Acerca da análise SWOT

Ontem li "It's Time to Toss SWOT Analysis into the Ashbin of Strategy History" e fiquei com uma sensação estranha. 

Concordo e não concordo com o autor. Julgo que é outra vez a estória da culpa ser da caneta e não de quem a usa também referida aqui.

Concordo quando ele refere:

"I am tired of reading SWOT analyses. [Moi ici: Eu também, o meu detector da treta está sempre a apitar]

...

Who can tell me a blinding insight that came out of any such SWOT analysis? [Moi ici: O que levanta a questão sobre para que fim é a SWOT usada?]

...

Consider the strengths analysis. To be able to analyze one’s strengths, one has to have a definition of what is contained in the category ‘strengths’ and a way of measuring whatever is included. But a strength is only a strength in the context of a particular Where-to-Play/How-to-Win (WTP/HTW) choice. [Moi ici: O mesmo se pode dizer das fraquezas, o que me leva a este postal "Assim, partem já derrotados" de 2015. Usar uma SWOT para desenvolver uma estratégia, é pôr o carro à frente dos bois. Primeiro é preciso ter uma estratégia que contextualize o que são forças, fraquezas, oportunidades e ameaças]

...

The superior approach is to perform an analysis only when you are clear on the specific purpose so that you can go a mile deep and an inch wide. That means you don’t do it up front as with the SWOT and you don’t attempt to make it excessively broad like the four-pronged SWOT. [Moi ici: Confesso que só cheguei a isto depois de desesperar com tantas análises de contexto, de acordo com a ISO 9001 e a ISO 14001, que não passam de pura perda de tempo. Por que é que se há-de competir por criar a maior lista possível de factores interos e externos? Recordo Running away from a plain and hard brainstorming (part Il)]

...

Start by defining the strategy problem you are seeking to solve. That is, what is the gap between your aspirations and the outcomes you are seeking. Then specify the form of the solution by way of a ‘how might we’ question. That is, how might we eliminate the identified gap that we currently face. Then imagine possibilities of WTP/HTW choices that have the potential of answering the how might we question to eliminate the gap between aspirations and outcomes."

Quando eu era criança usava a SWOT como criança. Agora que sou mais velho uso-a mas de forma muito diferente.

1. Formular uma estratégia.
2. Traduzir a estratégia num conjunto de objectivos.
3. Determinar que factores do contexto interno e externo são relevantes para o cumprimento dos objectivos (daí o título Running away from a plain and hard brainstorming (part Il) não se trata de um brainstorming livre, mas condicionado ao que pode afectar cada um dos objectivos.
4. Classificar os factores internos e externos em vectores positivos ou negativos e traduzi-los para Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
5. Usar a SWOT para criar uma TOWS
6. Usar a TOWS para identificar riscos e oportunidades no caminho para cumprir os objectivos.

Será que a podem transformar numa oportunidade?

Como auditor de sistemas de gestão da qualidade gostava de encontrar mais sistemas de gestão. 

Por exemplo, auditar um sistema de gestão em que a análise de contexto transpira temas realmente importantes e não palha para alimentar auditor. 

Ontem no FT, em "EU set to make textile industry pay for waste", encontrei um tema que ainda não vi tratado nas empresas têxteis e de calçado:

"The EU wants the textile industry to pay for the processing of discarded clothing and footwear under new rules aimed at cutting the environmental footprint of fast-fashion brands.

...

The equivalent of 12kg of clothes and footwear per EU citizen is discarded each year of which more than three-quarters is incinerated or goes to landfill, according to commission data. The consumption of clothing and footwear is expected to increase by 63 per cent from 62mn tonnes in 2019 to 102mn tonnes in 2030. European Environment Agency data suggests.

...

"Fast fashion is a problem,""

Em tempos escrevi aqui sobre os rinocerontes cinzentos. Rinocerontes cinzentos são ameaças altamente prováveis, de alto impacto e frequentemente negligenciadas. São diferentes dos cisnes negros, que são eventos imprevisíveis e inimagináveis.

Qual o impacte desta medida nos fabricantes portugueses? Será que a podem transformar numa oportunidade?

Um risco é algo que pode acontecer, mesmo que não façamos nada.

Uma oportunidade só pode ser aproveitada se for trabalhada com antecedência. Nunca esqueça o que aprendi na aula de despedida de um professor: Sorte ... quando a preparação encontra a oportunidade.

E depois, um ditado asiático: “As oportunidades multiplicam-se à medida que são aproveitadas”

Numa empresa com um sistema de gestão um tema destes não passa despercebido, motiva reflexão, decisão e acção.

Concentrar a energia na acção

Há pessoas, há empresas e há situações em que parecem helicópteros:

Até fazem barulho, até sentem os desafios no ar, até identificam os ingredientes do problema, até se antecipam ao problema, mas nunca mais se decidem, não saem do sítio, pairam e pairam e pairam.

Esta semana analisei a listagem dos factores que uma empresa inclui na sua tabela SWOT.

É claro que encontrei o habitual rol de factores da treta que sempre povoam estas listas, mas também encontrei coisas originais e alavancáveis. Engraçado como às vezes temos uma preocupação enorme em fazer uma lista enorme, quando com apenas meia-dúzia de factores críticos pode-se construir qualquer coisa com sentido.

Se conjugarmos Fraquezas e Ameaças visualizamos escrito no papel uma descrição do inferno em que o mercado interno se vai transformar.  

Muita gente tem dificuldade em lidar com o abstracto, mas quando a ideia aparece escrita numa folha de papel, quando se torna em algo de concreto, normalmente impele à acção.

Se conjugarmos Forças e Oportunidades visualizamos uma janela de oportunidade para sair do inferno.

Isto faz-me recuar a Dezembro de 1980 quando descobri o poder de ter uma agenda diária. Os níveis de ansiedade diminuem e concentramos a energia na acção.

Context, interested parties and risks (part II)

Part I.

ISO 9001:2015 clause 4.1 is about understanding the context of an organization.

What external and internal issues are relevant to the organization’s purpose and strategic direction?  What external and internal issues can affect, either positively or negatively, the organization’s ability to achieve the intended results of its quality management system (QMS).

We saw in Part I that intended results of a QMS is something that is a function of who are chosen as the relevant interested parties. So, we cannot expect to determine internal and external issues correctly without having in mind who are relevant interested parties and what are their relevant needs and expectations.

One of these mornings I read:

"Le scénario se répète pour la quatrième année consécutive. Les défaillances d'entreprises vont continuer d'augmenter en 2020 à l'échelle mon-diale
...
Un zoom géographique montre une prédominance de l'Asie dans les faillites, avec la Chine en première ligne
...
Si la France s'en sort mieux que ses voisins européens, 2020 devrait marquer un tournant. C'est la première année depuis 2016 que les défaillances ne baissent pas. Elles devraient stagner, contre une hausse de 3 % en Allemagne et au Royaume-Uni, de 4 % en Italie et de 5 % en Espagne."

And at another one I read:

German exports drop adds to country’s gloomy prospects https://t.co/2Ld8Rr3Mt1

— Financial Times (@FT) January 9, 2020

And then I thought of a number of companies I work or worked with that depend heavily on sales to the German market.

What have I mentally done?

I selected an external event that can't be controlled by and organization and related it to an internal issue a particular organization:

Because of the strategic choices of the organization - bet on export to demanding German customers - one can say that both the external event and the internal issue have a negative connotation.

What will probably happen when we join the external event with that internal vulnerability? We determine a negative risk!

That risk will affect needs and expectations of a relevant interested party: the capital owners of the organization

One can also imagine internal events that can't be controlled by and organization:

Resignation of a critical worker will undermine our ability to respond to development requests, which will undermine our ability to capitalize on a boom in demand for co-created solutions.

In this case we have a positive external trend in motion that clashes with an internal negative event that the organization's top management cannot control.

The product of that clash is another risk - undermining of our ability to capitalize on a boom in demand for co-created solutions.

That risk will affect needs and expectations of different relevant interested parties: the capital owners of the organization and the potential customers searching for competent suppliers of co-created solutions.

These two examples illustrate the exercise I try to do with organizations to determine context-based risks and opportunities, using interested parties needs and expectations as a factor in assessing the importance of risk or opportunity.

What sources do I bring to the table to determine external issues? Normally, I use Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental analysis (PESTLE) to trigger the brainstorming of external issues.

Those external issues start as neutral issues. Thn they are later analyzed under the light of strategic orientation. Then they can gain a positive or negative connotation. If the connotation is positive I call them Opportunities, if it is negative I call them Threats.

When determining internal issues I ask people things like:

• What issues keep appearing in your internal meetings and reports?
• What issues keep appearing about overall performance of the organization, persons, resources, governance, ...?

Those internal issues start as neutral issues. They are later analyzed in the light of strategic orientation. Then they can gain a positive or negative connotation. If the connotation is positive I call them Strengths, if it is negative I call them Weaknesses.

So, this way we developed the classic SWOT matrix. But in the examples above what we have done was about giving a dynamic twist to the SWOT matrix, something that some call a TOWS matrix:

Each combination is a possible risk or opportunity.

Riscos e oportunidades decorrentes de uma estratégia (parte II)

Parte I.

"Besides strategic problems, we distinguish a second type of issue: strategic opportunities. We define a strategic opportunity as a positive development or event that may allow your firm to substantially and structurally raise its overarching performance objective. ... 

Such opportunities also create performance gaps: difference between your firm’s old objective and its new, raised objective (see Fig. 3.1). Opportunities require new strategies for your firm to realize its raised overarching objective. Whereas problems create performance gaps by reducing your firm’s realized performance, opportunities create gaps by raising your firm’s objective. Both types of issues require exploring a performance gap for developing insights into how best to close your firm’s gap.
...
Although you may know that your firm has a problem, you may only imagine you have an opportunity. An opportunity gap is not about a decline of the realized performance but about an increase of the objective, that is potential performance.
...
You cannot measure the opportunity gap right away, like a problem gap. You need to explore the opportunity by starting to investigate its potential sources: Why would there be an opportunity? Potential sources of opportunities are a firm’s strengths and external opportunities. Here you use components of your SWOT analysis. In an opportunity exploration, you may even start with an exploration of your firm’s potential strengths and potential external opportunities.
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How to use your SWOT to identify opportunities for your firm? You create a two-by-two confrontation map. You map the strengths and weaknesses on one axis against the opportunities and threats on the other. Next you search for matches of internal components (strengths and weaknesses) and external components (opportunities and threats). By pairing internal and external components you create four quadrants in the map. Two quadrants point to opportunities. The other two quadrants point to potential explanations for problem gaps.

• Matches between strengths and opportunities are high-priority opportunities because they offer the biggest upside potential for the firm.

• Matches between weaknesses and opportunities are low-priority opportunities because your firm (at present) lacks the potential to seize the opportunities.

• Matches between weaknesses and threats are high-priority problems because they present the biggest downward risk for your firm.

• Matches between strengths and threats are low-priority problems because your firm has the potential to counter these threats and thus solve these problems.”

Excerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”

Riscos e oportunidades decorrentes de uma estratégia (parte I)

Há dias recordei o uso da SWOT dinâmica no postal "SWOT -> TOWS". Agora, encontro um texto que usa a TOWS (SWOT dinâmica) para determinar riscos e oportunidades:

“We define two kinds of strategic issues (problems [Moi ici: Riscos] and opportunities) in terms of a substantial and structural gap between your firm’s overarching performance objective and its realized performance. A firm’s overarching objective is generally profit, but firms can also aim at objectives related to people and the planet. A strategic problem is a negative development or event that substantially and structurally prevents your firm from achieving its overarching objective, if your firm does not adapt its strategy. [Moi ici: Recordar a definição de risco da ISO 9000: risco = efeito da incerteza, sendo efeito = desvio ao esperado]
...
Your firm’s performance gap exists ‘out there.’ It is a fact. You measure that performance gap to identify your firm’s strategic problems. By defining problems in terms of their consequences (that is, the performance gap) instead of causes or symptoms, you create objectivity and clarity. You reduce the chance of subjective problem exploration which can easily turn into political fights and ‘blame games’ of stakeholders. Taking an objective performance gap as the point of departure for problem exploration makes your strategy processes less political.
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The potential causes of strategic problems are your firm’s weaknesses and/or external threats.
...
You do not start with the causes of present problems but with their consequences: underperformance. For present problems, you begin with measuring the performance gap. But when you need to explain the gap, then you may use the SWOT analysis, in particular, the weaknesses and threats.”

 Considerar, por exemplo, uma empresa com capacidade de produção livre e vendas abaixo do limiar de sustentabilidade.

Empresa olha para o exterior e vê:

• a procura está a aumentar por causa das preocupações ambientais;
• a procura está a aumentar por causa da evolução legislativa;
• a procura está a aumentar por causa da evolução tecnológica que torna os componentes mais baratos e a eficiência muito maior.

Então, porque não aumentamos as vendas e ocupamos a capacidade produtiva? Não é por causa das oportunidades, é por causa dos pontos fracos da empresa:

• não temos actividade comercial sistemática;
• não divulgamos a nossa marca;
• não temos o produto certificado, quando é uma exigência legal.

Os pontos fracos contribuem para que a empresa não aproveite a boleia do mercado e não atinja os resultados esperados para as vendas.

Excerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”.

SWOT -> TOWS

Caro João, na sequência da nossa conversa de ontem, listo aqui uma série de postais onde, ao longo dos anos, referi o uso da chamada SWOT dinâmica ou TOWS:

• Primeiro - Quem são os clientes-alvo? (Março de 2008)
• Tirem-me deste filme (parte IV de IV) (Junho de 2008)
• Há sempre uma alternativa!!!! (Maio de 2011)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte II) (Junho de 2012)

Pelo que vi da vossa análise SWOT, desenhe uma análise TOWS, liste um conjunto de acções hipotéticas e desafie as pessoas a reflectir sobre as que fazem mais sentido por estarem alinhadas com a estratégia.

Qual é a postura?

Excelente fotografia:

Recordo por um lado a frase de Covey:

"Não é o que nos acontece que interessa, mas o que fazemos com o que nos acontece"

E por outro uma análise SWOT preparada pelo dono de uma PME portuguesa e que vi recentemente. Nela era apresentada como oportunidade algo que a maioria das empresas considera uma ameaça:

"A exigência crescente do mercado traduzida em cadernos de encargos cada vez mais exigentes"

Imagem retirada de "10 Reasons Leaders Have No Patience For This"

Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem

Já aqui escrevi que chamar algo de oportunidade ou ameaça, ponto forte ou ponto fraco, não pode ser feito em abstracto sem considerar previamente uma estratégia.

Por isso, quando li esta afirmação da Sra. Curie identifiquei-me logo com ela:

"Marie Curie, who was awarded the Nobel Prize in Physics in 1903 and in Chemistry in 1911, had a point of view that would serve today’s business leaders well. “Nothing in life is to be feared; it is only to be understood,” she said. Understanding where your industry sits in terms of its susceptibility to disruption will help you make momentous strategic choices. The right time to start taking control of your unique state of disruption is now."

Na linha de Covey:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece." 

É aqui que sinto que o sector do calçado devia começar a concentrar a sua atenção. Tirando o acidente conjuntural de 2009, são mais de 10 anos a crescer, são mais de 10 anos de sucesso. O mundo, esse devir permanente,  não fica parado tanto tempo seguido. Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem.

O que fazer para antecipar?

Acerca da análise SWOT

Recordar:

• "Assim partem já derrotados" (Janeiro 2015)
• "Acerca da análise SWOT e do leite" (Abril 2015)
• "Não culpem a caneta pelas asneiras do escrevedor" (Junho 2015)

Apostar nos pontos fortes

A minha mãe ia apresentar um livro da sua autoria na Feira do Livro na Rotunda da Boavista no Porto, ao visitar a Feira fui atraído por um livro em português, "Inovação e Gestão" de um tal de Peter Drucker.

Li-o, devorei-o e, depois, descobri que a biblioteca da minha empresa tinha um livro do mesmo Peter Drucker com mais de 900 páginas, "Management: Tasks, Responsibilities, Practices". Li-o, devorei-o e comecei a pesquisar e a encomendar à editora Butterworth-Heinemann tudo o que havia de Peter Drucker. Estamos a falar de 1988-1991.

Uma das lições de "Management: Tasks, Responsibilities, Practices" que nunca esqueci, e as empresas com que tenho trabalhado são testemunhas, diz respeito a Lincoln e ao general Grant. Os generais que Lincoln escolhia para liderar o exército nortista eram sucessivamente derrotados pelos Confederados. Os conselheiros do presidente sugeriam Grant mas Lincoln recusava-o por o considerar uma pessoa com pontos fracos, bebia demasiado.

Depois de várias tentativas fracassadas no campo de batalha, finalmente o presidente, sem alternativas, teve de escolher Grant... e Grant ganhou a Guerra. Qual a lição que Drucker me ensinou:

"3. Build on strengths.
Drucker preached a strength-based approach to talent decades before it became a corporate buzzword. Effective executives drive team productivity and results, he wrote, by building on "available strengths--the strengths of associates, the strengths of the superior, and one's own strength."
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Train yourself to focus on strengths instead of weaknesses by concentrating on what employees can do rather than what they can't do, advises Drucker. Seek out only the best-qualified people, instead of those who play well with others or who appear to have no flaws (they invariably do). And don't forget to apply this practice to yourself--identify your own strengths and use them to improve your performance."

Aproveitar o que as pessoas têm de bom sem nos prendermos ao seu lado menos bom.

E nas empresas é a mesma coisa, trabalhar para um futuro desejado passa por apostar em pontos fortes e não em tentar remediar pontos fracos.

Trecho retirado de "The 50-Year-Old Business Book You Need to Read (or Reread) Right Now"

Compreender a organização e o seu contexto para quê?

Isto é que eu gosto de fazer!
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Determinar factores internos e externos (a organização e o seu contexto).
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Relacionar esses factores com objectivos relevantes da organização e identificar injecções, projectos a desenvolver para aproveitar oportunidades e pontos fortes e minimizar pontos fracos e ameaças.
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Compreender a organização e o seu contexto para quê?
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Para identificar o que fazer (texto a laranja) para atingir os objectivos da qualidade relevantes para o negócio.

Um entendimento diferente das coisas

A propósito da figura publicada em "Grupo automóvel “ocupou” rua da Maia", eis alguns reparos que demonstram como tenho um entendimento diferente das coisas:

"A indústria de moldes tem uma grande dependência da indústria automóvel. A Cefamol acredita que isso possa ser uma ameaça, mas é, diz, uma oportunidade."

A vida real é mesmo assim. Não há oportunidades nem ameaças intrínsecas, tudo é subjectivo, tudo depende da postura. Recordar "Transformar Ameaças em Oportunidades" e "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha".
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Ou, recordar Covey:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."

Todas as hipóteses têm um lado solar e um lado lunar. Quem tem medo compra um cão!


Trecho retirado de "Cefamol: "Foi a indústria automóvel que nos deu possibilidade de estarmos onde estamos hoje""

Balanced Scorecard (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Escrevia na última parte.
5.Agora depois da destruição dos mitos estão criadas as condições para começar a construir algo. Se a empresa existiu até agora é porque fez alguma coisa bem. Precisamos de encontrar essa coisa boa e verificar se pode ser o alicerce para uma nova vida.

Agora, a teoria e as abstracções não nos servem de nada. Temos de começar por aquilo que já hoje funciona, apesar dos resultados globais negativos da empresa. Recordar:

• "A ideia é um resultado, não um começo"
• (Sobretudo este postal) "Do concreto para o abstracto e não o contrário"
• "analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (parte II)

Para os que esperavam começar pela análise SWOT, recordo:

• Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha
• Vantagem é uma classificação subjectiva

O que pretendemos é, de certa forma, simular, através da pesquisa, o que se aprende com o fuçar (aqui, aqui e aqui). Ainda ontem encontrei este artigo, "Do Economic Moats Happen By Accident?", de onde sublinhei:

"Successful companies do not create moats. They happen naturally or by accident. Companies that attempt to create moats usually do so at the cost of not spending time on further delighting their customers – which almost always backfires."

Como encontrar essa coisa boa, esses resultados que possam servir de alicerce para a transformação necessária?

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Vamos às vendas e aos resultados!
Se pegarmos nos números e os distribuirmos pelos quadrantes que panorama obtemos?

Quantos clientes temos com preços altos e margens apertadas? Como seriam os resultados da empresa sem eles? Quanto é que a facturação cairia e o lucro subiria sem eles?
Quantos clientes temos com preços baixos e margens elevadas? Por que é que eles trabalham com a empresa e por que é que as margens são elevadas? Como seria diferente a empresa se trabalhasse só para eles? O que teria de fazer a empresa de diferente para conseguir seduzir mais clientes como estes?
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Ás vezes obter as margens cliente a cliente é difícil. Por isso, podemos ter de recorrer a:

Normalmente, preços baixos conjugados com pequenas quantidades estão associados a problemas, a custos que não estão a ser transmitidos para os preços (mudanças e limpezas de linha, flexibilidade, rapidez, materiais específicos).
Quantidades grandes conjugadas com preços elevados é uma combinação quase sempre interessante. Quem são estes clientes? O que têm de comum? Por que escolhem este fornecedor?
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Outra abordagem possível pode passar por:

Clientes do preço baixo e pouco organizados? A empresa perde dinheiro com eles de certeza. Há tempos, uma empresa na situação 2 (ver parte I) ao fazer esta análise meteu o grupo Inditex (cliente B2B) no quadrante do preço baixo conjugado com muita organização. Esta é uma boa pista para saber se o negócio do preço é viável: os clientes são muito organizados? (Hoje vou estar numa empresa com o principal cliente naquele quadrante com o ponto de interrogação)
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Esta abordagem pode ser complementada com uma análise mais qualitativa, por exemplo:

• com que clientes gostam mais de trabalhar?
• com que clientes conseguem fazer a diferença?

Continua.

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

3. Seleccionar os clientes-alvo e outros parceiros

A partir da intenção estratégica, da vantagem competitiva escolhida, temos de equacionar uma história:

Conseguimos reunir um conjunto de personagens (clientes, prescritores, influenciadores, reguladores, compradores, decisores, clientes dos clientes, ...), com as suas motivações próprias e unidos por um enredo que promova relações ganhar-ganhar-ganhar?
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Quem são os clientes-alvo? O que procuram? O que valorizam? Do que fogem?
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Onde compram, em que prateleiras procuram?
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Que outras personagens têm interesses relacionados? O que procuram e valorizam? O que lhes causa "dor"?
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Como se relacionam todas num ecossistema?

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte III)

Parte I.e parte II.

2. A essência da estratégia

O BSC é uma boa ferramenta para formular e divulgar uma estratégia.

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Como pensar estratégia numa PME?

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Considerar os princípios da effectuation, tendo em conta a crónica escassez de recursos. Qual o ADN da empresa? Que estratégias emergentes são possíveis?

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Estratégia é escolher. Sim, mas dizer escolher apenas é perigoso. Quem escolhe muitas vezes não tem consciência de que escolher significa dizer sim a umas coisas e renunciar a muitas outras coisas. Por isso, estratégia é renunciar. Recordar o teste do algodão.

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Para formular uma estratégia, não começar pela análise SWOT. Pontos fortes e fracos são classificações subjectivas feitas tendo em conta posicionamentos estratégicos não conscientes ou não verbalizados. Dessa forma coloca-se a questão: o que apareceu primeiro, o ovo ou a galinha.

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Tendo em conta o recenseamento do que somos, da nossa experiência e dos resultados que geramos na vida dos clientes e na contabilidade da PME, que factores internos podem ser considerados fortes e que factores externos podem ser considerados oportunidades? Que estratégias possíveis emergem dessa conjugação?

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Estratégia é foco, estratégia é concentração. Estratégias bem sucedidas geram admiradores mas também geram inimigos!

Não culpem a caneta pelas asneiras do escrevedor

A propósito de "5 Reasons to Break Up with SWOT Analysis", recordar este texto relativamente recente aqui no blogue "Acerca da análise SWOT e do leite" que por sua vez remete para outros três que chamam a atenção para algumas precauções a ter com o uso do SWOT.
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A análise SWOT é perfeita?
Não, claro que não.
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A principal crítica que faço à ferramenta é ser utilizada num limbo asséptico independentemente da estratégia. Não faz sentido dizer que um ponto fraco da empresa é "Praticamos preços altos" sem considerar que a empresa actua no segmento premium e tem produtos adequados a esse segmento.
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Agora, considerando as razões avançadas pelo artigo, como justificação para deixar de usar a ferramenta:

• "1. Internal bias. A SWOT analysis is usually dominated by your internal view – your perceptions of your performance and market. It’s biased by whoever compiles the information. [Moi ici: Qual é a ferramenta que não sofre deste problema?] 
• 2. No prioritization. It organizes strategic factors that impact your business, but it doesn’t prioritize them. There’s no guidance on how to evaluate the importance of each piece of data. [Moi ici: Qual é a ferramenta que não sofre deste problema?]
• 3. Doesn’t translate to action. A SWOT analysis doesn’t offer solutions. [Moi ici: As ferramentas não determinam soluções, as ferramentas alimentam e organizam a informação para que os humanos, com a sua experiência e subjectividade tomem decisões]
• 4.Aggregate and high level. Teams can spend an entire day collaborating on a SWOT analysis and generate a TON of information, but not all of it is useful for developing future strategies. [Moi ici: A ferramenta é útil para identificar pontos relevantes para a execução de uma estratégia, não para a sua formulação. E relacionado com o ponto 3 ver o marcador TOWS] 
• 5.It’s not used consistently. SWOT analyses tend to be used sporadically, so there’s the risk of missing changes in your market and not acting quickly enough. [Moi ici: E isto é um problema da ferramenta ou do uso que os humanos fazem dela?]

Recordar "Tempo de repensar a melhoria contínua" ou "Recordar o caso da ferramenta" 

Acerca da análise SWOT e do leite

A propósito da análise SWOT:

"What is a strength? When we say “strength,” we are loading the concept with a silent context. Context is what gives the word meaning in the first place. There is no such thing as a universal strength in business life. I cannot think of a single strength that is a strength in all contexts. A strength in one context can be a weakness in another context."

Recordar:

• "Transformar Ameaças em Oportunidades" 
• "Acerca da formulação da estratégia"
• E, principalmente, "Assim, partem já derrotados" e parte II.

"A strength is only a strength in the context of the strategic choices at the heart of strategy: [Moi ici: Tão Roger Martin] where you’ve chosen to play and how you’ve chosen to win in that specific space. For that matter, a weakness is only a weakness in the context of a where-to-play/how-to-win choice. The same holds for opportunities and threats.
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My point: if you start your strategy efforts with a SWOT, without having an explicit, and explicitly different, strategic choice, the poor schmo who’s actually doing that SWOT has decide what to pay attention to and what to ignore. ... And the easiest thing for the SWOTer to do? Assume the current strategy. “Given our current plan, our SWOT looks like this.”"

Agora imaginem qual o enquadramento para qualquer reflexão estratégica sobre o futuro do leite em Portugal... por todo o lado só medo "Fim do regime de quotas leiteiras na Europa traz receios aos Açores", qual a mensagem subliminar?
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A mudança é uma ameaça, não uma oportunidade.
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A alternativa:

"I used to be agnostic on SWOT. No longer. I’m violently against it as the starting point for strategy.
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I now think it’s far better to think through various strategic choices, ask what would have to be true for those choices to be good ones, and explore those hypotheses through valid experiments, before ever locking and loading on a strategy. It’s creative and divergent thinking, which is the polar opposite of the convergent thinking that fuels planning and analysis."

Trechos iniciais de "SWAT YOUR SWOT…FOREVER"
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BTW, às vezes fico com a impressão que sou iludido pelos media e pelo seu efeito de amplificação do lado negativo. A verdade é que no texto referido acima também se pode ler:

"Em 2015, o primeiro ano sem limitações à produção, prevê-se que as entregas de leite aumentem cerca de 1%."

É claro que se uns produzem mais e se a procura é a mesma, alguém vai ficar de fora.

Um exemplo que parece tirado deste blogue

Uma rede de lojas pressionada pela concorrência online tem sempre uma resposta rápida, instintiva, fácil e... errada, competir pelo preço:

"Radio Shack ... tried to become Best Buy-lite, a move that it has paid for dearly."

O que é que uma rede de lojas pressionada pela concorrência online poderia fazer?
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Qual a mensagem deste blogue? Conseguem competir com a Amazon no preço?
Não! Competir pelo preço não é para quem quer, é para quem pode.
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OK! O caminho não pode ser o preço. Uma reflexão sobre a experiência, uma reflexão com base na análise TOWS... onde conjugar pontos fortes e oportunidades que em simultâneo minimizem pontos fracos e ameaças?

"Where RadioShack has always excelled [Moi ici: Ponto forte] was with its stock of transistors, soldering irons, tiny screwdrivers, circuits, and electrical wires - things that may have been scoffed at 10 years ago, but things that are increasingly being used by [Moi ici: Oportunidades] makers, DIY-ers, and gadget hackers. RadioShack has a ready-made trend it should be cashing in on, but it hasn’t. What I’m saying is: Where the RadioShack makerspaces at?"

Um makerspace que podia funcionar como uma espécie de ponto de encontro de makers onde se podia fazer uso e abuso da interacção e da co-criação. A Amazon nunca poderia competir nesse campeonato!!!
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Um exemplo que parece tirado deste blogue "Why Doesn't RadioShack Reinvent Itself as a Makerspace?"
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Claro que a empresa teria de encolher no curto-prazo, mas teria uma vantagem competitiva sobre a qual poderia voltar a crescer no futuro.
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E a sua empresa, também precisa de uma reflexão estratégica, para mudar de vida?