A Lei de Gresham

"Dealing With a Client Who Calls and Calls and ..."

"The consensus among those who responded? Don’t ignore warning signs, even if you really want the work.
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All agreed that bad clients were not worth it. So how to spot them?
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One red flag is if they have unrealistic expectations.
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Other signs? Rudeness. Hostility or outrage at your prices (it is all right to negotiate cost, but in a professional manner). Disrespect for your work. Having no idea what they want."

Se os profissionais independentes o fazem, porque é que a sua empresa não o faz?
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Por que é que a sua empresa não é mais criteriosa a escolher os clientes que realmente interessam?

BTW, acerca de Mongo:

"about 42 million Americans are “independent workers.” That’s one-third of the work force." 

Em Portugal, segundo as regras do INE, os trabalhadores independentes não contam para a estatística do número de empregados.

"the biggest mistake that companies make is they fail to make choices"

"the biggest mistake that companies make is they fail to make choices"
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3 escolhas fundamentais:

• para quem trabalhar e para quem não trabalhar? (recordar a Lei de Gresham)
• que produtos e serviços oferecer e que produtos e serviços não oferecer?
• que ecossistema da procura desenvolver, como levar a oferta até aos clientes?

Claro que a primeira opção leva a equacionar:

• a segmentação dos clientes e a geografia da presença

A segunda opção leva a desenvolver:

• uma proposta de valor

A terceira opção leva a construir:

• um mosaico de actividades que se reforçam

Been there, done that bought the t-shirt

Foi por aqui que começou a minha vida no mundo da Qualidade: aumentar a eficiência.

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Para um puto com vinte e poucos anos era delicioso aprender sobre as ferramentas da qualidade e, depois, aplicá-las, para compreender o que havia a melhorar e onde actuar para melhorar a eficiência.

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Depois, com trinta e poucos anos, houve alguém que teve confiança na minha pessoa e me enviou para formação na metodologia Juran de melhoria da qualidade, de melhoria da eficiência. Entretanto, descobria a re-engenharia de Michael Hammer que achava o máximo.

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Hoje com quarenta e tal anos posso dizer, como São Paulo: "Quando eu era criança, pensava como uma criança, via como criança, sentia como criança" (adaptação da maravilhosa 2ª carta aos Coríntios).

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Todas estas experiências que vivi são importantes, não são treta, trazem melhorias reais. Volta e meia dou acções de formação sobre este tema de consciência tranquila, sem prostituição mental, porque são técnicas e ferramentas que realmente ajudam a melhorar a eficiência.

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Daí que, por um lado aplauda a mudança em curso "Indústria recorre cada vez mais a consultores para aumentar produtividade":

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"Há cada vez mais empresas a procurar ajuda para aumentar a produtividade, sendo a indústria o sector que mais recorre a estes serviços para melhorar a qualidade, cortar custos e cumprir os prazos de entrega."

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"“grandes empresas que pretendem reduzir os seus desperdícios internos”. Cerca de 70 por cento dos seus clientes são oriundos do sector industrial.

“Procuramos reduzir os custos – logísticos, de produtividade, de manutenção, da não qualidade – usando metodologias que ajudam as organizações a detectar a origem do problema e eliminá-lo”,"

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Dito isto, deixem-me contar o senão desta busca de aumento da produtividade por esta via.

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Sim, eu sei, escrevo muito sobre ela neste blogue... a equação da produtividade e, sobretudo, os números de Rosiello (para quem ainda não sabe do que falo, duvido, aqui vão algumas referências: uma, duas, três, reparem bem para os números, como é que por esta via alguma vez vamos atingir os níveis que desejamos e precisamos).

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Esta frente de combate pelo aumento da produtividade concentra-se na melhoria do denominador... concentra-se, na linguagem de Larreche, na captura e extracção de valor, não no local onde não há limites para a melhoria, na originação de valor (parte I, parte II e parte III).

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O que a vida, a experiência, os anos, e a reflexão me levaram a descobrir e a perceber foi o alcance das palavras de Peter Drucker "Concentrem-se nas oportunidades, não nos problemas". Ou seja, temos de nos concentrar na originação de valor, e o caminho mais adequado é apostar no numerador da equação da produtividade, pois reduzir os custos não é tão eficaz como criar valor.

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A melhoria da produtividade pela via do denominador é bem vinda, mas deve ser tarefa dos técnicos, gestores intermédios e operários. Tarefa das pessoas que não podem mudar o sistema, e que devem concentrar-se a aperfeiçoar o universo em que trabalham.

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A melhoria da produtividade pela via do numerador deve ser tarefa daqueles que têm o poder para mudar o sistema, a gestão de topo.

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Imaginem uma carta de controlo que evidencia um sistema com um comportamento em estado de controlo estatístico, que cumpre as especificações, e que diz respeito a um produto que não se vende... porque está obsoleto, porque não é atractivo, porque é demasiado caro para o valor que os clientes nele reconhecem...

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Para terminar, algo que a qualidade nunca me disse, nunca me ensinou, nunca me chamou a atenção... para muita gente na área da qualidade o que vou escrever até é crime.

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Os clientes não são todos iguais, há clientes que não interessam, mesmo que paguem a tempo e horas o que estava combinado. Se o que esses clientes procuram não está de acordo com a máquina que desenhamos e montamos para servir a proposta de valor aos clientes-alvo... se não os tratarmos como clientes não-alvo... vamos pôr a lei de Gresham a funcionar, os maus clientes vão expulsar os clientes-alvo).

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Neste mês de Dezembro algumas reflexões deste blogue que se encaixam nesta:

• "E não perceber isto" (esta até faz pensar na frase: Não há acasos, todas as coincidências são significativas);
• "Eficiência versus eficácia";
• "Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte II)";

I rest my case with "Clientes-alvo ... a missing link?"

I rest my case... open up your eyes!!!

Ontem recebi na caixa do correio electrónico uma referência a um livro novo intitulado "Cut Cost, Grow Stronger" de Shumeet Banerji, Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Pelo título, a minha primeira reacção foi negativa... mais um grupo a promover os cortes nos custos como a terapia de eleição. Não suporto essa postura típica de macro-economista , ou de burocrata de Bruxelas... afinal, que manobras sabem equacionar para lá das lineares de Lanchester.
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Contudo, resolvi fazer das tripas coração e ler a introdução do livro... e em boa hora o fiz.
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"We reject the idea that cutting costs in itself makes a business weaker or more limited. To be sure, if you reduce expenses in a panic, or without an eye to strat­egy, you could do great harm to your company’s competitiveness. But if you focus on your priorities and on your future potential, cutting costs can be a catalyst for ex­actly the change a company needs. (Moi ici: alto... há aqui qualquer coisa que pode ter interesse. Relacionar corte de custos com a estratégia, ou melhor, o pânico, se for controlado, pode ser canalizado para desencadear uma reflexão estratégica profunda que esteja em atraso. O perigo de morte abre os olhos dos intervenientes e gera o sense of urgency de que fala Kotter.)
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Unfortunately, many companies are cutting expenses ineffectively. They either spread the pain as evenly as they can across all parts of the business or they target high-cost areas first. And they look for short-term reductions without fully considering the impact on their long-term position or prospects." (Moi ici: OK, esta é a parte que eu temo, a reacção instintiva de cortar 10% em todo o lado sem qualquer reflexão, sem qualquer justificação... normalmente resulta em tiros nos pés.)
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"The right way to think about costs — whether your company is under pressure now or marshalling resources for the future — is to look at the capabilities you need most and to invest only in those that will give you a clear advantage in reaching the customers you care about most. (Moi ici: Please, rewind and read the underlined text again... aquele trecho precioso... "the customers you care about most". Os clientes-alvo!!! Se as capacidades que permitem servir os clientes-alvo forem prejudicadas... Houston, we have a big problem. Mas se virarmos o tabuleiro, podemos pensar no que estamos a desperdiçar agora mesmo ao trabalhar para os clientes que não são clientes-alvo! Ainda há dias escrevi sobre o equivalente à lei de Gresham: clientes-alvo são expulsos pelos clientes que não são clientes-alvo. A coisa está a ficar interessante.) This approach involves a new way of thinking about capabilities. They need to be seen for what they are: a defining factor in productivity, a critical element of success, and a major factor in determining strategy."
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(Moi ici: Depois, encontro um trecho que me faz logo recordar um dos melhores livros que li de Ram Charan, um livro escrito em parceria com Larry Bossidy, "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right".)
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"In our experience, the most dramatic, significant, and successful cost reductions, in either the short term or the long run, aren’t those that are simply prompted by financial analyses. They have all occurred in situations when management realized that it had to truly transform. The process wasn’t expense reduction as usual; it involved real fear — a sense that “If we don’t change, we may not survive.” These urgent situations provide exactly the right impetus to make critical strategic changes." (Moi ici: é este 'impetus' que dá a força, o momento para vencer a inércia, para obrigar a fazer o que já devia ter sido feito hà muito tempo... por isso é que a introdução ao livro de Bossidy e Charan tem o subtítulo de "Break with the past".)
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Depois, os autores apresentam um caso concreto, um exemplo. Não o vou transcrever aqui porque pode ser lido facilmente na hiperligação que fiz acima.
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Se lerem esse caso... de certeza que vão sorrir ao começar a encontrar pistas para temas que normalmente são apresentados neste blogue.
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"Most important, they saw that the complexity of the company’s product line was hurting its long-term profitability (Moi ici: os meus mestres Skinner e Hill escreveram-no, a minha figura 12 ilustra-o.) and needed to be addressed. Johnson Controls’ huge volume of sales ... had covered up the fact that certain parts of the business were subscale; (Moi ici: ainda esta semana, usando as equações de Baker voltamos à carga com as ideias de Hermann Simon: volume is vanity, profit is sanity.) they required an investment in capabilities that was greater than what they earned back in profits. The capabilities (which were focused on manufacturing, sales, and certain types of R&D) required to produce and market high-volume batteries turned out to be very different from those required to make and distribute the wide variety of batteries for more specialized or lower-volume vehicles. (Moi ici: olha a novidade! O que é pena é que tenham de ser as circunstâncias excepcionais, as situações de quasi-morte a abrir os olhos dos gestores.)
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In part by focusing on their mass-market, high-volume customers, the managers at Johnson Controls were able to immediately identify 35 percent cuts in overhead, in areas as diverse as accounting, human resources, and information technology, without hurting the most profitable parts of their business." (Moi ici: I rest my case)

A Lei de Gresham aplicada aos clientes?

Receio que as pessoas estejam a confundir uma eventual recuperação (?) financeira de uma recuperação económica. Mas adiante.
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Um dos meus contactos no Facebook, Claus Vistesen, está a redigir a sua tese de doutoramento. Um dos papers que vai pôr cá fora defende a tese de que quanto mais envelhecida é uma sociedade mais dependente ela fica das exportações.
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O Público de hoje traz uma entrevista a Daniel Bessa intitulada "Empresas que exportam devem pagar menos impostos":
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"Se se perguntar individualmente às empresas se são inovadoras, todas responderão que sim. Mas qual é a verdade?
Trabalhei durante muitos anos com alguns dos sectores mais tradicionais e uma das coisas que mais me surpreendeu foi o facto de haver muitas mais empresas em Portugal na área do têxtil, vestuário e calçado do que em França, Alemanha e Reino Unido. Há uma pulverização muito grande, mas há todo um trabalho de reconversão que se começou a fazer, e isso tem a ver com a inovação. Normalmente as pessoas ligam a inovação a produtos e processos. Eu acho fundamental que esteja ligada também a outras duas componentes: a inovação na gestão e na comercialização."
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Sem inovação na gestão não há reflexão estratégica séria, não há medição, não há planeamento a médio longo prazo, não há aposta nos intangíveis.
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Sem inovação na comercialização, não há a noção de clientes-alvo, não há a definição de proposta de valor e todos os clientes são bons.
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Lembram-se da polémica nos jornais quando Cavaco Silva escreveu sobre a boa e a má moeda? Ficou célebre a Lei de Gresham. Interrogo-me se nos negócios não é a mesma coisa, quando as empresas não distinguem os clientes-alvo dos que não interessam, não será verdade que os clientes que não interessam acabam por expulsar os clientes que interessam?"