Curiosidade do dia

Imagem retirada daqui.

Notável

A propósito disto:

"Afirmações atestadas com os dados económicos oficiais que dão conta de um crescimento das exportações portuguesas que, durante o segundo trimestre deste ano, representaram 41% do PIB (Produto Interno Bruto)."

Cheguei a isto:

"A projecção aponta para um crescimento das exportações de bens e serviços em 2014 de 5,5% ... A materialização desta projecção implicará a recuperação da quota de mercado para níveis ligeiramente superiores aos verificados no início da participação de Portugal na área euro."

E claro, não podia deixar de sublinhar o período seguinte:

"Importa ainda referir que a evolução recente e prospectiva das exportações é enquadrada por uma envolvente externa claramente mais desfavorável do que em anteriores fases recessivas" 

Tudo isto, apesar do regime socialista que atrapalha, imposta e saqueia...

Como os países se tornam ricos

"Os países não se tornam ricos por fazerem mais do mesmo. Fazem-no por alterar o que produzem e a forma como produzem. Crescem ao fazerem coisas que são novas para eles; em resumo, inovam."

Claro que a tríade prefere pensar e pregar que o crescimento se faça à custa da redução dos custos.
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Trecho retirado de "O caminho para o crescimento dos conglomerados"
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BTW, a propósito de conglomerados, no final do artigo fiquei a pensar na Altri... está num sector exportador? Está! Será que os seus concorrentes na Europa, estão sujeitos ao mesmo escrutínio e libertinagem legal que existe em Portugal? Será que existe mais algum país europeu em que em 25 anos o perfil florestal tenha sido alterado por completo para fomentar a produção de pasta de papel?
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BTW2, um conselho para os guardiães da Altri na Wikipedia, isto:

"A Altri tem assentado o seu crescimento numa estratégia de aquisições transformadoras (Celtejo em 2005 e Celbi em 2006), e na maximização do retorno ao accionista."

Está tão datado e obsoleto!!!
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Então não lêem o que o mainstream já adoptou?

“On the face of it, shareholder value is the dumbest idea in the world. Shareholder value is a result, not a strategy...your main constituencies are your employees, your customers and your products" 

Sonhar com Mongo

Basta ler "small, independent and traditional", por tradicional traduzo, artesanal, autêntico, proximidade... fico logo a sonhar com a possibilidade de o mesmo acontecer noutros sectores.
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E este trecho, "To ensure that the craft brewery distinction stands for quality - and not merely market share - breweries cannot cut costs by relying on cheaper ingredients", 100% Mongo!!!

• "The Craft Beer Movement" (interessante também a referência aos 3 modelos de negócio associados. Off-topic, é difícil perceber como os estados, dentro dos Estados Unidos, podem ser tão diferentes, pelos vistos, em alguns, é o Estado, como na Suécia, que distribui as bebidas alcoólicas)
• "Craft beer movement comes to a head"

"Sales are up 15 percent, and nearly 1 million more barrels than last year were sold by small and independent craft brewers, from 6.4 million to 7.3 million barrels, the report says. The number for 2009 was 4.4 million.
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This comes at a time when the association reports that the overall sale of beer in America is down 2 percent."

• "THE FARM BREWERIES ARE COMING!" 

Isto, para já não falar desta cena:

• "A computerized beer machine takes the legwork out of home-brewing"

Big data, pois!

Como eu aprecio estas histórias, sobretudo agora que leio tanto sobre os amanhãs que cantam baseados no big-data

"Imagine that you are a subject in the following experiment, conducted by pioneering behavioral economist Richard Thaler and his colleagues. You are told that you are in charge of managing the endowment portfolio of a small college and investing it in a simulated fi nancial market.
The market consists entirely of just two mutual funds, A and B, and you start with a hundred shares that you must allocate between the two. You can put all of your shares into A, all of them into B, or some into A and the rest into B. You will be running the portfolio for twenty-five simulated years. Every so often, you will be informed of how each fund has performed, and thus whether your shares have gone up or down in value, and you will then have the opportunity to change how your shares are allocated. At the end of the simulation, you will be paid an amount that is proportional to how well your shares have performed, so you have an incentive to do as well as you can. Before the game begins, however, you have to choose how often you would like to receive the feedback and have the chance to change your allocations: every month, every year, or every fi ve years (of simulated time).
The correct answer seems obvious: Give us information, and let us use that information, as often as possible! Thaler’s group tested whether this intuitive answer is right— not by giving people the choice, but by randomly assigning them to receive feedback monthly, yearly, or every five years. Most people initially tried a 50/50 allocation between the funds since they knew nothing about which might be better. As they got information about the per for mance of the funds, they shifted their allocations. Since the simulated length of the experiment was twenty five years, the subjects in the five- year condition got feedback and could change their allocations only a few times, compared with hundreds of times for the subjects in the monthly condition. By the end of the experiment, subjects who only got perfor mance information once every five years earned more than twice as much as those who got monthly feedback.
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How could having sixty times as many pieces of information and opportunities to adjust their portfolios have caused the monthly- feedback investors to do worse than the five-year ones?"

Trecho retirado de "the invisible gorilla - And Other Ways Our Intuitions Deceive Us" de Christopher Chabris e Daniel Simons.

Uma outra linguagem, precisa-se

Como eu percebo esta afirmação:

" Defende uma nova abordagem externa para os vinhos portugueses para os libertarem do rótulo de "entrada de gama"."

Esse rótulo é reforçado com este tipo de linguagem:

""Actualmente são exportados cerca de 300 mil litros de vinho por ano e o objectivo é duplicarmos esse valor e chegar aos 600 mil litros durante os próximos três anos", disse hoje à Lusa o presidente da CVR Tejo, José Pinto Gaspar."

Parece que estamos a falar de uma commodity vendida a granel. Parece que vinho é vinho!

"we're not in Kansas anymore"

"we're not in Kansas anymore" ou "Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place."

""Now! Now!" cried the Queen. "Faster! Faster!" And they went so fast that at last they seemed to skim through the air, hardly touching the ground with their feet, till suddenly, just as Alice was getting quite exhausted, they stopped, and she found herself sitting on the ground, breathless and giddy. The Queen propped her against a tree, and said kindly, "You may rest a little now."
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   Alice looked round her in great surprise. "Why, I do believe we've been under this tree all the time! Everything's just as it was!"
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   "Of course it is," said the Queen: "what would you have it?"
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   "Well, in our country," said Alice, still panting a little, "you'd generally get to somewhere else -- if you ran very fast for a long time, as we've been doing."
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    "A slow sort of country!" said the Queen. "Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!""

É disto que me lembro, e da malta da Centromarca, ao ler "Groceries Are Cleaning Up in Store-Brand Aisles" ... quando as empresas, com as marcas de fabricante, com as marcas tradicionais, se concentram no marketing... (btw, recordar isto) e, mais ou menos rapidamente evoluem para um estado em que têm uma linda carapaça, suportada num marketing excelente, mas têm um interior, a oferta, ôca, morta, envelhecida...

"Over the last three years, sales of store brands grew 18.2 percent, accounting for $111 billion in sales, according to Nielsen. That is more than twice the rate of growth for national brands — 7.9 percent to $529 billion — over the same period.
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“We expect private brands will continue to grab share year over year because of investments they’ve made in enhancing quality, innovation and hiring more people with brand experience to help them with marketing and promotion,” said Todd Hale, vice president for consumer and shopper insights at Nielsen.
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Last month, Consumer Reports published taste tests comparing store brands to national brands. The organization found that 33 of the 57 private-label products sampled were as good as or better than the national brand version.
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Consumer Reports said such brands accounted on average for about one-quarter of the products in a supermarket and could save customers as much as 30 percent. (While branded food manufacturers suggest a retail price, grocery stores set the actual prices they charge.)"

Acerca da diferenciação

Este artigo "You Can Win Without Differentiation", do qual discordo profundamente, fez-me logo associar a isto "Falso artigo científico aceite para publicação por mais de 150 revistas de acesso livre".
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Quando falamos em diferenciação não nos referimos exclusivamente ao produto, referimos-nos a tudo.
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Ainda ontem, numa empresa, discutíamos a possibilidade de começar a criar a diferença a partir dos bancos da escola, oferecendo histórias sobre casos fora do comum e como foram solucionados.

É a ficção científica a entrar-nos pela quinta

Tirei esta foto durante o meu jogging no passado dia 3 de Setembro.
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Infelizmente, não coloquei nada que permita comparar dimensões e, servir de referência para mostrar que o milho está com mais de 2,10 m de altura.
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Este ano a produção vai ser muito boa! Vê-se nos campos pela altura do milho, os tipos da Dupont, da Monsanto e da Maisadur este ano acertaram... e, pelas conversas que tenho com alguns produtores. Um, em particular, duplicou o rendimento por hectare face ao ano passado.
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São hectares e hectares de milho que visualizo enquanto corro. Vejo os lavradores a colherem o milho de uns campos e a deixarem para mais tarde o de outros e, interrogo-me, muitas vezes, sobre qual o critério que seguem.
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Até imagino potencial para serviços de consultoria agrícola onde, há base de sensores simples, conjugando informação sobre o estado das plantas, da terra e as previsões do tempo, os agricultores pudessem ser aconselhados sobre a melhor altura para colherem ou o impacte do nível de rega que estão a dar. Depois, acabo por pensar que é tudo ficção científica e desligo.
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Hoje, descubro isto "'Drones Might Be the Future of Food'":

"Drones are going to be one of the biggest sources of big data in one of the biggest industries in the world, which is agriculture. What they do is they take cameras and they put them over fields, and what that gives the farmer is information about water and chemicals and growth patterns. Once upon a time, farmers were able to walk their fields and know what was going on. Then big ag and the consolidation of agriculture created these massive farms. They don't know what's going on in the middle of the field.
You can now see fields through these infrared lenses, which shows the health of the plant, which gives them information that allows them to use water more efficiently and use fewer chemicals."

OK, apesar de extensos, os campos de milho de Estarreja e da Murtosa não são "big ag", mas quem disse que têm de ser propriedade do agricultor? Por que não podem ser propriedade de consultores que viajam pelo país a lidar com proprietários ou cooperativas?
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É a ficção científica a entrar-nos pela quinta.

Acerca do planeamento estratégico

Um artigo "Is Strategic Planning Too Focused on the “Negatives”?", uma reflexão que vem de alguém que está no terreno e que já me passou pela cabeça. No entanto, a minha conclusão é diferente.

"I run up against the sentiment that strategic planning is a process that, at its core, is focused on the negatives in business. (Moi ici: Não creio que assim seja, é impossível para uma PME melhorar olhando só para o lado negativo, sobretudo quando é preciso mudar de estratégia) ... Why, I get asked, doesn’t strategic planning focus more on identifying, recognizing and celebrating, and leveraging the successes and strengths an organization has?
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 “Is the strategic planning process too focused on gaps and should strengths play a bigger role in the process?” (Moi ici: Claro que sim, claro que uma estratégia com possibilidade de contribuir para a melhoria dos resultados tem de começar sempre, sublinho, SEMPRE, pela conjugação das Oportunidades existentes no exterior com as Forças que a PME tem no seu interior, na sua experiência, no seu ADN)
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this approach is simply an outgrowth of some fundamental beliefs including (1) ALL organizational strengths are good (and should therefore be maintained), and (2) that they will somehow continue to remain our strengths over time. And, furthermore, (3) to move forward, companies need to put more energy into focusing on identifying and closing critical strategic and operational gaps. (Moi ici: Acerca dos pontos 1 e 2. As Forças e as Fraquezas de uma empresa são sempre uma classificação subjectiva. Quantas vezes, com a mudança do entorno, aquilo que era uma Força passa a ser uma Fraqueza e vice-versa. Por exemplo, um país como Portugal, bem posicionado na Fortaleza Europa, para ser muito competitiva como centro de produção low-cost, viu tudo isso cair por água abaixo com a entrada da China no campeonato. Uma coisa é apostar em subir na paisagem competitiva enrugada, escalando o pico actual, outra coisa, é perceber que se tem de competir noutro pico, até porque por vezes o pico que se estava a escalar... abateu-se)
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While it makes sense to put a focus on closing key gaps, I have come to the conclusion that not giving due consideration to strengths translates into a flawed strategic planning approach.
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So perhaps, based on this initial assessment, the feeling that strategic planning focuses too much on the negatives is actually an incorrect perception. (Moi ici: Estratégia, consiste em percorrer o caminho entre a realidade actual e o futuro desejado. Se a situação actual não coincide com a situação futura desejada, algo vai ter de mudar)
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 The thinking is that weaknesses must be effectively addressed to move forward. Rarely are strengths considered at this point, primarily because talking about organizational strengths simply does not fit into a gap closing paradigm. (Moi ici: Quem, como eu, aplica a Theory of Constraints, sabe que temos de "atacar" os gargalos. De nada serve reforçar uma Força se temos gargalos a impedir a optimização do desempenho.)
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The bottom line is that, as it is with most things, focusing attention and efforts too far on either end of the strengths-weaknesses continuum is a sub-optimal place to be. To ensure a sound business strategy, both strengths and weaknesses must receive equal treatment and fair consideration through the strategic planning process." (Moi ici: Não creio que tenham de receber tratamento igual... cada caso é um caso; que tenham de receber "fair consideration" sem dúvida)

Ao olhar para a conjugação das Oportunidades com as Forças, uma empresa estabelece a base para a narrativa sobre como vai ter sucesso, descrever o funcionamento da empresa e do seu ecossistema da procura no futuro desejado.
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Depois, ao confrontar a realidade actual com o futuro desejado, uma empresa tanto aposta em colmatar gaps das Fraquezas, como na minimização das Ameaças. O plano operacional que implementa e executa a estratégia, tem de actuar a este nível; contudo, tem também de melhorar aquelas Forças alinhadas com a estratégia e que contribuem para chegar ao futuro desejado. Por exemplo, empresa que já tem uma marca pode decidir potenciar ainda mais essa marca

A mensagem há-de passar,

A mensagem há-de passar, embora não à velocidade desejada...

"Investing in efficiency innovations can lead to a cycle of increased profits and re-investing in more efficiency. But that cycle vastly decreases investment in the kinds of research-and-development toward longer-term, potentially disruptive innovations--therefore decreasing overall economic growth and job creation. Here, Christensen says, is where America faces a capitalist dilemma. "Because of the way we measure things, it doesn't make sense to do what makes sense," he said.
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"My sense is over the last 20 years the American economy has generated about one-third the number of empowering innovations as was historically the case," he said. What's the potential toll of all this lost innovation on the future of the country? Christensen hypothesized: "If you want to know what the future of America looks like, just look at Japan. You can feel the same thing happen in the United States, and I worry a lot about that.""

Recordar "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo"

Trecho retirado de "Clay Christensen: The Wrong Kind of Innovation BY Christine Lagorio-Chafkin"

No país da espiral recessiva

"Economia portuguesa terá crescido no terceiro trimestre"

"Os dados oficiais só serão conhecidos em meados de Novembro, mas o Governo diz à SIC que o produto interno bruto (PIB) nacional voltou a crescer no terceiro trimestre do ano."

"Economia da Zona Euro registou em Setembro a maior aceleração em 27 meses"

""Os últimos dados PMI assinalam o mais forte crescimento da actividade da zona euro em 27 meses no terceiro trimestre de 2013." 

Para reflexão

Em "How China Lost Its Mojo: One Town's Story" pode ler-se:

""The export sector doesn't have a long future," says Deng Zerong, Yantian's new Communist Party secretary, and—according to local legend—a distant relative of the late Deng Xiaoping, the former leader known for opening China's economy to the outside world after years of isolation.
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Yantian's challenges offer a microcosmic view of the problems today facing China.
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Rising wages and a Chinese currency that has gained 34% against the dollar since 2005 have both taken a toll.
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Hideo Aoyagi, the general manager of a Japanese firm that employs close to 4,000 workers in the town, has felt the economic tremors. Wage costs, he says, are up 40% since 2007."

Acerca do futuro das universidades

"Increasingly, we believe university leaders will challenge the university as a whole, and individual departments, to answer the question, ‘What’s so special about you?’. In other words, universities and departments will need to justify their existence – just ticking over won’t be good enough.
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4. Much of the value added won’t be content
As content becomes ubiquitous and, in each area, the world’s leading universities or authorities become its providers, the content of a course will cease to be a decisive factor. Instead, it will be a matter of what a university and its faculty build around the content – for example, the quality of teaching  and mentorship, the nature of facilitated dialogue between students (which could be global), or indeed the type of assessment and the path from university into the labour market. There is tremendous room here for innovation which universities can embark on right away, with limited risk.
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8. As the monopoly over awarding degrees breaks down, universities need to consider their true value
Generally-speaking, universities were founded to be regional or national institutions, but they find themselves operating, thanks to the mobility of talent and the ubiquity of technology, in a global market. The power to award a degree is conferred by state or national governments and the restrictions on access to this power have enabled universities to protect their position – until now. With students shopping globally, with online degrees – which might be offered from any country – becoming widely available and with commercial organisations seeking the power too, this protection is weakening, perhaps vanishing.
As a result, universities will have to look at what they offer"

Trechos retirados de "An Avalanche is Coming"

Sintomas da espiral recessiva

A espiral recessiva continua a apertar "Portugal lidera subida nas vendas a retalho na União Europeia":

"As vendas a retalho em Portugal aumentaram 4,8% em Portugal no mês de Agosto, face a Julho deste ano, o que representa o maior aumento entre todos os países da União Europeia, de acordo com o relatório divulgado esta quinta-feira pelo Eurostat.
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Depois de ter registado o maior crescimento no PIB do segundo trimestre, a economia portuguesa tem dado sinais de que a recuperação da recessão se manteve no terceiro trimestre, com vários indicadores a darem sinais positivos."

Criatividade e 6 sigma

"Insight is the opposite of predictable. Insights are disruptive. They come without warning, take forms that are unexpected, and open up unimagined opportunities. They are disorganizing. Insights disrupt progress reviews because they reshape tasks and even revise goals. They carry risks —unseen pitfalls that can get managers in trouble.
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Creativity was connected in the participants’ minds with uncertainty. When people were motivated to reduce uncertainty they gave lower evaluations to creative ideas. Managers dislike uncertainty and unpredictability, and therefore distrust creativity. (Moi ici: Impossível não relacionar logo com o que aconteceu à 3M quando se meteu com os 6 Sigma)
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The perfection trap is to try to reduce or eliminate errors. Organizations naturally gravitate towards reducing errors. Errors are easy to define, easy to measure, and relatively easy to manage.
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The quest for perfection, error-free performance, is right up there with the quest for predictability. These are both inherent in running an organization that depends on managing people and projects. In well-ordered situations, with clear goals and standards, and stable conditions, the pursuit of perfection makes sense. But not when we face complex and chaotic conditions. (Moi ici: A vantagem dos latinos sobre os anglo-saxónicos está aqui)
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Managers know how to spot errors. They don’t know how to encourage insights other than hanging inspirational posters on the walls.
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Unfortunately, the actions that organizations take to reduce errors can actually impede insights. They drain the attention and energy of the employees into error-reduction rituals that crowd out the mindset needed for insights."

Trechos retirados de "Insights Vs. Organizations"

Século XX versus século XXI

Um texto tão ao gosto deste blogue:

"A series of breakthrough technologies and new business models are destroying the old rule that bigger is better.  ...  The global business environment is decomposing into smaller yet more profitable markets, (Moi ici: A caminho do Estranhistão) so businesses can no longer rely on scaling up to compete, but must instead embrace a new economies of unscale.
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These new economies of unscale will be good for job growth, because they open up thousands of new market niches for exploitation.
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 in a world with economies of unscale, we are empowered to take advantage of an extensive array of new, amazing services to build sustainable companies.  The coming world is a world of fragmented niches, many with immense profit potential, as we start to discover products that better meet the needs of this varied world."

Tudo o que pregamos aqui há vários anos!!!
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Já ouviram algum membro da tríade falar sobre isto?
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Não, continuam embalados na testosterona, por exemplo:

"diz que com esta fusão há a ambição de estar ... também "entre os maiores"."

Ou, por exemplo "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província"

Trechos retirados de "Economies of Unscale: Why Business Has Never Been Easier for the Little Guy"

Congelado?

A propósito de "Poupar sem ser por medo".
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Até parece que o dinheiro poupado fica congelado numa conta bancária...

Acerca da diferenciação

"BEING IN THE MARKETPLACE today is easy, but being found and selected is not.
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Too many businesses think they are distinct because they see themselves as different.
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1. First and foremost, how a business sees itself or wants to be seen is irrelevant. It’s the customer’s perspective that matters. 

1. Second, and just as important, being different is not the same as having a distinctive presence. Difference in and of itself is polarizing. Emphasizing what makes a company “different” immediately invites competitive comparisons. Consumers measure and evaluate so-called differences against their other options.

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When a business is truly distinctive—by being solely customer-focused—customers flock to it."

Trecho retirado de "The Power of Why" de Richard Weylman

Por que é que eles continuam a ser não-clientes?

Identificaram os clientes-alvo, traçaram o seu perfil e, contudo, eles continuam a ser não-clientes.
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Por que é que eles continuam a ser não-clientes?
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Uma boa ajuda para reflexão pode começar aqui:

"The key is to segment according to reasons for not buying products in your category.   In my experience, these typically fall into one of six categories:
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Economic:  People lack access to cash or credit
Functional:  The product does not help people achieve what they want to achieve
Educational: People don’t know how to use the product or even what it can do
Access: People can’t buy the product because it is not readily available to them
Social: The product doesn’t conform to religious or social norms
Emotional: The product triggers negative emotions."

Trecho retirado de "Implementing Innovation: Segment Your Non-Customers"

Mongo e a Saúde

Já por várias vezes aqui referi a que é que nos leva a ausência de pensamento estratégico na saúde pública, e privada também, por exemplo aqui, "Monho e a Medicina"

"Os eficientistas e as corporações apreciam o fenómeno da concentração da medicina em mega-instituições... tão ao jeito do século XX"

Por isso, é com um sorriso que encontro este texto tão ao jeito de Mongo e das sociedades que vão prosperar no século XXI:

"The attempts to “fix” the U.S. healthcare system have taken at least one well-worn market-based path: strive for economies of scale. Hospital consolidation is on the rise, a trend that shows no signs of abating as providers try to streamline back-end operations and deploy big data analytics in hopes of improving outcomes and lowering costs. Businesses try this every day.
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However some primary care physicians are looking at the exact opposite approach: de-scaling and taking cost out by radically simplifying their practices as a way to make them clinically, financially, and personally sustainable. (Moi ici: Profissionais liberais, não funcionários, Isto é tão Mongo!!!)
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What makes these practices different?  1) Each is based on relationship quality rather than production volume; as a result, each is smaller than the average U.S. practice; 2) Visits are longer and the doctor may provide a broader range of services with minimal support staff; 3) They have business plans that demonstrate how their model can be financially sustainable; and 4) Each used their variation on the general model to offer greater satisfaction to their patients as well as to their own personal and professional lives."

Interessante este ponto:

"Patient experience is the critical variable for both controlling costs, improving outcomes, and keeping physician caseload manageable." 

Trechos retirados de "Reimagining Primary Care: When Small Is Beautiful"
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BTW, a Educação vai pelo mesmo caminho com a fusão de universidades e a constituição dos agrupamentos escolares.

"A very important lesson for all of us"

"Giants are not as strong and powerful as they seem, and some times a shepherd-boy has a sling in his pocket"

Mais notícias da espiral recessiva

• "Vendas do mercado automóvel português cresceram quase 15% em Setembro"
• "Consumo de electricidade volta a subir em Setembro e reduz queda anual para 0,3%"

A revolução em curso

"The owner, the Airtex Design Group, had shifted an increasing amount of its production here from China because customers had been asking for more American-made goods.
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The issue was finding workers.
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The American textile and apparel industries, like manufacturing as a whole, are experiencing a nascent turnaround as apparel and textile companies demand higher quality, more reliable scheduling and fewer safety problems than they encounter overseas.
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Wages for cut-and-sew jobs, the core of the apparel industry’s remaining work force, have been rising fast — increasing 13.2 percent on an inflation-adjusted basis from 2007 to 2012, while overall private sector pay rose just 1.4 percent. Companies here in Minnesota are so hungry for workers that they posted five job openings for every student in a new training program in industrial sewing, a full month before the training was even completed.
...
Like manufacturers in many parts of the country, those in Minnesota are wrestling with how to attract a new generation of factory workers while also protecting their bottom lines in an industry where pennies per garment can make or break a business."

Este artigo "A Wave of Sewing Jobs as Orders Pile Up at U.S. Factories" deixa-me com sentimentos mistos.
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Vamos ao lado positivo, o reshoring e o consequente aumento do emprego, a iniciativa privada assumir como sua a tarefa de formar e preparar os seus futuros trabalhadores.
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O lado negativo... ressoa na minha mente aquela frase "The trouble with the rat race is that even if you win, you're still a rat".
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Se não notamos um refluxo da maré na Europa, em Portugal ou na Europa de Leste, ou até mesmo em Marrocos com esta dinâmica e dimensão... talvez isto diga muito sobre a desvalorização real do dólar.
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BTW, na Turquia assiste-se a isto "50 Turkish textile companies to relocate to Ethiopia" com este nível de salários.

Acerca da evolução do desemprego

Em plena espiral recessiva temos "Taxa de desemprego em Portugal desce pelo sexto mês consecutivo".
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Os critérios usados pelo Eurostat são diferentes dos do IEFP; contudo, se calhar os valores do desemprego de Setembro de 2013 vão ser inferiores aos valores do desemprego em Setembro de 2012, uma descida homóloga que não se via desde há muitos meses... ou talvez não, com o afluxo de professores que não arranjaram colocação.

Estratégia não é...

Uma versão da via negativa aplicada à estratégia, ou seja, o que é que a estratégia não é:

"1.They define strategy as a vision. Mission and vision statements are elements of strategy, but they aren’t enough. They offer no guide to productive action and no explicit road map to the desired future.
...
2.They define strategy as a plan. Plans and tactics are also elements of strategy, but they aren’t enough either.
...
3.They deny that long-term (or even medium-term) strategy is possible. The world is changing so quickly, some leaders argue, that it’s impossible to think about strategy in advance and that, instead, a firm should respond to new threats and opportunities as they emerge.
...
4.They define strategy as the optimization of the status quo. Many leaders try to optimize what they are already doing in their current business. This can create efficiency and drive some value. But it isn’t strategy.
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5.They define strategy as following best practices. Every industry has tools and practices that become widespread and generic. Some organizations define strategy as benchmarking against competition and then doing the same set of activities but more effectively. Sameness isn’t strategy. It is a recipe for mediocrity.
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These ineffective approaches are driven by a misconception of what strategy really is and a reluctance to make truly hard choices. It is natural to want to keep options open as long as possible, rather than closing off possibilities by making explicit choices. But it is only through making and acting on choices that you can win. Yes, clear, tough choices force your hand and confine you to a path. But they also free you to focus on what matters. What matters is winning."

Trechos retirados de "PLaying to Win" de Lafley e Roger Martin
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BTW, neste tópico sobre as escolhas "But it is only through making and acting on choices that you can win.", é fundamental pensar no timing. Ás vezes, é preciso esperar que algo apareça, que algo aconteça. Escrevi isto influenciado por isto:

"Para já, Costa não sabe o que há de fazer. Espera um dia em que tudo se torne mais claro."

E isso, levou-me a isto:

"He just smiled and said, “I am going to wait for the next big thing.” 

Claro que ele não ficou literalmente à espera, o ipod não caiu do céu.

Um sector que é um exemplo

Não é comum esta clareza, este auto-conhecimento; quem são os clientes-alvo?

"O sucesso internacional deve-se à aposta "em nichos de mercado como os sapatos de golfe" e no uso do sistema Goodyear nas solas dos sapatos. Dirigem-se a consumidores com elevado poder de compra - cada par de sapatos custa entre 250 e 450 euros - e a facturação anual ronda os oito milhões de euros.
...
Fazemos calçado desde o número 15 ao 36 e distinguimos-nos pela variedade de feitios e de cores. São 90 modelos diferentes'
...
às vezes temos de desfazer o sapato todo, antes de o enviar, para que possa ser personalizado
...
A crise levou-nos a ser mais criterioso na escolha dos parceiros. Mantemos uma facturação de 2,6 milhões de euros anuais mas temos aumentado a rentabilidade.
...
O preço é um factor competitivo, mas deixou há muito de ser a principal característica do calçado português: "Nunca poderemos competir com países como a China, por isso apostamos na qualidade"."

Trechos retirados de "À conquista dos pés do Mundo"

Criar uma categoria

Como eu gosto disto "'Category of one' is a choice"
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Em 2004 estive envolvido num projecto onde vivi esta escolha.
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Avançar e criar uma categoria, fugir da competição desenfreada por migalhas e apostar no valor.

O "Princípio do Pai Natal"

Autor da frase João César das Neves no programa "Contas Certas" na RTP Informação esta noite.
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Mesmo que a dívida desaparecesse, o défice continuava.
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Como se arranjaria dinheiro para pagar o défice?
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O Pai Natal apareceria para pagar.

segundo resgate? "até acho que é bom"

"Portugal vai precisar ou não de um segundo resgate? Ninguém sabe, saberemos no próximo ano.
Mas qual é a sua convicção? Acho que sim e, aliás, até acho que é bom, porque é a única maneira de nós, finalmente, virmos a fazer alguns movimentos no sentido dos tais poderes empedernidos que estão à volta do Estado e que, de facto, até agora conseguiram sempre evitar que as coisas fossem alteradas."

Trecho retirado "César das Neves: "Os bancos e as grandes empresas não ajustaram""

A espiral recessiva em todo o seu esplendor

"A capacidade de financiamento da economia portuguesa passou de 1% do PIB no primeiro trimestre para 1,6% no segundo. Uma evolução que se deve às exportações.
...
As famílias, com uma taxa elevada, e as sociedades financeiras, com uma taxa mais baixa e em queda, continuam a ser as únicas com capacidade de financiamento."

Poupanças?! Oh, wait...
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Gente que não percebe as implicações de um haircut...
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Trecho retirado de "Saldo externo atinge 1,6% do PIB no segundo trimestre"

"Optimization has a place in business, but it isn’t strategy"

Recentemente, escrevi que os bancos se estavam a tornar vending machines e, sobretudo escrevi "Sem mudar de modelo de negócio, qual o destino?" de onde sublinho o último parágrafo:

"BTW, fazer isto "BCP obrigado a reduzir mais mil pessoas até 2015" sem mudar de modelo de negócio... dá muito que pensar."

Lembrei-me logo deste exemplo, ao iniciar a leitura de "Playing to win" de Lafley e Roger Martin, ao ler:

"What Is Strategy?
...
Really, strategy is about making specific choices to win in the marketplace.
...
More specifically, strategy is an integrated set of choices that uniquely positions the firm in its industry so as to create sustainable advantage and superior value relative to the competition. Making choices is hard work, and it doesn’t always fit with all the other work to be done. In our view, far too few companies have a clear, choiceful, and compelling winning strategy in place. Too often, CEOs in particular will allow what is urgent to crowd out what is really important. When an organizational bias for action drives doing, often thinking falls by the wayside. Instead of working to develop a winning strategy, many leaders tend to approach strategy in one of the following ineffective ways:
...
4.They define strategy as the optimization of the status quo. (Moi ici: Claro que isto não se aplica só aos bancos... os elementos da tríade também ficam com as orelhas a arder) Many leaders try to optimize what they are already doing in their current business. This can create efficiency and drive some value. But it isn’t strategy. The optimization of current practices does not address the very real possibility that the firm could be exhausting its assets and resources by optimizing the wrong activities, while more-strategic competitors pass it by. Think of legacy airlines optimizing their spoke-and-hub models while Southwest Airlines created a transformative new point-to-point business model. Optimization has a place in business, but it isn’t strategy."

 Impressionante como esta é a receita mais preconizada nos media... e isso é terrível, pois uma mentira repetida muitas vezes torna-se verdade.
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Se uns senhores convidados pelos jornais e têvês dizem que é por ali...

As explicações dos economistas no futuro

Mais uma voz que, de certa forma, fala sobre Mongo e o Estranhistão:

"Marketing, analytically speaking, for a neo-classical economist is a tough problem to solve. Some of it is about persuasion, which we can’t model very well, and some of it is about what grabs a person’s attention, which is also hard to model well. As more of our economy becomes about marketing this will mean economic theory explains less and less of what’s going on. (Moi ici: Actualmente, durante o meu jogging, ando a ouvir "The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuition Deceives Us"... é impressionante a quantidade de campos em que somos iludidos, olhar não é o mesmo que ver)
...
the cheaper it is to produce things, which is clearly on the way, the more what matters is getting attention, getting people’s resources, getting people’s charity, just getting them to work. A lot of the jobs of the future will be a mix of making people feel either really good about themselves or really bad about themselves. Again that gets down to having a good understanding of these elements of human psychology."

Trechos retirados de "Which Job Skills Will Be Most Important In The Coming Years?"

Acerca de David e a concorrência imperfeita

Como é que Tabarrok explica o sucesso do calçado português?

Firms with higher costs... don't exit!!!!
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A falha desta abordagem é pensar em commodities.
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BTW, não me custa nada explicar que isto explique o que se passou com o NAFTA, os norte-americanos não têm paciência estratégica para aplicar estratégias baseadas no valor, a massa crítica continua no século XX a aplicar estratégias baseadas no custo.

Mais uma vertente dos novos modelos de negócio

O que dirá o presidente da Associação Industrial Portuguesa (AIP-CCI) a este tipo de modelo de negócio, "Homing in on a successful business model"?

"The subscription economy, where goods are delivered to your door, is the business model du jour.
...
“You would struggle to find the majority of our products on the high street,” said Sarah Dembitz, founder of snack box delivery company Saviour Snacks. “At best you’d need to trawl through four or five different health food shops, which would be tricky.”
...
Saviour Snacks scans the market for artisan suppliers of healthy food, from olives to seeds, popcorn to biltong. Boxes are delivered weekly, fortnightly or monthly, and are increasingly being bought by big corporates for their staff as a company perk.
...
JustFab is a high-end fashion delivery business that sends out shoes, bags and denim to three million subscribers across the UK. Fashionistas choose their preferences online: heels or flats; dark colours or light, and the service cherry picks styles each month."

"the biggest mistake that companies make is they fail to make choices"

"the biggest mistake that companies make is they fail to make choices"
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3 escolhas fundamentais:

• para quem trabalhar e para quem não trabalhar? (recordar a Lei de Gresham)
• que produtos e serviços oferecer e que produtos e serviços não oferecer?
• que ecossistema da procura desenvolver, como levar a oferta até aos clientes?

Claro que a primeira opção leva a equacionar:

• a segmentação dos clientes e a geografia da presença

A segunda opção leva a desenvolver:

• uma proposta de valor

A terceira opção leva a construir:

• um mosaico de actividades que se reforçam

Acerca de Mongo e do DIY

• "Thinking of Starting a Business? Print Profits in 3-D Printing"
• "Se avecina una revolución más grande que la de internet"
• "3D SCANNERS USED TO CREATE ZOMBIES IN WORLD WAR Z"

Acerca dos consultores de compra

Sim, já o afirmo há muito tempo:

"Vender é mais importante que produzir!"

Não é de ontem, nem do ano passado, nem de há cinco anos.
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Contudo, quando falo em vender, falo de vendas que não são feitas por vendedores, falo de vendas feitas por consultores de compras, gente que ajuda a comprar. Gente que ajuda a comprar não impinge, logo, vai procurar ter para oferecer aquilo que os potenciais clientes precisam mesmo, aquilo que é adequado à sua vida.
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Levado à letra, chega-se a este extremo, qualquer opção obriga a fazer trade-offs, é o espaço de Minkowski.
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Ontem, encontrei este texto de Rags Srinivasan, "Don't be a Product Person, be a Merchant":

"You can obsess over the product, about its velvety finish, beveled edges, etc., but if you fail to understand how and why those features add value to customers that compels them to pay a premium price for it, being a product person is pointless.
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When you are a product person you start with features, think of your product as a bundle of features, speak about features, obsess about features, throw a tantrum when engineering wants to drop a feature because of resource constraints, use words like ‘awesome’, ‘uniquely positioned, ‘award winning, and ‘remarkable’ without explaining what that means and finally price your product as a sum of its parts.
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When you are a merchant you start with customers, those you want as your customers over others, find out what they value and deliver it at a price that matches the value perception and at a cost that makes you a handsome profit.
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A product person keeps iterating on what is at hand, moving along the same curve and failing to jump to another curve.
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A merchant is laser focused on the customer and what job they are hiring the product for. They keep adding many different  curves that are relevant to that customer.
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An ultimate product person is not one who has products in their blood. The ultimate product person is really a ‘merchant‘ who understands that a product is simply a value delivery mechanism."

Analogia do dia

Pode ser um conselho da Pixar para os seus argumentistas e restantes criativos, contudo, aplica-se direitinho às empresas que se concentram tanto na produção, que se esquecem dos clientes e, de como eles são activos, dinâmicos, curiosos, volúveis e egoístas.

"Obliquity"

Quando escrevo sobre os objectivos que não podem, não devem, ser atingidos directamente, por exemplo aqui:

• "Só que os resultados financeiros não são algo para o qual se possa trabalhar directamente"
• "O emprego, tal como o lucro, é uma consequência, não um objectivo para o qual se trabalhe directamente"

Parece que é disto, "obliquity" que estou a falar:

"Obliquity describes the process of achieving complex objectives indirectly.
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In general, oblique approaches recognise that complex objectives tend to be imprecisely defined and contain many elements that are not necessarily or obviously compatible with each other, and that we learn about the nature of the objectives and the means of achieving them during a process of experiment and discovery. Oblique approaches often step backwards to move forwards.
...
The most profitable businesses are not the most profit-oriented."

Trechos retirados de "Obliquity - Why Our Goals Are Best Achieved Indirectly" de John Kay.

Uma explicação perigosa

A propósito de "AIP: Falências de empresas devem-se mais a corte no crédito do que austeridade", onde se pode ler:

"O presidente da Associação Industrial Portuguesa (AIP-CCI) defendeu esta quinta-feira, em Castelo Branco, que as falências dos últimos anos devem-se mais à quebra no crédito às empresas do que às medidas de austeridade.
...
Terá sido, na sua opinião, esta situação e não tanto as medidas de austeridade, "a responsável pelo encerramento de 170 mil empresas desde o início da crise mais severa, ou seja, entre Janeiro de 2008 e Junho de 2013"."

Pessoalmente não acredito nesta explicação e considero-a perigosa.
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Perigosa porquê?
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Primeiro, o que aconteceu ao poder de compra dos seus clientes, as famílias?
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Recordar isto e isto.
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Perigosa porquê?
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Porque desculpabiliza as empresas, põe a causa do problema no exterior e, assim, isenta as empresas de um esforço intelectual para se adaptarem a uma nova realidade.
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Perante uma migração de valor massiva por parte das famílias, basta ver os estudos sobre a evolução das compras alimentares nas lojas Pingo Doce, a mensagem é, não precisamos de mudar nada, temos é de conseguir voltar a ter crédito...
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BTW, qual tem sido a evolução do crédito malparado às empresas?

"Considerando apenas as empresas, estavam em cobrança duvidosa 11,4% do total dos créditos concedidos: dos 103 530 milhões de euros que a banca emprestou às empresas, 11 813 milhões eram incobráveis."

"It's more about value"

Este artigo "Did Ronald Coase Get Economics Wrong?" tem uma mensagem que parece retirada deste blogue, com uma linguagem e adjectivos que parecem retirados deste blogue:

• a paranóía do custo e da eficiência versus o valor;
• a produção em massa do século XX, a metáfora de Metrópolis ou de Magnitograd, versus a diversidade de Mongo ou do Estranhistão.

"Ronald Coase’s classic theory as to why firms exist is becoming obsolete: we need to move from a rationale of scalable efficiency to one of scalable learning.
...
20th Century economics: it’s all about costs...
In the 20th Century, firms could generally succeed by pushing products and services at customers with greater efficiency than smaller firms. When business models and strategies were stable over decades, efficiency was the key driver.
...
21st Century economics: it’s more about value
...
As the economy steadily shifts from commodities to complex differentiated or personalized products and services, and as power in the marketplace shifts from seller to buyer, the relative importance of adding value to customers as compared to delivering greater internal efficiency has increased.
...
the primacy of rapid learning as a principal driver of success. The big, slow-moving slow-learning bureaucracies of the 20th Century will be no match for the agile teams, networks and vast ecosystems that are emerging in 21st Century firms.
...
The issue is agility, not size"

Depois, num comentário, o autor acrescenta:

"A few years ago, I thought that we could make progress in management by pointing to a better way. What I have found is that while these intellectual props of the old way are still around, you can’t effectively communicate the better way. So now I am spending some time demolishing these obsolete intellectual props.
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The “raison d’etre of the firm” is one such prop. “Maximizing shareholder value” is another. The “objective financial function of the firm” is another. “Efficiencies of scale” is another. “Bureaucracy is only way to coordinate at scale efficiently” is another. “Efficiency and predictability are the values that make a firm great” is another. Even very smart people still hold these obsolete views as fundamental assumptions."

Pergunta do dia

O presidente da Associação da Hotelaria de Portugal já se demitiu?
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Recordar o discurso mobilizador para o sector, em Janeiro passado, em "Não há nada a fazer?" e, comparar com a realidade:

"Comissão Europeia destaca que a “boa época turística relança a economia europeia e traz postos de trabalho muito necessários”. Portugal esteve em evidência, com um crescimento de 8%.
Portugal foi um dos países da União Europeia onde o turismo, nos primeiros sete meses do ano, apresentou um “crescimento notável”, realça a Comissão Europeia numa nota de imprensa onde analisa o comportamento deste sector."

Onde poderiam ter chegado se tivessem um presidente com outro perfil?
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Trecho retirado de "Portugal entre os países europeus com “crescimento notável” no turismo"
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Talvez seja por perfis como este que temos as promoções mixirucas na hotelaria?

Uma alternativa pode ser...

No Expresso deste fim de semana pode ler-se em "Revigrés fornece Sagrada Família de Gaudi":

"A Revigrés foi escolhida para fornecer o revestimento cerâmico, que já foi aplicado em áreas-chave da catedral de Gaudí, como os 16 pináculos alusivos às quatro estações do ano, além do medalhão do pavimento da nave central da basílica.
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"A concorrência em Espanha é grande. (Moi ici: No custo, nas grandes séries. E nas produções pouco eficientes?) Foi uma conquista ainda maior para nós, empresa portuguesa, fornecer esta catedral, que é das mais visitadas do mundo, num pais onde há um cluster cerâmico tão forte", faz notar Paula Roque, administradora da Revigrés, referindo que o projeto foi conseguido graças "à ligação com o representante em Barcelona", aliada à "flexibilidade da nossa fábrica em fazer produtos a pedido".
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Para a Sagrada Família, a Revigrés produziu grés porcelânico (considerado o material cerâmico mais nobre) em várias das 38 cores da sua coleção"

Caro Pedro, não há receitas genéricas que sirvam para todos ao mesmo tempo. Contudo, julgo que uma delas passa por aqui.
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As multinacionais concentram-se no marketing, consideram a produção um custo, um peso. Assim, adjudicam a tarefa de produzir a quem se especializa em produzir, em campeões na "excelência operacional"... campeões na "excelência operacional" conhecem muito bem os seus custos e tornam-se máquinas super-eficientes.
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Uma alternativa pode ser apostar no extremo oposto da eficiência: flexibilidade; variedade; novidade.
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BTW, espero que a Revigrés tenha mesmo esta capacidade no seu ADN produtivo.

Acerca das notícias

Ontem no Jornal de Negócios, no editorial de Helena Garrido, "Os "econs", as notícias e os humanos", pode ler-se:

"há neste momento uma enorme variedade de estudos que apontam para efeitos de sobrevalorização da informação com características negativas nos processos de decisão."

Recordei logo:

"Pessimistic prophecies are self-fulfilling." 

No final remata:

"Os cidadãos anónimos que apelam a menos más notícias, tal como o Presidente, dizem-nos o que devíamos de facto fazer, evitar as más notícias. Mas as boas notícias têm de ser alimentadas por todo um ambiente e uma realidade favorável para que os "humanos" acreditem nelas." 

Não sou adepto de se evitarem as más notícias, é preciso receber essa informação, se não a recebermos ficamos com uma imagem torcida da realidade. E nasce-me uma dúvida, o que é uma má notícia?
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Na década em que andamos a assar sardinhas com o lume dos fósforos (empréstimos), isso foi visto como uma má notícia?
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Durante a segunda vinda do FMI quantas "más notícias", na opinião dos média da altura, fazem hoje parte de uma narrativa positiva sobre a capacidade que o país teve de dar a volta?
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Não concordo que se escondam as más notícias, tenho é dúvidas sobre o que é uma má notícia. E, se calhar, por tabela, sobre o que é considerado uma boa notícia. O que é preciso não é esconder as más notícias mas dar tempo de antena igual ou superior às boas notícias.
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Por exemplo, o Jornal de Negócios podia, em vez de remeter para a última página de ontem, no canto inferior direito, esta notícia "Número de insolvências diminui e constituições de empresas aumentam", podia ter-lhe dado mais destaque e colocado numa outra página.
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Apesar do clima de pessimismo, há gente anónima que, por esperança, por desesperança, porque não sabe fazer mais nada, porque quer, arrisca constituir uma empresa neste contexto de sociedade socialista, com um Estado pedo-mafioso que tudo quer sugar. Uns verdadeiros heróis anónimos, uns verdadeiros "lamed waf"
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Boas notícias não são conversas de encantar, são exemplos factuais, são o exemplo dos pares, não PR dos ministérios ou dos bancos.

Acerca do "Big Data"

Nestes tempos em que se fala cada vez mais de "Big Data"

"Uncertainty is caused by not having the information we need. Therefore, adding more information will reduce uncertainty. That certainly seems simple enough.
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Claim 4: We can reduce uncertainty by gathering more information.
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The people in our sample agreed with this statement. Their average rating was 5.57. Of the 164 people who responded to this statement, eight indicated some degree of disagreement.
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Disclaimer
There are different types of uncertainty. Sometimes we are uncertain because we don’t have the information we need. That’s the type of uncertainty that claim 4 covers. Sometimes we have the information but we don’t know if we can trust it. Sometimes we trust it but it conflicts with other information we also believe. And sometimes we believe it but we can’t figure out what it means.1 Claim 4 covers only the first type of uncertainty, which stems from missing information.
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When we are faced with the other types of uncertainty, adding more information may not help at all. If I’m going to doubt the accuracy of any information I receive, adding more information just gives me more to doubt. If I believe in a data point but it conflicts with others, then adding more data may add to the conflicts instead of resolving them. And if the situation is too complex to sort out, adding more data may increase the complexity, not decrease it.
A useful way to think about uncertainty is to distinguish between puzzles and mysteries.3 A puzzle is easily solved with the addition of a critical data point. For example, as I write this (in 2008) we don’t know exactly where Osama bin Laden is hiding. That is knowable. He is somewhere. We just don’t know where he is, or even if he is alive. But if an informer were to provide bin Laden’s current location, the puzzle would be solved.
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A mystery isn’t solved by critical data. It requires more analysis, not more data. If we want to know what the future will bring to Iraq, no data point will give us the answer. No amount of data will eliminate our uncertainties about whether China is a potential business partner of the United States or an inevitable military, political, and commercial threat.
Claim 4 aims to solve puzzles, not mysteries. Mysteries emerge from ambiguous and complex situations. Even if we have the data we need, and know what data points to trust, and they aren’t inconsistent with each other, we still aren’t sure how to explain past events or anticipate future ones. Mysteries require sensemaking. Adding more data doesn’t necessarily improve success in resolving mysteries.
...
Too much information can make things worse. As we add more and more information, the value of each successive data point gets smaller and smaller while the strain of sorting out all the information keeps increasing. Eventually, we may reach a point where the additional information gets in our way. We would do better to stop gathering more information before this point, but most of us keep seeking more data. We can’t stop ourselves. We have become data junkies.
...
If we adopt claim 4 as our creed, we will know just what to do when we feel uncertain.
We will gather more data. The more the uncertainty, the more strenuous the data gathering. We won’t stop until our uncertainty disappears or we become exhausted, whichever comes first."

Trechos retirados de "Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making" de Gary Klein.

Curiosidade do dia

"Peachy Printer - The world's first $100 3D Printer"

Qualquer dia vêm dentro das embalagens como brinde

Miúdos a aprenderem a mexer com estas coisas logo em casa aos primeiros anos ... Mongo garantido

Como poderemos fazer "batota"?

A propósito de "Multinacionais deixam cair as fábricas e passam a concentrar-se no marketing", eu, PME ou não-multinacional, começaria a pensar, como posso usar a propriedade da minha unidade produtiva para fazer coisas que eles, multinacionais, terão mais dificuldade em nos acompanhar?
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Como poderei fazer "batota"?
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Eu sei que mais importante que a posse dos recursos é o acesso aos recursos mas... e se fizer batota? E se descobrir forma de mudar as regras do jogo?

O truque

Via Twitter, já não sei como, ontem cheguei a este artigo "From milkshakes to wine: the jobs that wine is hired for".
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Parece-me um bom exemplo, para concretizar a ideia de clientes-alvo.
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O truque não é concentrarmos-nos no produto (por isso é que não gostei das cinco primeiras regras aqui, demasiado enfoque no produto), não é concentramos-nos na demografia, ou no sector, ou ...
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O truque é tentar entrar na mente dos clientes e, recordando esta máxima, "Serving Experience As The Product", procurar identificar o job-to-be-done onde podemos fazer a diferença na mente dos clientes.
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Recordando "Tudo é Serviço" (aqui e aqui):

"A fundamental characteristic of services is that they create value only when we use them.
...
Product-oriented organizations often fail to see the potential of using their customers to make a service more effective.
...
The biggest missed opportunity in development is that organizations don’t think about their customers as valuable, productive assets in the delivery of a service, but as anonymous consumers of products."

Trecho retirado de "Service Design" de Andrew Polaine, Lavrans Løvlie, and Ben Reason

O segundo grande desafio de um BSC, uma narrativa onde tudo isto se interliga?

Enquanto uns violam a primeira regra (better before cheaper), outros, propõem-se a ajudar a seguir o caminho menos percorrido "If You Want to Raise Prices, Tell a Better Story":

"In a world of abundance, what your product does for your customers is important, but not nearly as important as what your product means to them. And this second part — the story of your product — is what yields the greatest pricing power of all."

Leiam a história sobre como aumentar o preço em 2700%, sim, leram bem, 2700%.

"as the number of products and brands in the world proliferate at an ever-accelerating pace, the power is only increasing. In 1997, there were 2.5 million brands in the world. Today? The number is approaching 10 million. So the trend is toward rapid commoditization of just about everything. In a world of almost overwhelming abundance, an authentic, meaning-rich story becomes the most important ingredient to drive a company’s margins up."

A primeira etapa do desafio de construir um BSC passa por identificar os clientes-alvo.
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Uma vez identificados os clientes-alvo, façamos uma viagem ao futuro desejado... como é que a empresa está a funcionar nesse futuro desejado?

• Para quem trabalham?
• Como são conhecidos?
• Em que são bons?
• Por que ambos ganham?
• Conseguem construir uma narrativa onde tudo isto se interliga? Como funciona o ecossistema da procura? Por que é que os influenciadores e prescritores dançarão a mesma música?

Mas atenção a este aviso "Don't Spin a Better Story. Be a Better Company"

A primeira regra, a ser violada

Sabem como sou um promotor do esforço das empresas, para conseguirem aumentar os seus preços, através de uma melhoria da proposta de valor dirigida aos seus clientes-alvo.
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BTW, quase o oposto do aqui relatado "Peugeot compromete-se a aumentar produção e evita fechos de fábricas em França até 2016":

"A empresa diz estar preparada para aumentar a produção em 7,5% para um milhão de veículos por ano,
...
Na Europa a queda dos registos de novos carros foi de 13% nos primeiros oito meses deste ano,"

Tentar aumentar as vendas através da redução dos custos/preços?!
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Recordando "The Three Rules" a primeira regra propõe: Better before cheaper...

Vending machines

"There was a time when a commodity was defined as something that is standardised, fungible, provided without differentiation. And companies moved heaven and earth to try and find a way to differentiate.
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There’s a new definition of commodity emerging: a product or service where there is no relationship between customer and company. Companies in that position will go the way of all flesh."

Basta pensar nos bancos, a tornarem-se "vending machines"
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Trecho retirado de "Thinking about change and choice and consequence"

"Dig a Hole to Fill a Hole"

Raynor e Mumtaz em "The Three Rules" para titular um texto sobre a evolução da Maytag escolheram:

"Dig a Hole to Fill a Hole"

Faz-me lembrar o mais défice, para reduzir o défice.
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É impressionante como empresas grandes, cometem erros crassos tão facilmente.

A guerra das moedas

Li este artigo "US manufacturers ‘reshoring’ from China" logo depois deste "Gold going to $7,000 in currency reset says author Jim Rickards" e, fiquei a pensar na guerra das moedas... ver países "avançados" a armarem-se em Portugal pré-Cadilhe.
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Pela Europa há quem pense o mesmo "Um euro mais fraco para uma Europa mais fraca". Entretanto, "Contas externas: (bastante) boas notícias em Julho...".

Para reflexão

"Price is the third profit driver. Price has a more pronounced leverage in profit than does volume (assuming marginal costs greater than zero), because a price increase directly affects profits, whereas an increase in volume raises profits only by the additional revenue minus marginal costs.
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Figure ...

shows how dramatically a price increase of only 1% (with constant volume) would improve the profit situation of selected retailers."

Trecho retirado de "Retail Pricing – Higher Profits Through Improved Pricing Processes" de Hermann Simon, Andreas von der Gathen, e Philip W. Daus.

Clientes-alvo, para reflexão

"If you reserve your best effort for the irritable boss, the never-pleased client and the bully of a customer, then you've bought into a system that rewards the very people who are driving you nuts. It's no wonder you have clients like that--they get your best work.
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On the other hand, when you make it clear (and then deliver) on the promise that your best work goes to those that are clear, respectful and patient, you become a specialist in having customers just like that.
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One of the largest turning points of my career was firing the client who accounted for a third of my company's work. We were becoming really good at tolerating the stress that came from this engagement, and it became clear to me that we were about to sign up for a lifetime of clients like that.
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Set free to work for those that we believed deserved our best work, we replaced the lost business in less than six months.
...
[The other alternative is a fine one, if you're up for it... specialize in the worst possible clients and bosses, the least gratifying assignments. You'll stand out in an uncrowded field! The mistake is thinking you're doing one and actually doing neither by doing both.]"

Quem são os clientes-alvo da sua empresa?
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Trechos retirados de "Unreasonable clients"

Curiosidade do dia

9 anos!
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Este espaço comemora hoje o seu 9º aniversário.

Então, isto é uma utopia

Trecho entre 4:58 e 6:05
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Depois do minuto 6:05 o racional de Judite de Sousa é de ir às lágrimas

O conselho!

Mais um excelente trecho retirado de "The Three Rules":

"The prevalence of revenue-driven profitability among exceptional companies is perhaps most significant for what it says about how best to use ROA as a guide to strategie action.
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As we explored briefly in chapter 1, since ROA is a ratio, there is no mathematieal difference when ROA is inereased by adjusting any of its constituent elements. Raise price or volume, reduce costs or assets ... the arithmetic cannot tell the difference. (Moi ici: Advinhem qual a interpretação dos teóricos da tríade, desconhecedores da relações amorosas e crentes monoteístas no Excel)
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But in practice there seems to he a very real difference. Miracle Workers are not wastrels, but they do not rely ou cost leadership to drive their performance. Both in our population of exceptional companies and in our sample, Miracle Worker status is a consequence of gross margin advantage driven hy higher price or volume—and as often as not enabled by higher costs and frequently assets. ln other words, exceptional profitability demands, beyond a point, making trade-offs, accepting higher costs as the price of being truly exceptional. Driving profitability from merely good to truly great by reducing either costs or assets is not something we see, as an entirely empirical matter, to be the most likely route to Miracle Worker performance."

Um conselho sempre presente neste blogue.
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Li este trecho a caminhar para casa, depois de deixar o carro na revisão e, pensei nas "guerras" que às vezes é preciso ter nas empresas, para conseguir passar esta mensagem... a competição pelo custo está tão entranhada... e eu não tenho o tempo de antena da tríade, sempre a martelarem a mensagem da competição pelo custo... e como sublinhei há dias, com base em Gary Klein, uma mentira muitas vezes repetida passa a ser a verdade oficial, mesmo perante evidências que sustentam o contrário... é um combate desigual.

Acerca do optimismo (parte II)

Parte I.
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Não há acasos, todas as consequências são significativas. No dia em que descubro o Seligman da parte I, encontro estes dois textos sobre o optimismo e o pessimismo:

• What George Eliot Teaches Us about the Life-Cycle of Happiness and the Science of Why We’re Happier When We’re Older
• The Science of Our Optimism Bias and the Life-Cycle of Happiness

Do segundo retiro:

"The problem with pessimistic expectations, such as those of the clinically depressed, is that they have the power to alter the future; negative expectations shape outcomes in a negative way. Not everyone agrees with this assertion. Some people believe the secret to happiness is low expectations. If we don’t expect greatness or find love or maintain health or achieve success, we will never be disappointed. If we are never disappointed when things don’t work out and are pleasantly surprised when things go well, we will be happy. It’s a good theory — but it’s wrong.
...
Although the belief in a better future is often an illusion, optimism has clear benefits in the present. Hope keeps our minds at ease, lowers stress, and improves physical health. This is probably the most surprising benefit of optimism. All else being equal, optimists are healthier and live longer. It is not just that healthy people are more optimistic, but optimism can enhance health. Expecting our future to be good reduces stress and anxiety, which is good for our health.
...
Yes, optimism is on one level irrational and can also lead to unwanted outcomes. But the bias also protects and inspires us: It keeps us moving forward, rather than to the nearest high-rise ledge. To make progress, we need to be able to imagine alternative realities, and not just any old reality but a better one; and we need to believe that we can achieve it. Such faith helps motivate us to pursue our goals."

E volto a Seligman:

"Pessimistic prophecies are self-fulfilling."

E a uma luz de esperança para Constança:

"Habits of thinking need not be forever. One of the most significant findings in psychology in the last twenty years is that individuals can choose the way they think." 

Não é gritar mais alto

"The Goliaths typically play in the rational space; this is the arena that appeals to the part of the brain looking for a good deal.  The core campaign message is very specific and clear, and it’s usually about value. The problem is, when several competitors share the same rational message about value, the Goliath with the loudest voice (i.e., the highest media spend) wins.
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For your brand to break through, you need to appeal on two more nuanced dimensions: cultural and emotional.  You need to create and share a point of view that your prospects find enlightened and unique. And to express that point of view is to speak your mind freely — as a brand — not about what you have on sale, but about something bold that will stir a customer’s interest.
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making your brand hyper-obsessed about a specific niche or topic. When you tap into something that your audience can relate to, you’re tapping into something cultural."

Trechos retirados de "How Your Brand Can Beat Goliath"

Curiosidade do dia

A propósito deste título "Microsoft lança tablets Surface mais rápidos para desafiar Apple", apetece-me perguntar, será que se consegue desafiar a Apple despejando atributos para um tablet?
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Há um mercado "underserved" à espera de um tablet com desempenho superior?
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Talvez! E qual será a sua dimensão? Não sei!
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Contudo, sinto que há aqui material para uma reflexão... e qual é a "user-experience"? E quais são os trade-offs de usar este tablet?
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Será para o segmento "corporate" que compra, ou comprará tablets por atacado, para os funcionários?

À atenção dos jogadores de bilhar amadores

"“Dado quase toda a dívida pública estar hoje nos bancos nacionais, quem tiver depósitos bancários é alvo dos seus próprios impropérios. Se a dívida fosse repudiada, como aconselham, a perda cairia em sua casa”.
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João César das Neves afirma ainda que “espanta que tantos ignorem olimpicamente a situação, apenas protestando, sem sugerir alternativas razoáveis de cura”. “É verdade que na confusão se cometem muitos erros. Apesar disso, as autoridades tentam resolver o problema nacional; os vociferadores nada contribuem de construtivo e ignoram o sofrimento muito superior que adviria da ausência de medidas duras"."

Trecho retirado de "João César das Neves: “Se a dívida fosse repudiada a perda cairia em sua casa”"

Acerca do optimismo

"Life isn't fair
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Yes, life isn't fair, which is why you MUST be optimistic.
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Pessimists pretend that life should be fair and then get upset when it isn't. When the unfairness of life smacks pessimists down, they tend to stay down.
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Optimists know life is unfair but still try to make things better. When the unfairness of life knocks them down, optimists get back up on their feet and try again.
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Think of it this way: you've been dealt whatever cards you've been dealt.  You have two choices: 1) complain that other people got better cards than you or 2) concentrate on playing the cards you got as well as you possibly can.
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Optimism is the only "cure" for the unfairness of life."

Interessante encontrar este trecho em "Life Isn't Fair-- So Be Optimistic" depois de ter descoberto "Learned optimism" de Martin E. P. Seligman.

"The optimists and the pessimists: I have been studying them for the past twenty-five years. The defining characteristic of pessimists is that they tend to believe bad events will last a long time, will undermine everything they do, and are their own fault. The optimists, who are confronted with the same hard knocks of this world, think about misfortune in the opposite way. They tend to believe defeat is just a temporary setback, that its causes are confined to this one case. The optimists believe defeat is not their fault: Circumstances, bad luck, or other people brought it about. Such people are unfazed by defeat. Confronted by a bad situation, they perceive it as a challenge and try harder. These two habits of thinking about causes have consequences. Literally hundreds of studies show that pessimists give up more easily and get depressed more often.
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A pessimistic attitude may seem so deeply rooted as to be permanent. I have found, however, that pessimism is escapable. Pessimists can in fact learn to be optimists,"

Acerca do valor de uma marca e da sua destruição

Na sequência de "3 casos, 3 dúvidas":

"For upscale brands, there is a fine line between “cheaper” and “cheap.” And for Apple, the premium electronics maker, the key is to avoid crossing it.
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The addition of a cheaper iPhone could help Apple sell tens of millions more phones. But it could also diminish its reputation as a premium brand.
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For Apple, the devil will be in the details: just how much lower the price of the cheaper iPhone is, and just how much cheaper it looks and feels. If the iPhone is deemed cheap, it could get into the hands of so many people worldwide that it loses power as a status symbol and turns Apple into a maker of commodity products like Dell, Hewlett-Packard or Asus.
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“There are some customers which we chose not to serve,” Mr. Jobs said."

Trechos retirados de "Luxury Brands Face Hazards When Testing Lower Costs"
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Algo esquecido nesta abordagem "iPhone: Não é uma revolução, mas é uma estratégia inteligente"
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BTW, algumas empresas, tentam captar mais volume sem mexer no preço mas associando à oferta principal um brinde, estilo "Leve 2 e pague 1", para esses, com as promoções mixirucas. A hotelaria é expert nisso:

• I wonder ... (Julho 2008)
• Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (Março 2011) (BTW, nesta mesma linha, a actuação da Abercrombie and Fitch durante a última(?) recessão)
• Pior, pior ainda é ... (Outubro 2011)

Para essas:

• A Discount May Devalue a Product More Than a Giveaway
• When Two Products Are Less Than One

E voltamos à batota

A esta batota e a esta outra batota também.
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"In retail you’re either a religion, a community hub, or a commodity"

"Building your business on the assumption that customers will come to your store looking for a product in no longer a viable strategy. It’s not enough to provide the best products or the cheapest. Nor is it enough to provide a more pleasant experience than the competition.
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You need to find a way to draw customers to your store before they want to buy something. Retail must make itself part of the consumer’s identity, it needs to become one of their habits or rituals, rather than simply providing a convenient delivery mechanism for someone else’s products.
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Three options seem to be emerging from he turbulent market we’re in at the moment.
1.Make your business into a community hub
2.Create a religion
3.Resign yourself to being a commodity"