Tomar consciência é o ponto de partida.

Há tempos vinha num comboio Alfa, após mais dois dias num projecto de mapeamento de processos, e dei de caras com esta frase atribuída a Carl Jung:

“Until you make your unconscious choices conscious, they will direct your life, and you will call it fate.”

Usei-a neste postal "Os NPCs".

Entretanto, no meio de uma conversa sobre processos e sobre o que fazer depois do exercício de mapeamento de processos dei comigo a usar a frase de Carl Jung para ilustrar o que deve ser feito, ou a consequência de realizar o mapeamento de processos.

Mapear processos é como tirar fotografias. Tirar fotografias não altera a realidade, mas melhora a percepção e a consciência sobre essa realidade.

Esta nova percepção ajuda a explicar os resultados obtidos não como fruto do acaso, mas como um produto natural da forma como se trabalha. Ao tomarmos consciência dos processos, podemos compreender as causas subjacentes aos resultados.

Se pretendemos resultados diferentes no futuro, temos de criar uma realidade diferente e modificada. O primeiro passo é reconhecer a realidade actual através do mapeamento. Depois, podemos identificar onde e como podemos intervir para transformar os processos e, consequentemente, os resultados. Portanto, o mapeamento de processos não é apenas uma ferramenta de diagnóstico, mas um ponto de partida crucial para a mudança e melhoria contínua.

É aqui que faço entrar o BSC com o mapa de processos.

BSC e ISO ou melhor BSC e Qualidade

Há quase década e meia que trabalho em projectos que relacionam a ISO 9001 com o BSC. 

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Em 2004 comprei e li de fio a pavio "Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes" de Robert Kaplan e David Norton. Este fim de semana, por causa de um projecto, reli o capítulo relacionado com a gestão dos processos operacionais (algo fundamental quando o negócio é preço), e fixei algo que já não recordava:

"A Strategy Map Enhances Quality Programs...
1.The BSC provides explicit causal linkages through strategy maps and cascaded objectives. The outcomes from quality programs are often implicit and rarely tested. To build a Balanced Scorecard strategy map, the organization's strategy must be explicit. The process of building a strategy map - and associated objectives, measures, targets, and initiatives - engages the senior executive team in an intense process that creates consensus, clarity, and commitment to the strategy. The hypotheses underlying the strategy become explicit and testable as data accumulate over time and across similar organizational units.
...
Quality models can be local, tactical, and unlinked. The strategy map, in contrast, captures strategic objectives and only then identifies the initiatives and process improvements needed to support strategic objectives.
...
2.The BSC establishes targets for breakthrough performance not merely to match existing best practices. Many quality programs evaluate their internal process performance against benchmarked best practice and focus as a result on continuous improvement.
...
3.The BSC often identifies entirely new processes that are critical for achieving strategic objectives. Quality models strive to improve existing organizational processes, making them better, faster, and cheaper. But applying the Balanced Scorecard principles, particularly when implementing a new strategy, often reveals entirely new processes at which an organization must excel. [Moi ici: Recordar Falta algum processo no seu sistema?]
...
4. The BSC sets strategic priorities for process enhancements. Even without the strategic need to introduce entirely new processes into the organization, companies still need to assess priorities. Some processes are more essential to strategic success than others. Benchmarking can provide an assessment of all an organization's processes by comparing them to in-dustry best practice. Resources get committed to processes that have been identified as falling short of best practice. This allocation process, however, occurs independently of strategic priorities. The Balanced Scorecard, in contrast, identifies which processes must perform at or beyond current est practices levels, and which processes are less critical for strategic sucess." [Moi ici: Recordar Processos contexto e Processos nucleares]

A propósito de um BSC 4 notas de um outsider anónimo da província.

A propósito do trabalho "Balanced Scorecard aplicado à Coudelaria de Alter" quatro notas de um outsider, um anónimo da província.
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Nota 1. Quais são as fontes de rendimento da Coudelaria?

• Quais as fontes de rendimento que decorrem do financiamento público?
• Quais as fontes de rendimento que decorrem de financiamento comunitário?
• Quais as fontes de rendimento que decorrem da prestação de serviços e da venda de produtos?
• Qual o grau de autonomia que a Coudelaria tem para gerir e investir os rendimentos decorrentes das vendas e prestações? (Sem esta autonomia é muito difícil motivar uma organização a ir mais além do que o estritamente necessário para assegurar a sua legitimidade)

Nota 2. Qual o ADN da Coudelaria?

• O que é que a Coudelaria tem de fazer para assegurar a sua legitimidade perante a tutela?
• O que é que a Coudelaria pode fazer diferente e com vantagem competitiva? Recordar a effectuation e o seu primeiro princípio Bird-in-hand {start with your means} "When expert entrepreneurs set out to build a new venture, they start with their means: who I am, what I know, and whom I know. Then, the entrepreneurs imagine possibilities that originate from their means."

Nota 3. Quem são os clientes-alvo e qual o ecossistema da procura?

• Tendo em conta as principais fontes de rendimento futuro da Coudelaria, quem são os seus clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que "prateleiras" frequentam? 
• Que parceiros podem influenciar esses clientes-alvo? Que parceiros podem ajudar a melhorar a oferta para esses clientes-alvo?
• Como deverá funcionar o futuro ecossistema da procura?

Nota 4. O que é que a Coudelaria tem de fazer para se transformar na Coudelaria do futuro?

• Um BSC é mais útil quando aproveita a vantagem da terceira geração. Que iniciativas estratégicas tem a Coudelaria de implementar para executar a estratégia e se transforma na Coudelaria do futuro, a única capaz de cumprir as metas do BSC de forma sustentada?

"formular uma estratégia não é o resultado de um qualquer pensamento analítico-linear"

Ontem, estive a ler uma dissertação apresentada, para obtenção do grau de mestre, sobre a aplicação do BSC a uma PME.
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Estranhei o terem desenhado um mapa da estratégia sem terem equacionado quem são os clientes-alvo, o que procuram e valorizam, sem os terem olhado olhos nos olhos como se fossem únicos e não entidades estatísticas.
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Estranhei o terem desenvolvidos e seleccionado os indicadores do BSC só com base numa análise dos processos internos da organização.
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Estranhei que o primeiro Valor relevante para o cumprimento da Missão tenha sido:

"Criação de valor para os sócios..."

Sintomático!
Fizeram as análises SWOT e TOWS.
Determinaram o posicionamento competitivo por comparação com a concorrência
Desenharam uma matriz BCG.
Construíram uma matriz de McKinsey.
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E, no entanto, nem uma palavra sobre os clientes-alvo.
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E, no entanto, nem uma palavra sobre o ecossistema da procura.
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Também não trabalharia com cerca de 100 iniciativas. Preferia trabalhar com 10 e meter as 100 acções como linhas dentro das 10.
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Cada vez mais, para as PMEs, formular uma estratégia não é o resultado de um qualquer pensamento analítico-linear.

Acerca das perspectivas do BSC

Ando a dar uma vista de olhos pelo livro "Performance Measurement with the Balanced Scorecard - A Practical Approach to Implementation within SMEs" de Stefano Biazzo e Patrizia Garengo.
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Logo no primeiro capítulo encontro esta imagem para explicar cada uma das quatro perspectivas de um balanced scorecard (BSC):

E identifico logo uma série de diferenças relativamente à forma como abordo estes mesmos tópicos.

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Human resources perspective - é mais do que só a perspectiva dos recursos humanos, por isso, chamo-lhe a perspectiva dos recursos e infra-estruturas. Onde é que a empresa tem de investir para poder aspirar a desempenho superior nas actividades dos processos críticos para a execução da estratégia. Pode passar pelas pessoas e pela sua competência e motivação; pode passar pelos equipamentos e máquinas disponíveis; pode passar pelos sistemas de informação e comunicação; pode passar por instalações; pode passar por uma cultura organizacional.

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Process perspective - OK, em que actividades a empresa tem de ter um desempenho excelente, para que se possa aspirar a resultados a nível dos clientes e a nível financeiro. Estamos a falar daquilo que a empresa controla, daquilo que a empresa faz.

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Customer perspective - Em vez de "Performance measures relevant to the critical success factors within customer relationships", abordo a questão de outra forma. Os factores críticos de sucesso para a relação com os clientes (divulgação, conquista, satisfação e fidelização) fazem parte das actividades desenvolvidas pela empresa, daí que os integre na perspectiva dos processos. Aqui, nesta perspectiva, meço as consequências, a nível de clientes, ou outros elementos do ecossistema da procura que sejam pivôs, meço resultados: clientes conquistados? Clientes satisfeitos? Clientes fidelizados?

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Financial perspective - OK

O uso do BSC durante uma reconversão (parte I)

A dor é um sinal, recordar "O que é que acontece durante uma reconversão?".
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Sem dor, como é que uma empresa reconhece que precisa mudar de vida? Sem dor, como é que uma startup descobre que o que está a testar não tem futuro?

"Decline occurs, in their view, when an organization fails to “anticipate, recognize, avoid, neutralize, or adapt to external or internal pressures that threaten the organization‟s long-term survival” (Weitzel & Jonsson, 1989, p. 94). In the absence of appropriate corrective measures, organizations in decline will proceed through the following five stages:
- Blinded. Organization is unable to recognize adverse changes; decline begins.
- Inaction. Organization recognizes problems, but does not take corrective action due to perceived costs of reform or confusion about appropriate responses; decline becomes noticeable.
- Faulty Action. Organization takes some form of action, but response is ineffective due to incorrect decisions or inadequate implementation.
- Crisis. Internal disunity grows as organization recognizes that drastic action is needed, but not occurring. Leaders may be ousted, and revolutionary changes proposed; last chance for reorganization and reversal.
- Dissolution. Reform efforts have failed, stimulating intense internal conflict and the exit of key members and personnel. Regardless of effort level, the demise of the organization can no longer be avoided.
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Ironically, a record of past success and recent´growth can lead to overconfidence and a failure to allocate resources (Moi ici: Recordar o recente "O sucesso passado é um perigo, porque cria uma nova realidade") to the task of problem detection and effective scanning of the environment.
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In the second stage, the organization recognizes signs of declining performance, but fails to take corrective action. At this point, the signs of decay will be manifested unambiguously in declining profits and sales or, in the case of voluntary organizations, in declining membership.
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There are several reasons why an organization may fail to respond adequately: the possibility that the threat may turn out to be temporary encourages hesitation to act; the pursuit of reforms is costly and disruptive; the incumbent leadership may be deeply associated with and committed to the current strategy (which previously functioned well); or the leadership may lack the knowledge and skills necessary to plan and implement reform. As decline deepens, leaders manifest signs of “denial, avoidance, resistance, or procrastination,” and are tempted to cover-up or distort negative information.
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When an organization enters the third stage, overt indicators of declining performance continue to multiply, but corrective action is inappropriate or ineffective, or fails to be implemented effectively. The organizational response may fail because the leaders are drawn to quick, expedient, and incremental changes, or simply to those that are easiest and least expensive, rather than pursuing the major and costly reorientations that are needed. Leaders are likely to implement “efficiency and cutback measures, using the same structures, processes, and personnel, and retaining the same power structures”

BTW, aplicando este modelo ao país, o que caracteriza a 4ª etapa é tão familiar:

"When an organization reaches the crisis stage, a major reorientation and revitalization must take place or the organization will suffer drastic and certain failure. At this point, growing evidence of failure produces chaos, anger, divisiveness, and much talk of the need to get “back to basics.”" (Moi ici: As famosas "Reformas estruturais")

Trechos retirados daqui.
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Interessante, também, "Recognizing Decline: The Role of Triggers"

O segundo grande desafio de um BSC, uma narrativa onde tudo isto se interliga?

Enquanto uns violam a primeira regra (better before cheaper), outros, propõem-se a ajudar a seguir o caminho menos percorrido "If You Want to Raise Prices, Tell a Better Story":

"In a world of abundance, what your product does for your customers is important, but not nearly as important as what your product means to them. And this second part — the story of your product — is what yields the greatest pricing power of all."

Leiam a história sobre como aumentar o preço em 2700%, sim, leram bem, 2700%.

"as the number of products and brands in the world proliferate at an ever-accelerating pace, the power is only increasing. In 1997, there were 2.5 million brands in the world. Today? The number is approaching 10 million. So the trend is toward rapid commoditization of just about everything. In a world of almost overwhelming abundance, an authentic, meaning-rich story becomes the most important ingredient to drive a company’s margins up."

A primeira etapa do desafio de construir um BSC passa por identificar os clientes-alvo.
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Uma vez identificados os clientes-alvo, façamos uma viagem ao futuro desejado... como é que a empresa está a funcionar nesse futuro desejado?

• Para quem trabalham?
• Como são conhecidos?
• Em que são bons?
• Por que ambos ganham?
• Conseguem construir uma narrativa onde tudo isto se interliga? Como funciona o ecossistema da procura? Por que é que os influenciadores e prescritores dançarão a mesma música?

Mas atenção a este aviso "Don't Spin a Better Story. Be a Better Company"

O primeiro grande desafio de um BSC

O primeiro grande desafio de um projecto BSC é o de escolher os clientes-alvo, é o de desenhar o ecossistema da procura e o de identificar os pivôs que fazem o circuito girar numa cadeia de relações win-win para os intervenientes.
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É aqui que entra o interesse em traçar a curva de Stobachoff, é aqui que entra o interesse em traçar o diagrama TOWS, é aqui que entra o ponto de, a partir do diagrama PESTEL, desenhar um simulador de cenários.
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Claro que isto pressupõe admitir que os clientes não são todos iguais e que, se calhar, alguns clientes certinhos e direitinhos, que pagam a tempo e horas, se calhar, não são clientes prioritários para a empresa. Escolher clientes-alvo não quer dizer que se expulsam os não-alvo, significa que eles não são prioritários.
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Esta abordagem nem sempre é fácil, muitas empresas têm um preconceito contra o conceito de clientes-alvo:

"Um cliente é uma raridade, um cliente é um bem escasso, está-me a dizer que devo abdicar de clientes?" 

No limite, sim!
Outra questão costuma ser:

"Eu até percebo que existam trade-offs numa empresa industrial, numa empresa que fabrica coisas físicas, mas numa empresa de serviços, isso também se aplica?"

 O que acham, também existem trade-offs numa empresa de serviços? Ou é indiferente servir o low-cost e o premium?

Acerca da estratégia e do BSC

"According to Harvard Business Review the top reason that strategic plans fail to yield their intended revenue projections is inadequate resources. New ideas are approved but not funded appropriately. Probably because they didn’t do their homework and don’t want to invest much. Even more likely they didn’t know where to find the funds because they didn’t identify anything to STOP doing.
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Your true strategy is how you spend your money. So if after a strategic plan you are still funding everything from before and then trying to add new initiatives, chances are that you really haven’t committed to the strategy. The new ideas die from starvation.
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Another reason is that the initiative is pursued in a seat-of-the-pants fashion and not planned. In this instance, communication and alignment are often not effective, and derail the project. Strategy’s role is to focus the organization not to create a free-for-all of a bunch of new projects–one for every function–that are not coordinated across the organization for maximum impact."

Trecho retirado de "Strategic Planning Tip: How to Prioritize for Profitability"
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Impossível não recordar os textos de Roger Martin sobre estratégia, publicados ao longo deste ano. Estratégia não é adivinhação, estratégia não é redução de incerteza, estratégia é concentração e foco, para alinhar recursos numa alternativa para o futuro.

• "Why Bother Doing Strategy?"
• "Strategy Needs a Mix of Data and Logic"
• "Strategy and The Uncertainty Excuse"

Agora, traduzir uma estratégia num mapa da estratégia, gerar um BSC que permita monitorizar a evolução do desempenho e, promover a transformação que fará executar a estratégia e atingir as metas, através de um conjunto de iniciativas que esclarecem:

• o que fazer?
• por quem?
• até quando?
• quanto custa?

BTW, 

"And know what? Uncertainty is a bitch. It plagues every plan you hatch, and it eats away at any attempt for peace of mind."

 Daí a importância da monitorização, o caminho para o futuro não é

uma linha recta, é preciso estar atento e ir afinando as coisas.

Para que serve um mapa da estratégia

Sou um fã incondicional do mapa da estratégia.

Uma ferramenta que ilustra, que traduz num desenho qual a estratégia de uma organização, qual a sua lógica, quais as relações de causa-efeito que estimamos que vão funcionar, e alimentar um modelo sustentável, para o desenvolvimento bem sucedido de uma organização.
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Quando a um mapa da estratégia, um conjunto de hipóteses clarificadas e desenhadas numa folha de papel, associamos um conjunto de indicadores, temos uma ferramenta, o balanced scorecard 2.0, capaz de testar, capaz de pôr à prova a robustez e a adequação da estratégia, quando confrontada com a realidade.
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Quando os números da realidade do futuro real não são bons, não estão a convergir para os números do futuro desejado, temos de rever a estratégia, ou a sua execução. De qualquer forma os techos que se seguem são aplicáveis à situação:
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 "The only reason to celebrate failure is if we learn something useful from it. And the only way we can do that is by laying out the logic of the initiative in question rigorously in advance. That means specifying the expected outcomes and then systematically specifying what would have to be true for the initiative to succeed. What would have to be true about the industry, about the customers, about our capabilities, about the competitors?"
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"If we have that logical structure thought through and documented in advance, we will have a much better chance of understanding which of the things that we knew and believed would have to hold true didn't turn out the way we counted on. We can learn things, for example, about how we were overconfident about how fast consumers would adopt our new product, but we were right about the industry, our capabilities, and competitor reaction. Or maybe everything was right except our assumption about a key competitor's ability to replicate what we did."

Trechos retirados de "Before You Take a Risk, Lay Out the Logic"

Mesmo a melhor ferramenta pode ser um desastre se mal aplicada

O artigo "How the BSC implementation process shapes its outcome" de Deborah Agostino e Michela Arnaboldi, publicado no International Journal of Productivity and Performance Management (Vol. 60 No. 2, 2011).
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Chama a atenção para um pormenor muitas vezes ignorado nas discussões sobre a aplicação de uma ferramenta. Os resultados dependem da forma como se implementa!!!
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"Management accounting innovations are defined “so fluid, unstable and heterogeneous that it would appear miraculous to find the same management accounting technique implemented in different organizations in the same manner”
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In order to understand the reasons behind the fluidity of practice, Granlund and Lukka (1998) focused on organizational culture. Studying management accounting in six Finnish companies, they concluded that both the culture and people within an organization influence the practice.
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We have found three different change process patterns generated by the different reasons for the BSC adoption. They, in turn, give rise to different approaches for the design and the implementation, which translate into different BSC outcomes.
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The first pattern is the one of the BSC that is introduced because of coercive compliance (DiMaggio and Powell, 1983), where the technique has the objective of providing the HQ with a report that can be compared with those of the other subsidiaries. The BSC is therefore designed using a top-down approach, with only the involvement of the corporate CFO. Line managers play a passive role, both during the design and the implementation phases. They simply execute the guidelines defined at upper levels and are responsible for filling in the report every quarter.
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The second pattern corresponds to the need to introduce the BSC to synthesise the business... The senior managers require a monthly synthesis of the overall situation of the business. The design phase is characterized by a bi-directional approach with the involvement of line mangers, in order to identify the areas that need to be monitored and the measures that need to be included. Interviews with the involved managers are conducted to understand these aspects. ... In this case, the BSC is an instrument which is not used
to support discussions, but is merely a device used by the CEO and CFO to control the
business.
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The third pattern occurs when the BSC is introduced because of a voluntary decision concerning strategic translation. It has the objective of linking strategic guidelines with every day actions. The involvement of the users is necessary during the entire implementation process. During the design phase, a bi-directional approach is adopted with perspectives and KPIs that are defined together with the line managers, who are spokesmen of the users’ needs. During the implementation, lower level managers actively participate in the data collection process. The continuous interaction between different levels is still maintained during use, and this interaction is defined here as “Centrifugal interaction”. There are frequent discussions to analyse the obtained results and the senior managers and lower levels pay continuous attention to the technique. The approaches that are adopted implicitly allow targets to be set and the BSC to be considered as necessary. As far as its structure is concerned, the BSC is cascaded at lower levels and KPIs are both financial and non financial, considering the collaborative approach in the selection of the measures. The diffusion of the scorecard to local levels allows the reward system to be linked to its measures. In fact, it is here easier to identify specific responsibilities compared to the case of a unique corporate BSC."

BSC e software

Hoje, ao princípio da tarde, numa reunião colocaram-me a pergunta.

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Hoje, ao final da tarde, ao consultar o e-mail tinha a mesma pergunta.

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"Andava, precisamente, à procura de uma aplicação informática com licença de utilização livre para um BSC. Conhece alguma??"

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Segue-se a minha tentativa de resposta:

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Não uso aplicações informáticas para BSC por duas razões:

• O software que encontro comete erros de palmatória
  • "Comportamentos, padrões... não, "hapenings"; não, eventos; não, meteoros"
  • "Pistas para criação e reflexão sobre dashboards"
  • "Exemplo de balanced scorecard (parte VI)"
  • Por isso prefiro criar os meus dashboards com este software "Microcharts"
• Por outro lado, quero reforçar nas empresas, que um projecto de implementação de um BSC não é um projecto de implementação de software, porque há uma tendência para que o projecto, em vez de reflexão estratégica, se transforme na implementação de software.

Confiar na razão? (parte I)

Quando desenvolvo os primeiros contactos com uma organização interessada em implementar um sistema de gestão baseado num balanced scorecard da 3ª geração sinto-me algo dividido.

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Estou a falar de uma ferramente super potente, estou a falar de uma ferramenta que produz resultados excepcionais e posso testemunhá-lo com relatos em primeira mão. No entanto, não posso garantir resultados.

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Mais, quando estamos a aplicar a ferramenta a uma organização a coisa flui de uma forma tão lógica, tão bonita e atraente que seduz quem participa... e fico com medo de que seduza de mais. Nós humanos não vemos o mundo, vemos o que os nossos sentidos e os nossos modelos mentais permitem que vejamos e, por isso, as nossas ideias e construções espectaculares podem não passar de treta perante a realidade.

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Já ouvi alguém na Assembleia da Republica a declamar um poema de Miguel Torga(?) que dizia que se pode provar por A mais B que a água do mar é doce. Porém, quando a provamos concluímos que é salgada... apesar das nossas belas teorias. A realidade é mais forte que todos os nossos esquemas e teorias.

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Confio na ferramenta mas quero que os futuros utilizadores também confiem mas sem confiar demasiado, tenham sempre um espírito crítico que os mantenha alerta... como escreveu Karl Weick, o importante é ter um mapa no qual acreditamos, para pôr pés ao caminho e, ficar atento às mensagens e sinais que vamos recebendo para actuar. Ou como este trecho de poesia:

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"strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

"Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677).

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(Continua)

Identificação das partes interessadas

Ao preparar uma formação-acção sobre o BSC para uma organização sem fins lucrativos, revi alguns artigos para refrescar o tema da identificação e caracterização das partes interessadas.

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Quando facilito o desenho de um mapa da estratégia começo sempre pela perspectiva dos clientes. Quando se trata de uma organização com fins lucrativos o caminho é directo - quem são os clientes-alvo? Para quem é que a organização trabalha? Para quem se projecta no cumprimento da sua missão?

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Quando se trata de uma organização sem fins lucrativos o caminho não é tão directo - para quem é que a organização trabalha? Quem são os seus clientes? Para quem se projecta no cumprimento da sua missão? Falar em clientes-alvo já pode ser, em si mesmo, traiçoeiro... mas chega considerar os clientes? Não!!!

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É preciso considerar e jogar com as prioridades de diferentes entidades, de diferentes partes, as partes interessadas. Cada uma com os seus interesses próprios, com diferentes capacidades de influenciar a actuação dos gestores.

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Destaco dois artigos sobre o tema, o primeiro é:

• "Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts", de Ronald Mitchell, Bradley Agle e Donna Wood, publicado por Academy of Management Review, 1997, Vol.22, No. 4, 853-886.

Do primeiro artigo destaquei:

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"The idea of comprehensively identifying stakeholder types, then, is to equip managers with the ability to recognize and respond effectively to a disparate, yet systematically comprehensible, set of entities who may or may not have legitimate claims, but who may be able to affect or are affected by the firm nonetheless, and thus affect the interests of those who do have legitimate claims.
The ultimate aim of stakeholder management practices, according to this view, could be firm centered or system centered: that is, managers might want to know about all of their stakeholders for firm-centered purposes of survival, economic well-being, damage control, taking advantage of opportunities, "doing in" the competition, winning friends and influencing public policy, coalition building, and so forth.

...

Pfeffer & Salancik (1978) picked up the idea of organizations as coalitions of varying interests and contributed the notion that organizations are "other-directed", being influenced by actors that control critical resources and have the attention of managers. In developing their stakeholder-agency model. Hill and Jones (1992) employed the agency theory view of the firm as a nexus of contracts between stakeholders and managers at a central node, where managers have the responsibility to reconcile divergent interests by making strategic

decisions and allocating strategic resources in a manner that is most consistent with the claims of the other stakeholder groups.

...

We propose that, although groups can be identified reliably as stakeholders based on their possession of power, legitimacy, and urgency in relationship to the firm, it is the firm's managers

who determine which stakeholders are salient and therefore will receive management attention. In short, one can identify a firm's stakeholders based on attributes, but managers may or may not perceive the stakeholder field correctly. The stakeholders winning management's attention will be only those the managers perceive to be highly salient."

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Continua.

BSC - Troubleshooting

Neste interessante artigo que julgo já ter citado em tempos "DOES THE BALANCED SCORECARD WORK: AN EMPIRICAL INVESTIGATION" de Andy Neely, Mike Kennerley e Veronica Martinez pode ler-se:
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"Evidence suggests, for example, that by 2001 the balanced scorecard had been adopted by 44% of organisations worldwide (57% in the UK, 46% in the US and 26% in Germany and Austria). And more recent data suggests that 85% of organisations will have performance measurement system initiatives underway by the end of 2004."
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Por vezes, algumas empresas com um BSC implementado contactam-me e queixam-se de que não funciona. Não há "click!". Não há resultados!!!!!!!!!
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Se não há resultados, então é treta!
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Se desenharmos um daqueles esquemas para fazer o troubleshooting dos balanced scorecards que não funcionam, à cabeça devemos colocar como primeira questão de diagnóstico a situação mais comum, para rapidamente encontrar a causa-raiz.
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A primeira questão que colocaria seria: O seu balanced scorecard tem associado um mapa da estratégia?
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A verdade é que mais de 9 em cada dez empresas que me contactam têm um BSC da 1ª geração, um BSC sem um mapa da estratégia previamente desenhado e que suporte o racional para os indicadores escolhidos.
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E, como concluíram Ittner & Larcker no artigo "Coming up short on nonfinancial performance measurement" da HBR (Novembro de 2003), quando as empresas usam um BSC da 1ª geração a taxa sucesso é residual. No artigo, os autores relatam que de um conjunto de empresas com BSC que foram estudadas só 23% é que tinham resultados positivos. Porquê? O que as diferenciava? Tinham baseado a escolha dos indicadores na estratégia, e não numa escolha estanque resultante de um brainstorming bem intencionado.

O Balanced Scorecard em Hospitais (parte I)

Comprei ontem um livro que me espantou pelo seu conteúdo, “O Balanced Scorecard em Hospitais” de Luis Matos e Isabe Ramos.

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O livro leva-me a colocar uma série de questões, por exemplo:

• Como é que um livro sobre o Balanced Scorecard, publicado em 2009, não apresenta nem um mapa da estratégia? Não é concebível, nos tempos que correm, construir um Balanced Scorecard sem o desenho prévio de um mapa da estratégia!!! (O boneco da figura 116 não é um mapa da estratégia… até por que numa organização sem fins lucrativos, financiada pelo orçamento de Estado, a perspectiva financeira não decorre da perspectiva clientes. Tendo em conta os exemplos de indicadores financeiros apresentados, a relação é com a perspectiva interna, pois apenas medem a eficiência.)

• Como é que um livro sobre o Balanced Scorecard, supostamente aplicável à realidade de um hospital público português, não contempla em nenhuma das perspectivas, indicadores que traduzam o cumprimento da missão de um hospital público, no âmbito do Serviço Nacional de Saúde português?

• Porque é que a “Perspectiva Clientes” apenas inclui os doentes? E a tutela? E a comunidade? Numa organização sem fins lucrativos há partes interessadas que devem ser consideradas

Continua.

Promover a mudança!!!

Não há acasos, após preparar o texto do postal anterior, descubro este artigo na revista The McKinsey Quarterly "Corporate transformation under pressure" de Josep Isern, Mary C. Meaney, e Sarah Wilson, onde se pode ler:
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"It’s relatively rare for transformation programs to succeed; many surveys, including our own, put the success rate at less than 40 percent. Our recent research, however, underscores the fact that certain tactics promote successful outcomes. The most important tactics are setting clear and high aspirations and targets, exercising strong leadership from the top, creating an unambiguous structure for the transformation, and maintaining energy and involvement throughout the organization. Companies that used all of these tactics succeeded more than 80 percent of the time."
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"Clear, stretch targets
Defining a transformation to create a sustainable step change in a company’s performance and health unites the disparate elements of organizational change."
…
(Moi ici: Os adultos não querem ser tratados como crianças. Adultos tratados como crianças reagem como crianças. Falinhas mansas, biombos e conversa da treta não resultam. Falar olhos nos olhos – reparem como o administrador da empresa X, entrevistado para a SIC-N hoje de manhã, ao explicar os despedimentos que ia fazer, nunca olhava a jornalista ou a câmara, olhava para o chão – Temos problemas… quem não os tem? Mas temos objectivos e temos um caminho para os atingir)
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“A clear structure for transformation
The magnitude of the challenge can paralyze companies embarking on a transformation. Where to start? What and how to prioritize? How to allocate tasks across the organization? These problems are particularly severe at crisis-plagued organizations fighting fires on a number of fronts.
Leaders therefore need to outline clear themes whose objectives will collectively achieve the overall aspiration. These themes should be broken down into specific initiatives, and the company should make it clear how the initiatives will be sequenced and how they will relate to one another. This approach makes change seem not only manageable and realistic but also personal and exciting.
(Moi ici: Reparem como um BSC da 3ª geração pode ajudar a fazer a diferença: um mapa da estratégia que ajuda a concentrar e a encadear e sintonizar uma série de desafios num todo com lógica e harmonia; um conjunto de iniciativas que se relacionam umas com as outras e que contribuem para o mesmo objectivo global)
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“Maintaining energy and involvement
A timetable of three to five years, typical for the overall aspiration of a transformation, can seem too distant for managers and employees preoccupied by short-term pressures. The next challenge is therefore to take the overall aspiration, as well as the themes and initiatives, and translate them into descriptions of what the company will look like at various points along the journey—the projected halfway mark, for example.
(Moi ici: Em linha com uma das nossas mensagens mais repetidas “Começar pelo fim!” Puxar em vez de empurrar, CAPD em vez de PDCA)
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“Rearticulating goals in this way is desirable for two contrasting reasons. On the one hand, the midpoint is sufficiently close at hand to be described in highly tangible and specific ways. Such concreteness, which isn’t characteristic of longer-term visions, helps employees to see the way forward and to feel personally accountable for specific targets. On the other hand, the fact that this intermediate target is just a station along the way reinforces its status as something to be not just achieved but also surpassed. An overall goal of one million new customers in three years might, for example, be broken down into progressively more demanding annual targets.”
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(Moi ici: E voltamos ao mapa da estratégia, como descrevo na nossa metodologia “Vamos contar uma história”)
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“A good transformation story is another step to bridge the gap between top management and the rest of the organization. Typically using metaphors and analogies to explain what’s at stake, the story addresses three key aspects: the case for change, the challenges and opportunities ahead, and the impact of change on individuals. The story should be written by the leadership in prose, not bullet points.”
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(Moi ici: E acabamos com Agostinho da Silva e com Kotter. Mudamos e promovemos a transformação nos outros e nas organizações quando apontamos à emoção, ao coração e não nos ficamos só pela razão)
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“. Good stories also confront the emotional angle—the need to bid farewell to cherished habits and routines and to embrace a different, and perhaps initially uncomfortable, future.
As the transformation progresses, a combination of energy and ideas is crucial if an organization is to maintain its momentum. The power of the big idea is implicit in the aspiration.”
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Como escrevi este postal enquanto os jovens fazem o exame: Boa Sorte!!!

O dilema (parte II)... ou o rastilho para a parte XI...

Continuado daqui.
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Para muitas PME's este é mesmo um dilema... descontinuar a produção de uma família de produtos é como matar um filho.
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Defendemos neste espaço a concentração das empresas no que é essencial. Ou seja, é um perigo misturar propostas de valor sob o mesmo tecto.
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Basta ler grandes pensadores da estratégia de operações como Skinner:
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"A factory cannot perform well on every yardstick"
"Within the factory, managers can make the manufacturing function a competitive weapon by outstanding accomplishment of one or more of the measures of manufacturing performance. But managers need to know: "What must we be especially good at?...""Focused manufacturing must be derived from an explicitly defined corporate strategy which has its roots in a corporate marketing plan. Therefore, the choice of focus cannot be made independently by production people. Instead, it has to be a resul of a comprehensive analysis of the company resources, strengths and weanesses, position in the industry, assessment of competitors' moves, and forecast of future customer motives and behavior.Conversely, the choice of focus cannot be made without considering the existing factory because of a given set of facilities, systems, and people skills can do only certain things well within a given time period."
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Ou como Hill:
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"Once markets and their characterístics are agreed (quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer), a company starts to gain control of its strategy. Then it is able to judge whether a piece of business fits its strategic direction. Thus, from there on in,

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the most important orders are the ones to which a company says 'no'.

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These mark the boundaries by declaring the segments of a market in which a company decides it does not wish to compete. Whithout this level of clarity, all orders are deemed to be equally attractive. By definition that cannot be. But without a mechanism for knowing how to judge, appropriate decisions cannot be made."
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Tudo indica que o dilema deve ser resolvido descontinuando a produção dos produtos maduros
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Só que essa opção leva ao desenrolar de um filme que já conhecemos ... um filme muito bem explicado por Christensen & Raynor no livro "The Innovator's Solution" e exemplificado com a guerra entre as siderurgias tradicionais e as mini-siderurgias. Ao abandonar a produção dos produtos maduros com margens mais reduzidas, está-se a dar aos concorrentes que ocupam esse mercado um rendimento garantido que vão usar para, a seu tempo, subir na escala de valor e atacar a nata onde opera a empresa.
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A solução passa por criar diferentes unidades de negócio, cada uma delas dedicada à produção de uma proposta de valor, cada uma delas com diferentes estruturas de custos (para quê sobrecarregar a estrutura de custos do produto barato com o pagamento da investigação e desenvolvimento, por exemplo) , cada uma delas com diferentes equipas comerciais (como tão bem conta o CEO da Electrolux: "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.”)
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Quando não há capital para arranjar um espaço independente para a nova unidade de negócio pode recorrer-se ao conceito de Plant-within-Plant.
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Desta forma, e por outros motivos ainda, uma administração pode ter que gerir várias unidades de negócio. Uma coisa é criar valor dentro e cada unidade de negócio, outra é acrescentar valor ao grupo de unidades de negócio. Será que é possível criar valor em resultado de um grupo de empresas fazer parte desse grupo? Será que é possível gerar valor extra por efeito de uma sinergia de grupo?
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Outro uso do balanced scorecard (BSC) é o de ajudar a alinhar e executar uma estratégia corporativa que reúne várias unidades de negócio.
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Continua na parte XI da série.

Exemplo de balanced scorecard (parte X)

Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V; parte VI; parte VII; parte VIII e parte IX.
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Escrevemos até agora uma série de postais sobre o uso do balanced scorecard (BSC) em empresas que coincidem com uma unidade de negócio.
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E que tal usar o BSC para apoiar a gestão de um departamento? Por exemplo, a gestão de pessoas, a gestão dos aprovisionamentos ou a gestão financeira.
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Consideremos o caso de um BSC aplicado à gestão dos aprovisionamentos de uma empresa.

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Os gestores de aprovisionamentos têm de perceber a estratégia da organização; ou seja, o seu plano para desenvolver e manter uma vantagem competitiva no mercado. Depois, têm de descobrir as implicações dessa estratégia para os aprovisionamentos.

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Se o foco da estratégia da organização é o de criar uma vantagem competitiva sustentável, o foco da estratégia da Gestão dos Aprovisionamentos é igualmente claro e directo. Maximizar a contribuição dos Aprovisionamentos para esse mesmo propósito, criando assim valor para os accionistas.

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Da estratégia da organização retira-se a proposta de valor.

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À luz da proposta de valor qual é a missão dos Aprovisionamentos?

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Os Aprovisionamentos não vendem, não facturam, não existem para ganhar dinheiro. Os Aprovisionamentos existem para servir, para suportar, para apoiar, para contribuir para a execução estratégica, para a disciplina interna que produz a proposta de valor.

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Assim, no topo de um BSC do Departamento de Aprovisionamentos devemos colocar a missão do departamento.

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Se a missão for cumprida, quais são as principais partes interessadas?

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Se a missão for cumprida, essas partes interessadas hão-de ficar satisfeitas. Porquê?

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As partes interessadas não ficam satisfeitas por acaso, hão-de ficar satisfeitas porque verão cumpridos uma série de atributos. Quais?

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Que desafios, que objectivos, devem ser perseguidos pelo departamento de Aprovisionamentos, para que sejam produzidos de forma natural os atributos que fazem com que as partes interessadas fiquem satisfeitas?

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Que investimentos em competências, equipamentos e/ou sistemas de informação devem ser feitos para que os objectivos estratégicos internos do departamento sejam atingidos?

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Que cultura desenvolver no departamento para que as pessoas estejam alinhadas e sintonizadas com a produção da proposta de valor?

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Que orçamento tem o departamento de Aprovisionamentos à sua disposição? Como avaliar a boa gestão desse dinheiro na criação, desenvolvimento e manutenção de um departamento capaz de cumprir a sua missão.

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Falta agora colocar estes objectivos ao longo de uma relação de causa-efeito que ligue desempenho financeiro, investimentos em recursos e infra-estruturas, objectivos internos, partes interessdas e missão.

Consideremos um exemplo simplificado para um Departamento de Manutenção de uma empresa industrial que tem uma proposta de valor assente no preço.

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Primeiro a missão e as partes interessadas (clientes internos e accionistas) e o que querem acima de tudo:

A satisfação das partes interessadas, tradução de um desempenho claro face a metas claras (é muito mais linear do que trabalhar para o mercado) é conseguida à custa de objectivos internos perseguidos pelo departamento.

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Estes objectivos não são actividades, são resultados concretos, são mesmo desafios.

Onde é que o departamento vai investir para poder 'sonhar' com os níveis de desempenho futuro desejados?

A partir dos níveis de desempenho futuro desejados e a partir dos investimentos estratégicos que se pretendem fazer chega-se ao orçamento. Aqui o objectivo é ser eficiente, cumprir o orçamento sem derrapagens. O orçamento não é o ponto de partida, é o ponto de chegada coerente com o desempenho anterior e com as alterações e tácticas que nos propomos desenvolver para chegar ao desempenho futuro desejado.Daqui saem os indicadores e daqui saem as iniciativas estratégicas, não adianta fechar os olhos, fazer figas e esperar que a energia positiva resolva tudo.

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Só pelos investimentos, dá para perceber que o departamento quer melhorar a manutenção preventiva, quer agilizar a manutenção curativa, quer melhorar o planeamento e a gestão das paragens programadas, quer introduzir a manutenção condicionada e aumentar as competências dos colaboradores. Só conversa... para que não seja treta: planos de acção. Quem faz o quê e até quando com acompanhamento periódico

ADENDA
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Ver também:

• "Desenvolvimento de um Balanced Scorecard da 3ª geração"
• "Balanced Scorecard e alinhamento estratégico das pessoas"

Exemplo de balanced scorecard (parte IX e meia))

Não me posso esquecer de acrescentar à série de postais sobre o balanced scorecard (BSC) algumas reflexões sobre:

• o uso do BSC em organizações com mais do que uma unidade de negócio, e relacionar o tema com a criação de firewalls, oferecendo mais do que uma proposta de valor sem cair nas contradições da figura 12;
• o uso do BSC ao nível de departamentos de uma organização... por exemplo um BSC para a gestão das pessoas de uma organização, ou um BSC para a gestão dos aprovisionamentos de uma organização;
• o uso do BSC em organizações sem fins lucrativos.