Ficar na Terra do Nunca

Nunca li a estória do Peter Pan num livro. Aos 8 anos comecei a ler aqueles “patinhas” brasileiros com as histórias das personagens da Disney. Aí comecei a encontrar pequenas estórias, episódios, do Peter Pan na Terra do Nunca com a Wendy, os Meninos Perdidos o Capitão Gancho.

Há tempos descobri que o autor escreveu o livro com camadas de significados a envolver as personagens. Porquê não li o livro escapou-me tanta coisa sobre a vida interior das personagens. Claro que o Capitão Gancho tem medo do crocodilo, quem não tem medo de um crocodilo a correr atrás de si? Mas um crocodilo com um relógio na barriga? Tic Tac Tic Tac. Gancho é cada um de nós com medo da morte que se aproxima inexoravelmente. 

Eu, que gosto tanto de metáforas, já arranjei mais uma para as PMEs e para mim. Peter Pan, a criança que não quer deixar de ser criança. Já aqui escrevi sobre o espaço de Minkowski, as escolhas que fizemos no passado limitam as escolhas que podemos fazer no presente. Escolher mal hoje significa limitar o campo de possibilidades no futuro. Muitas vezes optamos por não escolher com medo da perda de potencial. E ser criança é isso, é um campo de possibilidades em aberto. Crescer significa começa a fazer escolhas. E para uma PME escolher é ter uma estratégia e, como dizia Porter, tão importante ou mais ainda é escolher o que não fazer, do que escolher o que fazer. Não escolher é ficar na Terra do Nunca. Não escolher é querer servir todos os clientes, é ficar stuck-in-the-middle.

Covid, empresas, estratégias e paisagens enrugadas

Há anos que uso e abuso da metáfora das paisagens enrugadas para falar de Mongo:

• A paisagem enrugada
• Ilustração da narrativa de Mongo (Parte II)
• OMG... e vão viver de quê? (parte VIII) ou Mt 11, 25
• O modelo NK de Kauffman - uma introdução
• Acerca da Totoestratégia

Quando falamos de paisagens enrugadas também faz sentido falar da entropia, e dos constrangimentos do passado sobre as possibilidades do futuro, o espaço de Minkowsky. Por exemplo, O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras).

Entretanto, ontem li este artigo "Evolution 'Landscapes' Predict What's Next for COVID Virus":

"Scientists have been able to make these discoveries by revisiting a concept proposed almost a century ago — fitness (or adaptive) landscapes — with modern technologies. They can use fitness landscapes to quantify the relationship between changes to the viral genome and its ability to replicate and infect a new host. The topographic maps representing that relationship can help to reconstruct the virus’s history, and they could also at least potentially predict its future.

...

fitness landscapes are an invaluable way to connect genotype [Moi ici: O material "genético" das empresas] to phenotype [Moi ici: O meio ambiente]. 

...

What results is a landscape with a unique topography, explains Adam Lauring, an evolutionary biologist at the University of Michigan Medical School. If the mapped variants don’t differ much in their impact on fitness, then the landscape looks fairly flat, much like Nebraska. Variants with large effects on fitness create a landscape that more closely resembles the towering hoodoos of Bryce Canyon in Utah. Natural selection favors the variants on peaks: The average genotype or phenotype of a species should evolve by moving from one peak to the next, ideally along a ridge between them rather than through the valleys. (Isolated subpopulations with different genotypes can also help a species find its way over a gap.)

“If you move a few feet, you’re going to fall off, and getting up again is getting very hard,” Lauring said. “There are fewer pathways to move around.”[Moi ici: O espaço de Minkowsky]

“The theory is very straightforward. You just need to know your genotype, and then you measure the fitness and you can basically predict anything that might happen,”

...

“We’re the environment for the virus,” Lauring said. “If we change, the landscape changes.”"

Fazer o paralelismo com as empresas.

Zombies, Ponzi e decisões difíceis

 

"Very few things scale forever.

The hardest moment to stop scaling our work is the moment when it’s working the best.

And that’s precisely the moment when we need to have the guts to stop making it bigger."

Não ser capaz de tomar esta decisão leva a zombies que vivem à custa de um esquema Ponzi.

"Go-to-market choices involve uncertainty because they are made within a system with many moving parts. ... committing to a single strategy is hard because it requires giving up all the other possibilities.

...

Each choice naturally constrains others that follow. [Moi ici: Como não recordar o espaço de Minkowski] This process forces discipline because it comes with a strong internal logic that connects all elements."

1º trecho retirado de "Crowding the pan".

2º trecho retirado de "Big Picture Strategy- The Six Choices That Will Transform Your Business" De Marta Dapena Barón.

Um rotundo não

A propósito de "Portugal precisa de um Consenso Estratégico sobre Produtividade" a minha resposta é um rotundo não!

Portugal precisa de mais liberdade económica, precisa de mais turbulência (empresas que fecham e empresas que abrem) e de menos so-called experts, sem skin-in-the-game, a decidirem o que é melhor para as empresas dos outros.

As posições anteriores de uma empresa limitam o espectro de posições futuras possíveis. E os macacos não voam, trepam às árvores.

Qualquer consenso estratégico no terreno acaba implementado por empresas, por pessoas que estão à frente de empresas, e não por burocratas.

As posições anteriores limitam as posições futuras

"“Because it’s really hard to imagine that the future depends only on the current situation. We are such a strong function of our history — personal history, global history, whatnot. It is really counterintuitive to say, Well, our future really only depends on our current state of mind, and not how it developed, how we got to this point."

Como não recordar o espaço de Minkowski:

• O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras) (Julho de 2008)

Trecho retirado de "This Is the Way the Paper Crumples"

Subir na escala de valor não é fácil

Subir na escala de valor é desejável, apetitoso, mas difícil. Em "Nike and Zara Clothing Suppliers Are Building Their Own Brands" pode ler-se:

""A lot of firms see the opportunity not just to manufacture for others, but since they have the manufacturing capability, to leverage that and develop their own brands and command a higher price.
...
But building brands isn’t easy.
...
A bigger challenge is to develop the required marketing and distribution skills and the ability to anticipate the fickle tastes of the consumer.
...
Chinese clothing maker Bosideng International Holdings Ltd., which makes down-jackets for giants including Adidas AG, opened a 35 million pound store in London’s Mayfair five years ago. Despite being China’s most successful outerwear supplier, its London shop struggled and Bosideng closed it in January.
...
"Moving to regional countries or even going global, OEMs don’t have the necessary understanding of how to operate in different markets, how to do retail and marketing to different types of consumers,""

Fez-me logo recordar o espaço de Minkowski:

As escolhas que fizemos no passado limitam as escolhas que podemos fazer no futuro.

Claro que há sempre a alternativa da Fly London:

"The easiest way is to acquire existing players."

Se houver capital para o fazer. Não havendo, há que viver com o que se tem ou construir sobre o que se tem, a velha estória de inverter a imagem:

À distância

Sexta-feira passada tive um telefonema inesperado de um amigo feito nas lides profissionais. Telefonou para me zurzir nas orelhas por só agora descobrir que mudei de residência para Gaia. A conversa acabou por nos levar para uma recordação de 2008, "O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)" confirmada em "27 meses depois" (Novembro de 2010) e em "Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte I)" (Dezembro de 2010).

Às vezes o trabalho de um consultor é maioritariamente técnico - uma empresa precisa de um balanced scorecard, ou precisa de implementar um sistema de gestão da qualidade, ou de obter uma marcação CE. Outras vezes o trabalho tem um misto de técnica e de relação/experiência e distanciamento. Em "awesome people with awesome interests" dou um exemplo pessoal de como pessoas distantes da vivência de um problema têm a vantagem de verem a big picture e não se deixarem iludir por "custos afundados" de vária ordem.

Coisas que previ e escrevi em relatórios em 2008 não foram escutadas porque:

- A realidade futura não pode ser tão má!
- Fazemos bem e somos importantes para a comunidade!
- O governo é pessoa de bem!
- Você exagera!
- O que é que você sabe deste sector?

Quando uma organização suspeita que um terramoto na paisagem competitiva se aproxima tem duas alternativas:

• preparar-se para um mundo diferente;
• enterrar a cabeça na areia, afastar os hereges que perturbam a paz e esperar que tudo corra pelo melhor.

Quando uma organização suspeita que um terramoto na paisagem competitiva se aproxima, quanto mais cedo decide agir, mais hipóteses tem de fazer uma revolução estratégica bem sucedida.

Um sector com o qual nunca trabalhei, mas que sigo há anos e comento aqui no blogue é o da produção leiteira. Desde Março de 2008 com "A lei dos vasos comunicantes" até Agosto de 2018 com "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!" são 151 postais com o marcador "leite". Postais onde, com distanciamento, vou prevendo o que aconteceu e continuará a acontecer, vou criticando produtores e ministros por se enganarem mutuamente, pedindo e lançando medidas sintomáticas sem nunca irem à raiz do problema. E é aqui que sinto a vantagem do distanciamento.

O que é o negócio do leite?

Aprendi-o há muitos anos, Dezembro de 2007:

"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")

Ou seja, o leite é uma commodity, o negócio é preço.

Se o negócio é preço só há uma forma de ter futuro, ser o mais eficiente possível:

• Ter cada vez mais vacas;
• Ter vacas cada vez mais produtivas;
• Ter custos cada vez mais baixos.

Num mundo em que todos querem sempre ter um ano n melhor que o ano n-1, por exemplo, melhores salários para o seu pessoal, não há como fugir daqueles três vectores da eficiência.

E ao longo dos anos relatei aqui essa evolução, cá e no estrangeiro:

Em Janeiro de 2012 em "Primeiro as marcas brancas... (parte II)" publiquei esta tabela:

A coluna 1 indica o número médio de vacas por exploração leiteira. A Dinamarca já ia nas 119.

Acontece que ao mesmo tempo, a paisagem competitiva vai-se alterando com a demografia e os estilos de vida. Cada vez menos crianças, cada vez menos consumo de leite. Cada vez mais gente a seguir estilos de vida diferente e até a maldizer o leite, recordar "E fechá-los numa sala durante 12 horas?" de Setembro de 2015. Com dois filhos maiores de idade, o meu frigorífico neste momento tem zero litros de leite de vaca e uma embalagem de 1 litro de leite de amêndoa e outra de uma iguaria da qual não abdico há anos, manteiga de amêndoa. Também tenho um pote de 1 kg de iogurte grego.

Então, os produtores de leite dizem:

- É preciso produzir mais queijo e iogurte. O consumo de iogurte está a aumentar e é uma forma de canalizar a produção de leite.

Já aqui descrevi o conceito de espaço de Minkowski, as posições/decisões/experiências anteriores limitam as possibilidades de escolha estratégica futuras. Para se triunfar no negócio da escala da produção de leite optam-se por animais bons a produzir leite em quantidade, leite bom para leite e com baixos teores de gordura para produzir boa manteiga ou bom iogurte. Estratégia é isto, para se ser muito bom a uma coisa limita-se a possibilidade de ser bom a outra. BTW, as cooperativas portuguesas têm apostado nas marcas dos seus iogurtes? O que têm feito para aparecer com novos produtos? Como competem com os Lidl, Aldi, Intermarché, Continente, Pingo Doce deste mundo?

Ao longo dos anos fui aqui dando sugestões de como os produtores podem dar a volta com a diferenciação, desde o leite biológico completo até às pequenas marcas, talvez haja espaço para uma Font Salem para produtos lácteos? Talvez haja espaço para cooperativas mais pequenas que sirvam produtores com uma visão mais homogénea. Hoje em dia, uma mesma cooperativa não pode servir igualmente bem o produtor com 450 cabeças de gado e o que tem 50 vacas.

Quando não se pode competir de igual para igual com Golias... tem de se pensar como David.

O que sublinho nos últimos tempos é o aparecimento de mensagens muito menos irrealistas. Sim, é verdade, os produtores continuam a manifestar-se e a exigir o impossível: mais produção, menos encerramentos e melhores preços. No entanto, sinto um pouco mais de tino nos últimos textos na imprensa, talvez por abrantismo (?):

• Proleite defende redução da produção de leite em Portugal
• Preços praticados no setor leiteiro levam a protestos dos produtores
• Produtores de leite denunciam fecho de 160 explorações este ano
• Agros está contra descida do preço do leite pago ao produtor e quer reverter medida

Entre o engraçado e o triste está a preocupação simultânea de uns com o encerramento das 160 explorações e com esta outra realidade "Emprego na agricultura em Portugal pesa o dobro da média da UE", sem perceber a relação entre uma coisa e outra, como as pessoas que querem défices maiores estando ao mesmo tempo contra o aumento da dívida.

Nisto do leite da agricultura há muito de megafone e activismo político:

• Por que é que os jornalistas só servem de megafone dos coitadinhos?

A sério, dos jornalistas que escrevem sobre o leite quantos estudam as estatísticas? O preço do leite em Portugal em Junho de 2018 foi 6% acima do praticado em Junho de 2017. Nada mau!

E como está a evolução das margens na Europa? Não me parece que haja interesse em mudar.

Assim, ano após ano, à custa de milhões de euros torrados aos contribuintes, vai-se mantendo um sistema intrinsecamente instável e artificial. E ano após ano, a minha solução vai-se tornando menos irrealista porque é a única que reporá um equilíbrio natural que nunca será permanente.

Exercício de cinismo sobre uma estratégia

É preciso cuidado com o que se diz quando se quer manter uma certa narrativa:

"«Acho que as pessoas associam muito a marca à qualidade. [Moi ici: Marca associada a qualidade] Nós temos as nossas unicamente nos Açores, que tem águas límpidas e onde passa a rota do peixe», [Moi ici: Associar qualidade às águas límpidas dos Açores e à rota do peixe pela região] começa por explicar Maria João Oliveira, adjunta da administração do Mercado Externo. E é a qualidade que tem permitido o caminho que tem sido feito nos últimos anos pelo setor em geral: «Devido a alguns condicionantes da natureza não temos toda a quantidade necessária para a produção total e, por isso, temos que ir buscar fora alguma da matéria-prima." [Moi ici: Lá se vai a qualidade por causa das águas límpidas, lá se vai o nome Açores, lá se vai a rota do peixe] 

Se a qualidade é assim tanta e se a quantidade é uma restrição:

" «Neste momento, queremos começar a sonhar um pouco mais alto. Queremos começar a entrar nas grandes cadeias de distribuição pela Europa. Quer dizer que temos obviamente de ser dos melhores. Para chegar aos maiores canais de distribuição, temos de estar equiparados às grandes fábricas europeias e restantes concorrentes mundiais. Mas o sonho é esse: chegar à primeira liga das conservas a nível mundial e temos estado a trabalhar para isso», sublinha Maria João Oliveira." 

Por que não seguir outra via?

Se a qualidade é assim tanta, é uma pena que seja vendida ao desbarato aos maiores canais de distribuição. Se são os maiores não é porque têm a melhor qualidade mas a qualidade qb. E mesmo que lhes forneçam a melhor qualidade só vão pagar pela bitola da qualidade qb.

Se a qualidade é assim tanta, é uma pena que não apostem em chegar à primeira liga das conservas de margem. Até porque estariam muito mais em linha com a sustentabilidade ecológica:

"A verdade é que um dos trunfos é ter «um selo de qualidade e segurança», a que se vem somar o facto de existir muita preocupação na forma como é pescado o atum: «A pesca que fazemos nos Açores é uma garantia de sustentabilidade. Pescamos à cana, ou seja, o atum é pescado um a um»"[Moi ici: E os comprados fora?]

Isto é só um exercício feito por um outsider anónimo. A empresa tem muito mais informação e um ADN que não lhe permite tomar certas decisões e facilita outras. Minkowski rules!

Recordar:

• "É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da Academia"
• Desafio

Trechos retirados de "Bom Petisco conquista águas internacionais"

"turning away from the apparent safety of the herd"

"Albert Camus famously said that our lives are the sum of the choices we make. [Moi ici: O espaço de Minkowski] The same holds true for organizations. Executives and their teams are charged with making momentous decisions that will shape the destiny of their organizations and impact, in some cases, thousands or even millions of people.
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Effective decision-making is, however, fraught with difficulties. The world is constantly changing and the future is uncertain. We will never have perfect information, and we are prone to all manner of biases that can trip us up. But one crucial requirement of decisiveness is frequently overlooked: deciding what not to do.
...
A decision is a choice between alternatives in service of a desired outcome. The reality of limited resources makes this a zero-sum game: every additional thing we do subtracts attention and energy from everything else we do. Choosing a series of actions without any subtraction is just “piling it on,” which, eventually, will stifle an organization, blurring its focus and sapping its resources.
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A choice is not a choice until we decide what we will give up. We must subtract first, then multiply.
...
By deciding not to plant plums, he became one of the most successful farmers in the valley. His success was driven not by expertise in farming, but by skill in decision-making.
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Deciding what not to do takes courage, particularly in business where it often means turning away from the apparent safety of the herd, and Evans had it in spades.
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Complexity causes confusion. Confusion creates inconsistency. Inconsistency creates failure.
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These same rules apply to all organizations, large and small."

Como isto é difícil de fazer pela primeira vez. Daí muitas empresas só o fazerem quando estão encostadas à parede e desesperadas.

Trechos retirados de "Strategy Is an Art of Sacrifice"

As posições anteriores limitam as posições futuras

"Essentially, a strategy at a particular time t + 1 is a function of the strategy process at a prior time t. It is recursive because the strategy at a later time is a function of the strategy which has been executed at an earlier time, and it is nondeterministic because organizational decisions made at time t (i.e. the time of the exercise of choice) determine the scope of choices at a future time and result in path dependencies (Note: a path dependency is the fact that organizational phenomena once begun are limited by and determined by prior phenomena that shape thinking and decisions that commit resources, both human and financial. There is the presence of further inertia from organizational histories, scripts, and routines that make it difficult to change).
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However, the external environment (i.e. consisting of economic, financial, legal, social, cultural, and political forces) is also the source of a complex of exogenous effects that are interacting with both individual and collective levels of the firm’s strategy."

Recordar "O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)"

Por isto, devemos ser humildes e cuidadosos quando falamos das opções estratégicas da gente com skin-in-the-game. Podemos ter ideias genuinamente válidas e relevantes mas que nunca serão implementáveis por um empresário com outra história de vida e experiência. Por isto, o uso de "ouso lamentar".

Trecho retirado de "Strategic Leadership for Turbulent Times" de Mark Kriger e Yuriy Zhovtobryukh

Desorientação estratégica?

A 13 de Junho escrevia-se "Asda’s new boss will need to turn around the brand, not just its sales":

"Sean Clarke will take over on 11 July. Most recently CEO at Walmart China he actually started his retail career at Asda back in 1996.
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Asda has had a difficult year as the continued success of the discounters Aldi and Lidl and the resurgence of Morrisons and Tesco ate into its sales. Like-for-like sales fell by 5.8% over the Christmas 2015 quarter, its worst performance in history.
...
Sean Clarke has been tasked with “repositioning” the business in a “very competitive market place”. That will involve a big investment in price to maintain its market share. But it will also need to look at the brand and what it stands for – something that has become lost in the price war."

Agora em Agosto escreve-se "Asda to focus on quality not price as it posts worst ever quarterly sales":

"Asda has reported its worst ever quarterly performance as like-for-like sales fell a whopping 7.5% for the three months ending June 30.
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The poor second quarter performance compares to a 5.7% fall in Asda’s first quarter and represent an eighth consecutive quarter of decline.
...
According to Retail Remedy’s Paul Thomas, the 7.5% decline is “apocalyptic” for Asda.  He says the supermarket brand must now focus on talking up its non-food offer to differentiate from rivals including a resurgent Tesco and expanding Aldi and Lidl.
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Thomas explains: “It is too soon for the new CEO to have had any significant impact but a 7.5% decline in like-for-like sales is apocalyptic for Asda. There is absolutely no honeymoon period for Sean Clarke: it’s a case of get in there and power up the defibrillator.
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“Asda’s USP was that it was the cheapest grocer in the UK. They lost that crown to the discounters which leaves them with… and there is the problem.”

O que me põe a pensar é o passado do CEO (qual a sua experiência?), CEO da Walmart China, qual é a proposta de valor da Walmart? E o título do artigo de Agosto, abandonar o preço? Pensar em diferenciação, então porque escolheram este CEO?
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Talvez isto seja sintoma de alguma desorientação estratégica.
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Apetece voltar aquele esquema pragmático de Greenwald de Julho de 2006:

 Onde é que está a ASDA agora?
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Desorientação estratégica? Acontece também nos Golias. Ou, então, talvez seja especulação dos media e a primeira resposta ao esquema foi não.

"just keep it up"

"a dialogue between an English lord and his American visitor:
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“How come you got such a gorgeous lawn?” asks the American.
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“Well, the quality of the soil, is, I dare say, of the utmost importance,” replies the lord.
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“No problem.”
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“Furthermore, one does need the finest quality seed and fertilizers.”
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“Big deal.”
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“Of course, daily watering and weekly mowing are jolly important.”
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“No sweat, just leave it to me.”
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“That’s it.”
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“No kidding?! That’s it?!”
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“Oh absolutely. There is nothing to it, old boy, just keep it up for five centuries.”"

Lembrei-me logo deste diálogo quando vi este tweet:

Este ano estima-se que a Irlanda cresça uns míseros 4.9%. A conjuntura internacional não perdoa.

— MAL (@mlopes) June 7, 2016

E deste senhor que mimetiza bem a postura do americano do trecho "É preciso ser coerente". Nicolau Santos acha que um roadshow montado à última da hora resolve o problema do investimento externo... "Oh absolutely. There is nothing to it, old boy, just keep it up for five centuries"
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O que fez a Irlanda quando a UE tentou obrigá-los a aumentar o IRC? Manteve a coerência e reforçou a sua imagem "just keep it up".
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O que faz o governo português quando precisa de dinheiro?



Trechos retirados de "Stop Comparing Management to Sports"

É preciso ser coerente

Há dias fiquei abismado por ouvir Nicolau Santos na Antena 1 a propor que Portugal se tornasse um paraíso fiscal para os investidores estrangeiros.
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Na altura no Twitter comentei:

Começar o dia com vergonha alheia. Bruno de Cravalho quer ser presidente do Benfica? Ñ, pior. Nico do laço quer fazer de PT paraíso fiscal

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 3, 2016

Faria sentido Bruno de Carvalho querer ser presidente do Benfica?
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O seu passado não seria um CV recomendável para se atirar a esse objectivo. Será que o CV de Portugal o torna recomendável para esse objectivo?
Qual o histórico?
Qual o reflexo instintivo da classe política portuguesa?
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Voltei a lembrar-me disto quando ontem li "Sounds Like the Return of Ron Johnson":

"Interesting to read that Land’s End – the middle of the market retailer – is now being led by CEO with upscale fashion aspirations.  She prefers New York to the Dodgeville, Wisconsin headquarters, wants to move the brand upscale and refers to some of the company’s traditional offerings as “ugly.”
...
But has the board forgotten the basics of leadership here?  As many critics have argued, the attempts to turn around Penney’s were doomed by a culture clash, the inability to bring people along and basically a lack of leadership."

Como não recordar Pine & Gilmore e o espaço de Minkowski em "O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)" ou mesmo Ricardo Haussman e os macacos que não voam.

Acerca do empreendedorismo em Portugal (parte II)

Parte I.

"Era escriturária, entretanto fiquei desempregada, e decidi abrir uma cozinha regional, mas como sabia fazer pastéis a família e os amigos incentivaram-me a fazer disto um negócio”, contou."

Imagino logo o coro dos instalados em poltronas:

- Mais um negócio de comes e bebes. Qu'orror!!!

 Engraçado ver a coisa pelo prisma das startups tecnológicas. A senhora lançou um "MVP" e a reacção do mercado inicial levou-a a "pivotar" para uma versão 2.0, o pastel de Chaves.
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Entretanto:

"Além de criar o seu posto de trabalho, Helena empregou mais oito pessoas e tenciona aumentar este número ainda este ano com o aumento das instalações da unidade de produção."

Claro que alguns prefeririam que a Helena ficasse no subsídio de desemprego, enquanto durasse, a carpir as mágoas e protestando por um emprego a que terá direito, talvez no Estado até.
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Outros vão achar que isto de produzir pastéis não tem componente tecnológica, não dá pica.
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Eu, dou os parabéns à Helena pelo seu espírito empreendedor, numa região distante do litoral e aproveitando o espaço de Minkowski da sua região.
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Trechos retirados de "Helena Carvalho passou de desempregada para exportadora de pastéis de Chaves"

Acerca da formulação de uma narrativa estratégica

Formular uma estratégia não é um desafio analítico.

"Executives often know they must break with the status quo, but there are few signposts indicating the best way forward.
...
Because the future is essentially unknowable, leaders must rely on the past for information and insight. Moreover, given that the future is unknown, there are likely to be differences and conflicts within the organization about what that future might hold. Such conflicts can impede progress on the development and execution of new strategies — especially innovative strategies that depart significantly from a company’s current approach to the market.
...
A new future could not shape strategic choices unless it was connected into a narrative that showed its connections with the past and the present. When managers settled on a particular narrative, they could make choices.
...
Our study revealed that future projections are intimately tied to interpretations of the past and the present. Strategy making amid volatility thus involves constructing and reconstructing strategic narratives that reimagine the past and present in ways that allow the organization to explore multiple possible futures.
...
strategy making was about constructing new narratives that tie together interpretations of the past, present and future. That is, effective projections of the future must be connected to resonant understandings of the present and past. [Moi ici: Espaço de Minkowski]
...
A particular view of the future shaped and was shaped by certain understandings of history and present priorities. Envisioning new futures provoked reassessments of the past and present, just as new understandings of current concerns triggered new imaginings of the future and alternative versions of history. Negotiating these interpretive differences proved to be central to strategy making in practice. We refer to this activity as constructing strategic narratives that link together efforts to re-imagine future possibilities, rethink past routines and reconsider present concerns.
...
strategic choices were only possible if managers could settle on a particular narrative. We found that for a narrative to guide strategic choices, it had to be coherent, plausible and acceptable to most key stakeholders within the company."

Lições a tirar:

"First, making strategy is not about accurate forecasting. You must consider the multiple interpretations of present concerns and historical trajectories that help to constitute those forecasts. Though the future will likely not turn out the way it was projected, this does not mean that projections do not matter. Articulating projections shapes attention, deliberation, investment and effort.
.
Second, achieving an innovative future is not about forgetting the past.
...
We found instead that managers need to engage directly with the past to shape a narrative that connects a particular understanding of history to a new future direction.
...
Third, strategy making is not about getting the “right” narrative. It’s about getting a narrative that is good enough for now, so that the organization can move forward and take action in uncertain times. This recognizes that strategy will in some ways always be evolving and “emergent.” Our view of strategy making suggests that the narratives that managers construct will shape the direction of future actions, just as those actions, in turn, will lead to further reconfiguring of the company’s strategic narratives over time."

Trechos retirados de "Beyond Forecasting: Creating New Strategic Narratives"

Acerca do espaço de Minkowski

Um texto tão rico, tão cheio de verdadeiras pérolas metafóricas em "The Art of Looking: What 11 Experts Teach Us about Seeing Our Familiar City Block with New Eyes"
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Por exemplo:

"The thing you are doing now affects the thing you see next."

Concretizada, por exemplo, em:

"Tinbergen noticed that songbirds did not prey on just any insect that had recently hatched in the vicinity; instead, they tended to prefer one kind of bug  -  say, a particular species of beetle  -  at a time. As the numbers of young beetles rose through a season, the birds gorged on these beetlettes, ignoring any other available young insects nearby. Tinbergen suggested that, once the birds found a food they liked, they began to look just for that food, ignoring all others. He called this a search image: a mental image of a beetle—with its characteristic beetly shape, size, and colors—with which the bird scans her environment.
.
This search image, it turns out, is something all of us employ when we need to narrow our attention in a goal-oriented task,"

Como não recordar o espaço de Minkowski, como não pensar na dificuldade natural que as empresas têm de enfrentar quando o seu mercado entra em queda e têm de procurar novos mercados e têm de se internacionalizar.

A importância da história e da experiência

Ontem, em "Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III)", escrevi:

"Uma PME não tem recursos para adquirir competências que permitam enxertar um outro ADN na sua matriz. Assim, o novo futuro tem de partir de uma base que já tem, que já domina"

Conhecem a Baxter? Não é uma PME. É uma multinacional farmacêutica com recursos. Em Maio de 2002 lançou no mercado a Pulse, uma marca de água com nutrientes:

" A subsidiary of Baxter International Inc. today launched PULSE, a line of water + nutrients supplements. PULSE products are the first dietary supplements of this type to be developed and marketed by an established, global health care company.
.
"Baxter is uniquely positioned to launch this product given our knowledge and history in nutrition, and our experience developing health-related products," said Arline McDonald, Ph.D., senior project manager at Baxter. "PULSE is another first from a company that is a recognized innovator in the health care industry.""

Este lançamento porquê?

"The bottled water market was (and still is) one of the fastest growing beverage segments. More than $25 billion in bottled water was sold in the United States in 2000, and this volume was expected to keep growing at more than 5 percent annually.
Meanwhile, nutritional supplements were growing at rates of between 7 and 15 percent annually.
...
Seduced by these alluring statistics and trends, many companies - ranging from beverage manufacturers to pharmaceutical companies - introduced new products aimed at grabbing a piece of this growing market.
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To make a long story short, PULSE was a flop. Walk into your grocery store today and you’re very likely to find other leading “nutritional waters,” including Dasani Nutriwater from Coca-Cola, Veryfine Fruit20 from Kraft, and Propel and Aquafina Essentials from PepsiCo. You’re very unlikely to find anything called PULSE.... What went wrong? Simply put, Baxter was leaving behind its strengths and entering an entirely new strategic segment - a strategic segment of ready-to-serve water and soft drinks that was crowded with established players that already understood the retail channel in a way that Baxter never would. Skill in packaging water - other than the purely promotional aspect of packaging - was mostly irrelevant in this market. There was almost no chance that Baxter would achieve economies of scope or scale or would provide a compelling enough menu of benefits to consumers for PULSE to dislodge the other entrants in the field."

Parece que não são só as PMEs que têm de se manter fieis ao seu ADN, à sua experiência, à sua história.
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Se nem uma multinacional pode fugir a esta regra, cuidado com a sua PME.
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Trechos retirados de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.

Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III)

A pergunta com que concluí a parte II:

"Como é que cada empresa descobre o seu monopólio, o seu mercado particular, a sua diferenciação, os seus clientes-alvo?"

Pode muito bem ser o alicerce para o terceiro capítulo.
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OK! A minha empresa reconhece que precisa de mudar de vida, por onde começar essa mudança?
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Alguns pressupostos que seguimos:

• Uma PME não pode ter a veleidade de mudar o mundo. Uma PME é como uma casca de noz no meio do oceano, não pode mudar o oceano, mas pode tentar perceber para onde vai o mundo;
• Uma PME não tem recursos para adquirir competências que permitam enxertar um outro ADN na sua matriz. Assim, o novo futuro tem de partir de uma base que já tem, que já domina;
• Uma PME não pode aspirar a querer servir todo o tipo de clientes, tem de se especializar e servir um grupo, um segmento de clientes-alvo.

A abordagem mais pensada, mais reflectida, mais estruturada passa por equacionar 3 vertentes:

Assim, a primeira vertente passa por olhar para dentro e perceber qual é o ADN da empresa. Qual é a sua experiência, qual é a sua história. Passa por reflectir sobre os seus pontos fortes e fracos. Uma analogia usada neste blogue é a do espaço de Minkowski, as posições anteriormente ocupadas por uma empresa, durante o seu trajecto de vida, limitam as posições futuras possíveis.

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Uma segunda vertente passa por olhar para o mundo, o tal oceano onde navega a PME, e tentar perceber para onde é que ele pode ir, que oportunidades e ameaças pode oferecer. Tentar, através de uma análise PESTEL, listar uma série de factores que podem influenciar o futuro da paisagem competitiva onde actua a PME. É claro que os humanos não gozam da capacidade de prever o futuro, por isso, a parte que se segue deve ser interpretada com cuidado. É possível, a partir das oportunidades e ameaças identificadas e dos factores da análise PESTEL identificados, construir um gerador de cenários, para perceber para onde pode ir o mundo onde opera a PME. É como se a casca de noz, tentasse perceber quais são as marés, os ventos e as correntes para melhor as aproveitar, já que não as pode controlar.

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A terceira vertente passa por identificar os vários segmentos de clientes que operam no mercado onde a empresa actua. Com que segmento de clientes tem a empresa trabalhado? Com que segmentos tem tido melhores resultados? Com que segmentos tem tido melhores margens? Com que segmentos gosta mais de trabalhar? 

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Por fim, a partir da lista de pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças, é possível construir uma SWOT dinâmica, também chamada por alguns de TOWS, para listar as combinações que parecem fazer melhor sentido para o futuro.

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Com base nestes pontos é possível desenvolver um racional para identificar que clientes-alvo a empresa vai servir.

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Continua com o salto para o ecossistema da procura.

Acerca dos consultores de compra

Sim, já o afirmo há muito tempo:

"Vender é mais importante que produzir!"

Não é de ontem, nem do ano passado, nem de há cinco anos.
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Contudo, quando falo em vender, falo de vendas que não são feitas por vendedores, falo de vendas feitas por consultores de compras, gente que ajuda a comprar. Gente que ajuda a comprar não impinge, logo, vai procurar ter para oferecer aquilo que os potenciais clientes precisam mesmo, aquilo que é adequado à sua vida.
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Levado à letra, chega-se a este extremo, qualquer opção obriga a fazer trade-offs, é o espaço de Minkowski.
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Ontem, encontrei este texto de Rags Srinivasan, "Don't be a Product Person, be a Merchant":

"You can obsess over the product, about its velvety finish, beveled edges, etc., but if you fail to understand how and why those features add value to customers that compels them to pay a premium price for it, being a product person is pointless.
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When you are a product person you start with features, think of your product as a bundle of features, speak about features, obsess about features, throw a tantrum when engineering wants to drop a feature because of resource constraints, use words like ‘awesome’, ‘uniquely positioned, ‘award winning, and ‘remarkable’ without explaining what that means and finally price your product as a sum of its parts.
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When you are a merchant you start with customers, those you want as your customers over others, find out what they value and deliver it at a price that matches the value perception and at a cost that makes you a handsome profit.
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A product person keeps iterating on what is at hand, moving along the same curve and failing to jump to another curve.
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A merchant is laser focused on the customer and what job they are hiring the product for. They keep adding many different  curves that are relevant to that customer.
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An ultimate product person is not one who has products in their blood. The ultimate product person is really a ‘merchant‘ who understands that a product is simply a value delivery mechanism."

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte II)

Parte I.
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Se são as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, quem são os humanos, dentro de uma empresa, que mais podem afectar o futuro da organização?
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Os teóricos e os académicos, os Spocks, propõem soluções analíticas, não têm relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores, não entendem de "arte industrial".
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E, no entanto, apesar das suas soluções, há empresas que conseguem ter sucesso onde eles só viam desastre e ocaso garantido.

"“Eu te bendigo, Pai, Senhor do céu e da terra, porque escondeste estas coisas aos sábios e entendidos e as revelaste aos pequenos." (Mt, 11, 25)

Ás vezes pedem-me, arranje-me um exemplo de BSC para restaurantes ou, arranje-me um exemplo de BSC para escolas.
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Tenho de, com paciência, tentar explicar: Não há um BSC para restaurantes!
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Cada BSC deve ser adaptado à realidade competitiva de cada empresa, cada BSC decorre, deve decorrer, da estratégia formulada pela organização. Só depois de definida uma estratégia é que faz sentido pensar no BSC.
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E não peçam aos teóricos e académicos para definirem as estratégias das empresas, nem deixem os consultores definirem as estratégias.

"“We’ve lost sight of where strategies come from and the distinctive role leaders play in the process,”
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According to Montgomery, the divorce of strategy and leadership was an inadvertent result of academic research that started to take hold in the 1980s and ’90s. The work brought much-needed economic thinking to strategy’s underpinnings. It armed legions of MBAs and strategy consultants with frameworks and techniques to help managers analyze their industries and position their firms for competitive advantage. It also made it very easy for leaders to think of strategy solely as an analytical exercise.
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Montgomery maintains that strategy has been narrowed to a competitive game plan, separate from a firm’s larger sense of purpose. This has led to the eclipse of the leader’s unique role as arbiter and steward of strategy. The exaggerated emphasis on sustainable competitive advantage has drawn attention away from the fact that strategy must be a dynamic tool for guiding the development of a company over time.
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For a leader, becoming a strategist starts with getting clear on why, whether, and to whom your company matters.
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Strategists also must lead the charge in creating organizations that can deliver on their intentions. That means building business models with mutually reinforcing parts. Rich in organizational detail, and anchored on purpose, such systems of value creation “make strategy the animating force in a company,” says Montgomery. “They’re the crucial link between lofty ideas and action.”
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Although a company may change what it makes, the services it provides, the markets it serves, and even its core competencies, its continued existence depends on finding and continuing to find a compelling reason for it to exist."

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença, que podem criar um espaço novo onde os Spocks só viam espaços confinados e espaços condenados.

Trechos retirados de "Why Leaders Stopped Caring About Strategy -- and How They Can Reclaim It"