A propósito de "Multinacionais deixam cair as fábricas e passam a concentrar-se no marketing", eu, PME ou não-multinacional, começaria a pensar, como posso usar a propriedade da minha unidade produtiva para fazer coisas que eles, multinacionais, terão mais dificuldade em nos acompanhar?
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Como poderei fazer "batota"?
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Eu sei que mais importante que a posse dos recursos é o acesso aos recursos mas... e se fizer batota? E se descobrir forma de mudar as regras do jogo?
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quinta-feira, setembro 26, 2013
domingo, fevereiro 14, 2010
Primeiro, quem são os clientes-alvo?
"O mais recente relatório do processo de insolvência revela que a Oliva tem uma estrutura de custos desadequada para a receitas que gera e que há algumas ineficiências técnicas que a impedem de ser rentável, demonstrando ainda um desequilíbrio com os custos de mão-de-obra.
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Adelino Nunes, do Sindicato dos Trabalhadores das Indústrias Metalúrgicas e Metalomecânicas, refere que o problema-chave é a falta de modernização. "Parece um contra-senso: a empresa tem equipamentos obsoletos e mesmo assim produz peças de qualidade, que não são feitas em mais nenhuma fundição do país". Neste momento, a produção resume-se a peças de ferro para a indústria automóvel pesada, maioritariamente para o mercado externo. "Ao não ter modernizado o equipamento, a Oliva tem de vender as peças mais caras para ter rentabilidade. Há custos para produzir que não são rentabilizados"."
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1º Não há nenhum contra-senso. O que é um equipamento obsoleto?
Ter um equipamento antigo não é incompatível com a capacidade de produzir peças com elevada qualidade de acabamentos. Contudo, normalmente, peças com elevada qualidade de acabamentos só estão normalmente associadas a negócios rentáveis quando existe um equilíbrio entre: peças de elevada qualidade + pequenas quantidades + muita variedade + preço da peça não é o factor crítico + pequena unidade fabril.
Presumo que o sindicalista classifica o equipamento como obsoleto por causa da incapacidade de reduzir o custo unitário de uma peça, por que ao referir "indústria automóvel pesada" estamos a falar da indústria do tostão por excelência, a indústria automóvel é aquela onde o preço/custo é, de longe, o rei. É um sector onde normalmente se vê: peças de qualidade qb + grandes quantidades + pouca variedade + preço da peça é o factor crítico... é o único factor + grande unidade fabril.
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2º A pergunta que eu gostava de ver respondida antes de tudo o mais é: quem são os clientes-alvo da Oliva? A quem é que a Oliva se recusou a servir encomendas?
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Enquanto não se responder à segunda pergunta... tudo o resto é discussão estéril.
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BTW, em São João da Madeira se ouvirmos alguém da Viarco falar sobre a fábrica e sobre os seus equipamentos vai ouvir uma história super-interessante. Se quiserem competir com os asiáticos têm máquinas obsoletas... não há saída?
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Claro que há saída. Basta ler Sun-Tzu, em que terreno devemos combater para ter uma vantagem competitiva sobre os asiáticos que estão apoiados pelo último grito de tecnologia? Onde é que as nossas máquinas podem competir com vantagem?
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Enquanto não se responder a esta questão nunca se ultrapassará o nível de mistério que Roger Martin identifica no Funil do Conhecimento... por isso é que o sindicalista chama à situação de contra-senso... uma outra forma de dizer "mistério".
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BTW, a propósito de sindicalistas conjugar este artigo "Trabalhadores da Maconde em greve pelos salários em atraso" com o discurso do sindicalista deste postal e com o Post-Scriptum deste.
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Trecho inicial retirado de "Oliva: a metalúrgica que teve de aprender a viver com a corda na garganta"
sexta-feira, setembro 18, 2009
Inovação e redução de salários
No semanário Vida Económica de hoje:
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"Daniel Bessa salienta urgência de criar novas empresas em Portugal
«Portugal não pode ser competitivo com as empresas que tem hoje»"
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"Em nome da competitividade, Daniel Bessa defende uma aposta forte no segmento empresarial capaz de promover a qualificação. «Melhorar a competitividade da economia portuguesa passa pela pequenas e médias empresas (PME) porque é aí que se vai crescer, é aí que se vai criar valor e é aí que vão ser criados empregos qualificados», antevê o professor de Gestão."
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Daniel Bessa acrescenta ainda: "«Mas há três áreas a que nenhuma empresa deve fugir no futuro: a planificação estratégica, que ainda falha em muitas empresas portuguesas, (Moi ici: como eu o sinto! Concordo! As empresas não podem continuar a pensar como no tempo em que a procura era superior à oferta.) a qualidade (Moi ici: de que fala Daniel Bessa quando fala da qualidade? Fala do embuste de muitas certificações? Fala da qualidade como conjunto de atributos, ou fala da qualidade como ausência de defeitos? Se fala de certificações... não sabe do que está a falar (ou seja, trata a certificação da qualidade como um mito. Como é que disse Kennedy: "The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."))e a inovação (Moi ici: Fundamental, não podia estar mais de acordo. Empresa atrás de empresa, ano após ano, vou testemunhando como a proposta de valor assente na inovação faz milagres: quanto às margens, quanto à rentabilidade, quanto à imagem, ...). Hoje, a certificação da inovação ainda é emergente, mas no futuro vai ser muito importante», prevê." (Moi ici: Em Novembro de 2006 escrevi sobre a norma de referência aplicada aos sistemas de gestão da inovação. Só no final do texto da norma, na avaliação de resultados, aparece uma breve referência a: “A avaliação de resultados deve contemplar, conforme apropriado, a componente financeira, as vantagens competitivas para a organização e os benefícios alcançados.”)
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Daniel Amaral, no Diário Económico de hoje, no artigo "Balança amarga" continua o seu esforço de pregação missionária para nos convencer que descer salários é de esquerda. E remata, no final do artigo, ao melhor estilo 'lanchesteriano':
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"Mas ainda há duas áreas em que podemos actuar, e é urgente fazê-lo: podemos cortar nos custos de fabrico, para melhorar a oferta; e podemos diversificar os mercados de destino, para aumentar a procura."
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Please, rewind and read again... que retrato perfeito de macro-economista longe da realidade de uma fábrica... o que sabe ele sobre o amor, os casos amorosos, o sentimento que resulta da interacção com clientes, fornecedores e produtos. Daniel Bessa fala sobre inovação, subida na escala de valor, maior valor acrescentado... Daniel Amaral só escreve sobre os custos... só vê o preço como a variável a manipular... gostava que ele explicasse como é que prevê, por exemplo, a longo prazo, a subida sustentada do nível de vida de uma população que assenta a sua competitividade no preço mais baixo.
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Aconselho Daniel Amaral a ler o livro "The Strategy and Tactics of Pricing" de Nagle e Holden, talvez interiorize:
"Customers can be segmented by value perception into four categories"
...
"Price buyers are simply looking for the lowest price, with little concern for marginal value and low brand loyalty. They are a distinct minority in almost every category, usually comprising not more than 15% to 20% of customers."
...
"Value buyers are willing to pay more for marginal value and tend to be loyal to various brands they perceive as offering more value for the same dollar, but only after doing extensive homework on competing offerings."
...
"Convenience buyers are not very brand loyal but are more willing to pay a higher price for exactly what they want, when they want it. Time tends to be of the essence, since the offering is either urgently needed or too small an expenditure to justify high search costs."
...
"Relationship buyers place a high value on brand loyalty and are willing to pay for perceived value, as well as incremental value offerings."
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Como é que dizem os americanos?
...
Don't try to compete with China on costs and with Wal-Mart on price.
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Ainda posso aconselhar Daniel Amaral a ler A Arte da Guerra do velhinho Sun-Tzu, ou Kasparov.
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Por que é que temos de estar condenados à pobreza da guerra dos custos se não estamos preparados para ela? Há muitas outras opções!!!
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"Daniel Bessa salienta urgência de criar novas empresas em Portugal
«Portugal não pode ser competitivo com as empresas que tem hoje»"
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"Em nome da competitividade, Daniel Bessa defende uma aposta forte no segmento empresarial capaz de promover a qualificação. «Melhorar a competitividade da economia portuguesa passa pela pequenas e médias empresas (PME) porque é aí que se vai crescer, é aí que se vai criar valor e é aí que vão ser criados empregos qualificados», antevê o professor de Gestão."
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Daniel Bessa acrescenta ainda: "«Mas há três áreas a que nenhuma empresa deve fugir no futuro: a planificação estratégica, que ainda falha em muitas empresas portuguesas, (Moi ici: como eu o sinto! Concordo! As empresas não podem continuar a pensar como no tempo em que a procura era superior à oferta.) a qualidade (Moi ici: de que fala Daniel Bessa quando fala da qualidade? Fala do embuste de muitas certificações? Fala da qualidade como conjunto de atributos, ou fala da qualidade como ausência de defeitos? Se fala de certificações... não sabe do que está a falar (ou seja, trata a certificação da qualidade como um mito. Como é que disse Kennedy: "The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."))e a inovação (Moi ici: Fundamental, não podia estar mais de acordo. Empresa atrás de empresa, ano após ano, vou testemunhando como a proposta de valor assente na inovação faz milagres: quanto às margens, quanto à rentabilidade, quanto à imagem, ...). Hoje, a certificação da inovação ainda é emergente, mas no futuro vai ser muito importante», prevê." (Moi ici: Em Novembro de 2006 escrevi sobre a norma de referência aplicada aos sistemas de gestão da inovação. Só no final do texto da norma, na avaliação de resultados, aparece uma breve referência a: “A avaliação de resultados deve contemplar, conforme apropriado, a componente financeira, as vantagens competitivas para a organização e os benefícios alcançados.”)
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Daniel Amaral, no Diário Económico de hoje, no artigo "Balança amarga" continua o seu esforço de pregação missionária para nos convencer que descer salários é de esquerda. E remata, no final do artigo, ao melhor estilo 'lanchesteriano':
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"Mas ainda há duas áreas em que podemos actuar, e é urgente fazê-lo: podemos cortar nos custos de fabrico, para melhorar a oferta; e podemos diversificar os mercados de destino, para aumentar a procura."
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Please, rewind and read again... que retrato perfeito de macro-economista longe da realidade de uma fábrica... o que sabe ele sobre o amor, os casos amorosos, o sentimento que resulta da interacção com clientes, fornecedores e produtos. Daniel Bessa fala sobre inovação, subida na escala de valor, maior valor acrescentado... Daniel Amaral só escreve sobre os custos... só vê o preço como a variável a manipular... gostava que ele explicasse como é que prevê, por exemplo, a longo prazo, a subida sustentada do nível de vida de uma população que assenta a sua competitividade no preço mais baixo.
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Aconselho Daniel Amaral a ler o livro "The Strategy and Tactics of Pricing" de Nagle e Holden, talvez interiorize:
"Customers can be segmented by value perception into four categories"...
"Price buyers are simply looking for the lowest price, with little concern for marginal value and low brand loyalty. They are a distinct minority in almost every category, usually comprising not more than 15% to 20% of customers."
...
"Value buyers are willing to pay more for marginal value and tend to be loyal to various brands they perceive as offering more value for the same dollar, but only after doing extensive homework on competing offerings."
...
"Convenience buyers are not very brand loyal but are more willing to pay a higher price for exactly what they want, when they want it. Time tends to be of the essence, since the offering is either urgently needed or too small an expenditure to justify high search costs."
...
"Relationship buyers place a high value on brand loyalty and are willing to pay for perceived value, as well as incremental value offerings."
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Como é que dizem os americanos?
...
Don't try to compete with China on costs and with Wal-Mart on price.
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Ainda posso aconselhar Daniel Amaral a ler A Arte da Guerra do velhinho Sun-Tzu, ou Kasparov.
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Por que é que temos de estar condenados à pobreza da guerra dos custos se não estamos preparados para ela? Há muitas outras opções!!!
segunda-feira, janeiro 14, 2008
BSC e QFD
O leitor deste blog que assina "aranha", enviou-me este artigo "Building balanced scorecard with SWOT analysis, and implementing "Sun Tzu's The Art of Business Management Strategies" on QFD methodology"", da autoria de S.F. Lee, e Andrew Sai On Ko, publicado na revista "Managerial Auditing Journal" (2000. Vol. 15, Iss. 1/2; pg. 68)
Concordo com, e sublinho, o que os autores escrevem sobre o Balanced Scorecard:
"... the BSC remains a means of effectively measuring strategy rather than a means of deciding strategy", e ainda "The BSC does a great job in strengthening the link between customer improvement initiatives and the organization's strategy. However, the BSC does not indicate how new customers and markets can be identified." Por fim "... by linking the BSC to the quality function deployment (QFD), the entire "hows" can be identified."
Em Julho passado, esta ideia de conjugar o BSC e o QFD já me tinha ocorrido aqui.
Gostei, também, deste sublinhar da necessidade de nos concentrarmos nos resultados:
"Policy management, therefore, is a strategy to ensure results by focusing on the means as opposed to measuring performance after the fact.
Policy management will take the form of a business plan to overlay existing systems and transform management focus from results to the means of achieving the results. Policy management is structured as a method to achieve company business or policy objectives. The means to achieve becomes the primary focus and results measure only how well policy management was carried out."
Agora, se tiver a oportunidade de dar uma vista de olhos a uma das referências que os autores nomeiam: "The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis" de Heinz Weihrich, compreenderá, certamente, porque é que eles pensaram nesta opção do QFD.
O artigo de Weihrich é demasiado asséptico, basta aplicar a ferramenta et voilá... e os clientes?
É quase como um clube de futebol ser dirigido por um banco, pode não perder muito dinheiro, mas ganhar jogos, que é o essencial... já é muito duvidoso. E devem ter-se lembrado de Sun Tzu, não só por ser compatriota, mas por causa da falta de algo, que a simples ferramenta (muito útil, apesar de tudo) não dá.
Concordo com, e sublinho, o que os autores escrevem sobre o Balanced Scorecard:
"... the BSC remains a means of effectively measuring strategy rather than a means of deciding strategy", e ainda "The BSC does a great job in strengthening the link between customer improvement initiatives and the organization's strategy. However, the BSC does not indicate how new customers and markets can be identified." Por fim "... by linking the BSC to the quality function deployment (QFD), the entire "hows" can be identified."
Em Julho passado, esta ideia de conjugar o BSC e o QFD já me tinha ocorrido aqui.
Gostei, também, deste sublinhar da necessidade de nos concentrarmos nos resultados:
"Policy management, therefore, is a strategy to ensure results by focusing on the means as opposed to measuring performance after the fact.
Policy management will take the form of a business plan to overlay existing systems and transform management focus from results to the means of achieving the results. Policy management is structured as a method to achieve company business or policy objectives. The means to achieve becomes the primary focus and results measure only how well policy management was carried out."
Agora, se tiver a oportunidade de dar uma vista de olhos a uma das referências que os autores nomeiam: "The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis" de Heinz Weihrich, compreenderá, certamente, porque é que eles pensaram nesta opção do QFD.
O artigo de Weihrich é demasiado asséptico, basta aplicar a ferramenta et voilá... e os clientes?
É quase como um clube de futebol ser dirigido por um banco, pode não perder muito dinheiro, mas ganhar jogos, que é o essencial... já é muito duvidoso. E devem ter-se lembrado de Sun Tzu, não só por ser compatriota, mas por causa da falta de algo, que a simples ferramenta (muito útil, apesar de tudo) não dá.
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