As crises, não as bonanças, como factores de subida na escala de valor

No artigo "O mundo Móveis Viriato" na revista Visão desta semana:

"Em nome do patriarca da família. Viriato Rocha, a unidade nortenha nasceu ainda como Móveis Viriato, em 1952, talhada para o mobiliário doméstico, a partir de uma pequena marcenaria onde o fundador trabalhara. Em meados da década de oitenta, porém, a oportunidade de mobilar um hotel francês serviu de gatilho para que a marca passasse a apontar baterias ao mercado hoteleiro, e se transformasse em Viriato Hotel Concept. Hoje exclusivamente dedicada a este segmento. a empresa é liderada pelos filhos e netos de Viriato Rocha, que continua a tomar o pulso ao negócio. diariamente, na fábrica."

Ontem à noite, depois de ter ido ver um jogo de andebol, cheguei a casa e apanhei um programa na televisão onde o Jamie Oliver tentava agradar, com comida, uma família italiana em Itália. A certa altura apanhei-o a dizer algo como:

"Estes fornecedores italianos, não fazem muitas coisas, especializam-se em um ou dois tipos de produtos e tentam ser os melhores" (Moi ici: Julgo que falava de fabricantes de mozarella"

Em qualquer sector de actividade, para subir na escala de valor, há que abraçar a especialização... e isto é muito difícil de fazer em tempos de bonança, porque significa ficar mais pequeno, ter uma empresa mais pequena... e ficar com uma empresa mais pequena quando todos crescem (em tempos de bonança) é sinónimo de má gestão ou burrice. Estão a imaginar o vizinho a dizer "Ui! Então a maré está a subir, todos os barcos sobem e o dele afunda-se!?!? Deve ser muito burrinho!!!
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Por isso, é que estas mudanças quase só ocorrem no tempo das vacas magras, porque são impostas pelas circunstâncias. É como no futebol, a lesão do titular consagrado abre portas para que um suplente desconhecido apareça, cresça e eclipse o anterior titular. Sem a lesão, o treinador nunca arriscaria fazer a mudança.
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BTW, pesquisando Viriato no blogue pode-se obter muito mais informação sobre a empresa  sobre como a transformação foi facilitada pela crise que levou à 2ª vinda do FMI.

Ouvir e co-criar

Recentemente um familiar regressado de Angola (eu nasci em Angola) encontrou alguém que já não via há anos e que, por coincidência, também tinha estado em Angola.
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Pergunta do meu familiar "Então, o que esteve a fazer em Angola?"
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Resposta "A minha empresa enviou-me para avaliar o interesse em abrirmos um armazém ou loja(s) para vendermos o nosso produto" (Moi ici: Imaginem, a título de exemplo, que se tratam de aparelhos de ar condicionado).
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Ah! Um mercado espectacular para o vosso produto.
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Resposta: "Não, não, está muito batido, aconselhei a empresa a não se meter em tal mercado."
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Fez-me recuar a 1986, às deliciosas aulas de Organização e Gestão do Engº Folhadela, onde ouvi, pela primeira vez a história dos 2 vendedores enviados para África para estudar o potencial de venda de sapatos. 1 ao fim de uma semana comunicou que ia regressar, o mercado era péssimo, ninguém usava sapatos. O outro, ao fim da mesma semana comunicou que ia ficar mais tempo, o mercado tinha um potencial tremendo, ninguém usava sapatos.
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Quando uma empresa se concentra em vender o que produz é sempre difícil criar quota num mercado em que já operam concorrentes.
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Quando uma empresa se concentra em ouvir e co-criar valor para os seus potenciais clientes... o mercado nunca está fechado.
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"Honest Tea CEO Seth Goldman explains how he made the mistake of selling what he wanted to drink, instead of what his customers wanted."
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Neste preciso momento, há muitos, demasiados clientes, em todos os mercados, que compram mas estão insatisfeitos com a experiência que emerge da relação que estabeleceram com o seu fornecedor actual. Quem estiver disposto a ouvir, quem tiver disposto a observar, qual antropólogo, e a perguntar e a experimentar, tem sempre a porta aberta para tirar partido.
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Não foi impunemente que Steve Blank escreveu o título "Why Pioneers Have Arrows in Their Backs"
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Não foi impunemente que Al e Laura Ries escreveram "O que é importante não é o que está no mercado, mas sim o que está na mente e se nela existe um nicho ou uma posição para ser ocupada por uma nova categoria"

Pior, pior ainda é...

"Na verdade, não se constroem marcas. Cria-se uma nova categoria e a sua expansão irá permitir o crescimento da marca.
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O que construiu a marca IBM? Terá sido um plano de marketing massificado comunicando os benefícios de fazer negócio com a Big Blue?
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Ou terá sido o facto de a International Business Machines Company (IBM) ter dominado a categoria dos mainframe?"
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Bem lembrado!!!
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Julgo que muita gente se esquece e vai noutra:
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"Ir atrás das modas é apenas um dos muitos erros que uma empresa pode fazer. Pior ainda, é desenvolver a marca sem produzir produtos de marca."
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Pior, pior ainda é ter uma marca e um produto de marca e deitar tudo a perder com produções mixirucas num fabricante low-cost.
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Trechos retirado de "A origem das marcas" de Al e Laura Ries

Por onde vai começar a cortar?

Ontem no postal "Acerca de Mongo: conseguem re-imaginar as oportunidades?" recordei Gordon Ramsay e uma das atitudes que mais aconselho nas empresas: focalização, concentração no que é essencial.
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Hoje, encontrei isto:
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"Say no to 1,000 things. Jobs was as proud of what Apple chose not to do as he was of what Apple did. When he returned in Apple in 1997, he took a company with 350 products and reduced them to 10 products in a two-year period. Why? So he could put the "A-Team" on each product. What are you saying "no" to?"
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Lembram-se da lição de Terry Hill?
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Lembram-se quais são as encomendas mais importantes?
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Por que é que as lojas "IN-N-OUT Burger" são mais rentáveis que as lojas McDonald's?
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Porque o menu é mais restrito... divergência, divergência, divergência... especialização, especialização, especialização.
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"Temos de ter tudo para nos ajudar a vender" pois...

Acerca de Mongo: conseguem re-imaginar as oportunidades?

Chega a entusiasmar a leitura dos capítulos 8 e 9 do livro de Al e Laura Ries "A origem das marcas" porque é tudo sobre Mongo.
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Ontem, o JdN trazia as declarações de Fernando Ulrich sobre o interesse na fusão de bancos. Há dias comentei a proposta de uma ideia de fusão das construtoras.
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Ontem há noite, em mais um programa da série "Kitchen Nightmares" com Gordon Ramsay, voltei a encontrar umas das linhas de actuação de Gordon: a divergência.
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Sistematicamente, Gordon chega a um restaurante e uma das medidas que toma é... cortar na oferta do menu. Em vez de oferecer 40 pratos, oferecer 15 pratos.
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Ontem à tarde, estive numa reunião onde o grande imbróglio que afecta uma equipa é o excesso de oferta que têm para apresentar aos clientes. Esse excesso torna-a mais lenta, mais dispersa, menos conhecedora em profundidade das características do que oferecem...
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Eis o que retirei da última leitura de Al e Laura Ries:
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“Foi o pensamento divergente que fez com que a General Motors se tornasse líder no fabrico de automóveis.

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Porém, foi o pensamento convergente que a fez passar por problemas. Os Cadillacs baratos  (Moi ici: Originalmente a marca Cadillac no universo da GM era a marca topo de gama) e os Chevrolets caros  (Moi ici: Originalmente a marca Chevrolet no universo da GM era a marca mais barata) foram apenas dois dos muitos erros cometidos pela General Motors e que esbateram as diferenças entre as cinco marcas desta empresa.

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Se a General Motors tivesse usado o pensamento divergente teriam aumentado as diferenças entre as marcas. Os Chevrolets ter-se-iam tornado mais baratos e os Cadillacs mais caros.

Caso a GM tivesse pensado desta forma, seria possível comprar, actualmente, Chevrolets baratos, fabricados na China, e Cadillacs caros, que teriam tanto prestígio como um Mercedes.

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É este o procedimento da natureza. Ao longo do tempo a concorrência entre as espécies provoca o seu afastamento. Um leão e um tigre podem ter um antepassado comum, mas com o tempo os dois tornaram-se cada vez mais diferentes.

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Darwin explica este fenómeno desta forma: “A selecção natural conduz também à divergência de carácter, pois quanto mais os seres divergem na sua estrutura, hábitos e constituição mais aumenta a possibilidade de um maior número ocupar esse espaço. Assim, durante a modificação dos descendentes de qualquer uma das espécies, e durante a luta incessante de cada uma para aumentar o seu número, quanto mais diversificados se tornam os descendentes, melhor será a sua mudança para o sucesso da batalha pela vida.”

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Este não é, no entanto, o funcionamento da espécie humana. A mente humana procura desculpas para avançar só em direcção ao comum."  (Moi ici: Fusão de bancos, fusão de construtoras, fusão de ...)

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Seja qual for a árvore  (Moi ici: Árvore cladística)  que se observe, de uma coisa se pode ter a certeza: no futuro existirão mais ramos, categorias e marcas.

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O conhecimento representa poder e ter conhecimento de que as categorias eventualmente divergirão será extremamente útil para qualquer empresário que esteja à procura de uma oportunidade para lançar uma nova marca."

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Os autores chamam a atenção para a explosão de divergência em vários sectores de actividade:

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Nos pc’s, nas impressoras, nos gps, na biometria, no software, nos telefones, nos telemóveis, na televisão, nos serviços de televisão, nos serviços de internet, nos transportes, nas bicicletas, no marketing, nos cafés, nos restaurantes, nas pizzarias, nas lojas, nas empresas (outsourcing), na Medicina, no Direito, nos canais de distribuição, nas casas, nos hotéis, na comida, nas bebidas (o exemplo dos vinhos e das cervejas é eloquente... BTW, que esforço de divergência se tem feito a nível de vinhos do Porto?), na roupa, nas casas de banho, na recreação, na música, nos cães, ...

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A lista impressiona... quando todo o mundo mostra que o destino é a especialização e a divergência, há quem acredite que convergir numa fusão é o melhor que há a fazer quando o mercado encolhe...

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Recordar esta reflexão e, sobretudo, esta outra.

A dimensão do mercado não é relevante

A propósito da história da Proóptica esta provocação de Al e Laura Ries em "A origem das marcas":
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"Qual é a dimensão do mercado? (Moi ici: Mercado cheio de grandes marcas internacionais... qual poderá ser o mercado para alguém que se lembra de fazer óculos portugueses com design de estilistas portugueses?)
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Normalmente, esta é a primeira questão a ser colocada antes do início de um processo de brand building, embora seja uma questão errada.
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As oportunidades de brand building não residem nos mercados já existentes mas na criação de novos mercados.
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Se o objectivo é criar uma marca nova e poderosa, é necessário estudar de que forma o produto ou serviço pode divergir de uma categoria já existente. O mesmo será dizer, a melhor forma de criar uma nova marca não é seguir uma categoria existente, mas sim criar uma nova onde se possa ser o primeiro a entrar no mercado.
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Dividir e conquistar é a fórmula de sucesso para a criação de uma marca nova e poderosa.
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Qual é a dimensão do mercado? A melhor resposta a esta questão, do ponto de vista do branding, é “zero”.
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Para criar uma nova marca é necessário ultrapassar a lógica de servir um mercado e concentrar-se na criação de um mercado.
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Um elemento crucial no processo de branding é a diferenciação entre o mercado e a percepção.
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O objectivo principal de um processo de branding nunca é o mercado ao qual o produto ou serviço se destina, mas sim a mente do potencial cliente. (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Qual é a experiência que procura e valorizam? O truque não é a concentração no produto! O truque é trabalhar sobre a experiência mental que os clientes-alvo vão percepcionar e o que vão sentir) A mente decide, o mercado segue a direcção indicada.
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Muitos gestores tentam colocar este processo em “curto-circuito”, pensando em termos de mercado e ignorando a necessidade de primeiro começar por influenciar as mentes. Este tipo de pensamento pode ser a fonte de muitas confusões ao nível da definição e posicionamento de mercado.
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A mente não raciocina em termos de mercado, mas sim em categorias e, neste aspecto, o elemento visual é apenas um meio para atingir o objectivo
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O que é importante não é o que está no mercado , mas sim o que está na mente e se nela existe um nicho ou uma posição para ser ocupada por uma nova categoria.
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Qual é a dimensão do mercado?
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Zero. Perfeito! É exactamente esse o mercado alvo."

Um livro sobre o planeta Mongo

Al e Laura Ries escreveram "The Origin of Brands: How Product Evolution Creates Endless Possibilities for New Brands".
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Comecei a ler o livro e rapidamente percebi que era sobre o advento do planeta Mongo.
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"divergência, a menos compreendida e mais poderosa força na Terra.
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O fenómeno que se se registou na natureza também está a ocorrer nos produtos e serviços.
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Eventualmente, todas as categorias irão divergir e tornar-se em duas ou mais categorias, criando infinitas oportunidades para o brand building.
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A interligação entre a evolução e a divergência providencia um modelo capaz de nos fazer compreender o Universo e, em particular o universo das marcas.
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A evolução recebeu todos os louros. Porém, ela não pode ser a única responsável pelas imensas espécies tão diversas e originais. Se não fosse a divergência, a evolução, por si só, teria criado um mundo povoado por milhões de procariotas do tamanho de dinossauros."