern antitrust policy, driven governmental efforts to “maintain competition”—that is, to secure a structure of industry reasonably close to the perfectly competitive ideal.
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Following a long tradition in economics going back at least to Adam Smith, Austrians define a competitive market not as a situation where no participant or potential participant has the power to make any difference, but as amarket where no potential participant faces nonmarket obstacles to entry."

Por isso é que somos promotores da concorrência imperfeita e dos monopólios informais.
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Trecho retirado de "The Irresistible Force of Market Competition"

Manipular a lei...

"How to manipulate the law of supply and demand…and make a lot more money"
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Manipular a lei... soa a algo proibido?
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A lei é a lei, todas as empresas devem seguir a lei...
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Hei! Quem é que escreveu e publicou essa lei?
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As universidades onde se estuda Economia.
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Então, tolos são os que se submetem rigidamente a essa lei.
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Por que é que a sua empresa não começa a trabalhar para "manipular essa lei" em seu favor?
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Trabalhe a sério para a manipular em seu favor e, para os que lhe chamarem a atenção, para o perigo de fugir dela, grite:
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- Apanhem-nos, se conseguirem!!!
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Recordar:

• Diferenciar é sempre vantajoso
• O erro de análise dos Custos Unitários do Trabalho (parte III)

Estou sempre a referir isto

O essencial não é produzir, produzir é o mais fácil.
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O essencial é a procura, o essencial é a capacidade de seduzir clientes.

"Falling Demand Spreads World-Wide Factory Flu"

Como evolui o mundo numa simulação em que o dinheiro é escasso e caro?

Agora fica muito mais claro porque é que durante décadas a oferta era inferior à procura ... não havia capital suficiente para suportar a expansão da capacidade produtiva.
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Nas últimas décadas o dinheiro ficou cada vez mais barato. Assim, a oferta pôde crescer e ultrapassar muitas vezes a procura.
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Com o dinheiro cada vez mais escasso e o seu preço cada vez mais elevado, não só se destrói capacidade produtiva instalada e ineficaz, porque não consegue libertar capital suficiente para servir a dívida, como não se expande a capacidade produtiva eficaz.
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É um novo modelo mental... é uma nova paisagem competitiva... talvez faça sentido um reforço das relações clientes-fornecedores no B2B, talvez faça sentido um reforço das relações fornecedores-subcontratados no B2B para aproveitar ao máximo a capacidade instalada que ainda não fechou.

Nem de propósito

Nem de propósito, timing espectacular!
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Depois de na parte III de "O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho" ter proposto deslocar a curva da procura para a direita.
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Ao ler o capítulo V, "The Economics of Pricing in Services" no livro de Irene Ng "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" encontro:
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"In a sense, the demand function could be counter-productive in helping firms – managers may believe its seemingly robust nature and make pricing decisions on the basis of price-quantity relationships, when a better strategy is to change the demand function itself."

A procura

É tão claro para mim, a procura é o fundamental.
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"A useful place to start is look at what debt does – it accelerates consumption. Instead of saving to purchase you buy today but pay tomorrow. As early credit card advertising put it, debt takes ‘the waiting out of wanting’. Debt fuelled purchasing creates demand driving greater investment, in part because producers think that demand has suddenly increased. Increased production capacity means that they have more to sell and investors demand growth in earning etc so they must generate increased sales – so the whole process takes on a life of its own. It’s a kind of Ponzi Prosperity."
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"If you use debt in this way to fuel demand then when the capacity to take on debt ceases so does demand. In effect, the world exaggerated ‘real’ demand and with it economic growth. To go back to equilibrium we have to do several things – run through the excess ‘stuff’ we bought; divert income to paying down debt, absorb the excess capacity we created, restore credit creation capacity by recapiltalising banks crippled by bad loans etc. That is precisely what deleveraging means and what is happening. So we become locked into a lengthy period of low growth, low demand which is not easy to reverse – as Japan shows."
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"There are no simple, painless solutions any more. The world has to reduce debt, shrink the financial part of the economy and change the destructive incentive structures in finance. Individuals in developed countries have to save more and spend less. Companies have to go back to real engineering. Governments have to balance their books better. Banking must become a mechanism for matching savers and borrowers, financing real things. Banks cannot be larger than nations, countries in themselves. Countries cannot rely on debt and speculation for prosperity. The world must live within its means."
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"The basic problem is one of demand. We used debt to create demand and now that we can’t increase debt, demand has slowed down. This is crucial thing is it is going to be difficult to return to previous levels of demand, particular growth in demand that the world has come to depend. It may not be a bad thing for the environment and conservation of scarce resources but it won’t be good for growth. That’s the issue, at least as I see it, and it’s a hard one to fix." (trechos retirados daqui)
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Os governos tentam substituir a procura com estas tretas "Obama to Send Congress $447B Jobs Package", como se o emprego fosse uma causa quando é, na realidade, uma consequência.
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Por isso, não existe o equivalente, do lado da oferta, para a curva da procura.
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Solução:

• Não acreditar na maré; (mais outro exemplo)
• Companies have to go back to real engineering
• E procurar novos mercados onde se venda com uma vantagem competitiva não assente no preço necessariamente.

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O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte III)

Continuado daqui:
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Os defensores da lengalenga "os CUTs têm de baixar senão estamos condenados!" acreditam nesta curva (trata-se de uma simplificação. A relação quantidade vs preço não é necessariamente linear):

Por isso, se queremos aumentar a quantidade procurada, para podermos vender mais, temos de reduzir o preço:

Se baixarmos o preço para P2 a quantidade procurada no mercado aumentará para Q2. Assim, há que concentrar os nossos esforços para reduzir os custos internos, para sermos mais eficientes e poder baixar os preços sem perder rentabilidade.
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O que a grande maioria se esquece é que o crucial não é o preço mas o Valor Líquido Esperado (Expected Net Value):

Para aumentar o ENV, além do preço, podemos aumentar os benefícios da oferta e ou reduzir os custos não-monetários. Ou seja, podemos ir à curva que relaciona procura com o preço e fazer isto:

Deslocar a curva para a direita!!!
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Ao deslocar a curva para a direita, sinal de que a oferta tem mais valor potencial percepcionado incorporado, é possível manter o preço P1 e aumentar a procura para Q4 ou, aumentar o preço para P3 e manter a procura em Q1.
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Como a formula dos CUTs não incorpora nenhuma medida do valor potencial percepcionado incorporado ou do preço... a deslocação para a direita não é medida.
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Num cenário em que a empresa sobe o preço para P3 e a quantidade baixa ligeiramente para Q1' mantendo a empresa o número de trabalhadores e os custos laborais, os CUTs sobem mas a empresa fica mais rentável e, junto dos clientes, mais forte.

Procura - a chave

Qual é a grande escassez dos tempos que correm?
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A de clientes!!!
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Há um excesso de oferta face à procura. Por isso, no meu trabalho aponto a atenção das empresas para os clientes-alvo, para a cadeia da procura, para a "balanced centricity".
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O segredo está na procura, o segredo está na eficácia, esqueçam tudo o resto.
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Teppo Hudson faz um resumo brilhante das ideias de Steve Blank sobre o tema:
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"many startups fail because they found no customers. Not because they could not deliver what the technical feature set failed. The startups just ended up building "a house where nobody wanted to live". So like the fighter pilots in "Top Gun", the startup founders have to move fast with limited resources. They have to do decision calls with limited amount of data. Essentially the thrills come through those decisions made blindly (Moi ici: BTW, grande título: "You can never size a market in Excel"), with gut feelings. Just remember, your gut feeling will only emerge by talking to the customers and developing from there."
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Encomendado desde 3 de Julho último, aguardo com interesse o último livro de Slywotzky (um autor que respeito muito, mas respeito mesmo muito), "Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It".
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Aqui no blogue, e nas empresas, chamamos a atenção para os clientes-alvo, avisamos que os retratos estatísticos dos mercados não existem, ilustram fantasmas (e aqui e lembram-se da miudagem?):
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"6. "De-Average" the Customer "One size fits all" is an idea that great demand creators have discarded--because it doesn't work. Instead, they "de-average" complex markets, recognizing that the "average customer" is a myth, and that different customers (and even the same customers at different times) have widely varying hassle maps. The magic is not just in segmenting by hassle map, but in providing highly efficient, cost-effective ways to create product variations that more perfectly match the varying needs of customers."
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E quando o fazem... o preço fica para segundo plano, deixa de ser um order-winner e passa a ser um order-qualifier. E a charada fica respondida, e a importância do preço fica realmente over-rated.
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Quem o faz deixa de eleger o custo como a principal preocupação e concentra-se no valor que os clientes sentirão a emergir na sua vida durante o uso.
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Por exemplo, quanto mais uso a minha mochila Monte Campo... mais percebo como está bem feita, como tem soluções para problemas que sempre tive com outras, como, por exemplo, o suor nas costas.

If you build it, they will not come

"Not long ago, entrepreneurs expressed their faith in the relative balance of production and consumption with a movie quote: If you build it, they will come. (Moi ici: Faz-me lembrar estes discursos "O candidato comunista defendeu que «a verdadeira resposta para Portugal» é aumentar a produção nacional e a criação de riqueza". Hoje em dia, produzir é o mais fácil, difícil é vender.) Those days are over. Now, if you build it, it will sit in inventory until the holding costs eat you alive.
Welcome to the demand economy, in which the great thirsty sponge of consumption has shrunk to the size of a sink scrubber.
…
These kinds of conditions, which have persisted for two years now, are leading to dramatic changes in the spending habits of both consumers and businesses -- changes that may be here to stay. "The longer and deeper the downturn, the more likely that coping behaviors people have adopted to deal with having less money will become ingrained," says John Quelch, a professor of marketing at Harvard Business School. Among such behaviors: More Americans are joining the ranks of what Quelch calls simplifiers -- people who choose to live below their means.
Up until a few years ago, "you could create supply and go in search of demand to absorb the supply," says Rick Kash,
…
"But efficiencies and technology have given us oversupply at the same time that demand is contracting. Today, you first have to understand demand. Then you take your current or new supply and align it with the demand that gives you the most profit." (Moi ici: Hoje, temos de definir e identificar os clientes-alvo primeiro, temos de definir as restrições primeiro. Para quê produzir, se os clientes não aparecem?)
…
Providing consumers with things they don't yet know they need requires equal measures of imagination and realism. At Inc.'s request, Kash and his team brainstormed several such offerings. Among the most intriguing: storefront health care offices, staffed by nurses and co-owned by Nurses and entrepreneurs, that would replace crowded and dreary clinics. (The nurses would also make house calls.) Another: Companies that don't just repair things but refurbish them so they don't have to be replaced. Such businesses would send out service people on a schedule -- two or three times a year, perhaps -- to perform checkups, maintenance, and updates on cars, appliances, and other big-ticket purchases.
So how can you identify nonobvious pools of profitable demand? Big, complicated problems are good bets, because they benefit from diverse avenues of attack. Consider, for example, the 17 million people in the United States without bank accounts; the 34 percent who are overweight; the 884 million worldwide without access to safe drinking water. You might look for inspiration abroad -- an approach that has paid off handsomely in the food, fashion, and reality-TV industries.
…
Alguns vectores a ter em conta, para equacionar cenários futuros de procura:
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"Hot Market: The Aging Population
…
Hot Market: Eco-Friendly Homeowners
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Hot Market: Consumer-Friendly Financial Services
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Hot Market: Locavores
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Hot Market: Insomniacs
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Hot Market: The Outsourced Work Force
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Hot Market: Bike Commuters"
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Trechos retirados de "The Demand Economy"

Para reflexão

Aqui.

Onde está a procura? (parte II)

Convém ler a parte I primeiro, sobretudo as hiperligações para o que diz Roubini.

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Se falta procura... é por que há excesso de oferta. Logo, há que arranjar maneira de cortar na oferta!

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A ideia está a fazer o seu caminho "China v world as a trade war comes closer"

Onde está a procura?

Andam, andamos todos ao mesmo.

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Vivemos num mundo de abundância, num mundo de excesso. Há excesso de tudo, excepto de clientes e de empregos.

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Quanto aos clientes, quanto à escassez da procura, esse é o grande busílis da situação actual.

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Martin Wolf suspira pelo consumo dos consumidores alemães "Europe needs German consumers" só que, como lembra Edward Hugh, a sociedade alemã está envelhecida e já não consegue consumir o que o resto da Europa espera.

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Por outro lado, no outro lado do mundo, na Ásia, também se suspira pelo consumo europeu "Asia’s Exposure to Europe’s Woes".

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Os asiáticos ainda não perceberam que vão ter de confiar sobretudo no seu próprio consumo, os asilados europeus pouco saem do lar, pouco consomem.

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Assim, voltamos sempre ao mesmo tema de fundo desde Novembro de 2008: O que diz Roubini (parte I) e (parte I+1/2)

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As últimas notícias não são novidade, mas não deixam de ser preocupantes:

• "Zona euro cresceu apenas 0,1 por cento no quarto trimestre"
• "Economia ficou estagnada no quarto trimestre do ano passado"

Uma perspectiva externa para a monitorização dos cenários alternativos (parte II)

Continuado daqui.

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Este postal "U.S. Factories Are ‘Grossly Underutilized’" ilustra dois postais.

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Um mais antigo sobre o que escreve e diz Roubini "Cenários: O que diz Roubini (parte I)" e outro muito recente sobre o uso de uma perspectiva externa no balanced scorecard (a parte I este título).

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Relativamente ao primeiro postal voltamos sempre ao mesmo, o desequilíbrio entre a oferta e a procura, traduzido numa subutilização da capacidade instalada e, por isso, não remunerada e, por isso não sustentada. Como a procura estava alicerçada em endividamento e como a capacidade de contrair dívida baixou drasticamente, por que o risco aumentou e de que maneira, vai demorar alguns anos a atingir-se o nível de procura anterior. Assim, do lado da oferta há que actuar, ou cortando o que não tem futuro, o que não é estratégico e ou procurando novas alternativas de escoamento, novos clientes, e ou novas alternativas de produção, novos mercados.

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Relativamente ao segundo postal fica claro como um indicador externo pode ajudar a fomentar, a alimentar uma discussão estratégica e a sinalizar momentos de decisão numa árvore de encruzilhadas alternativas, de futuros alternativos.

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Sugestões para conquistar clientes ...

... num mundo em que a procura agregada colapsou, aterrou e não deve voltar ao nível anterior após esta recalibração:
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•Make high-order emotional connections

•Introduce rearguard brands or brand extensions

•Catch "category jumpers"

•Remove purchasing obstacles

Sugestões retiradas da Business Week.