Mais uma blasfémia para a Dona Estrela

Mais uma blasfémia para a Dona Estrela:

O livro em suporte papel é mais barato que o livro em suporte digital. E o livro em suporte papel já está disponível, o livro em suporte informático só vai estar disponível no final de Novembro.
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Os custos do suporte digital são superiores aos custos em suporte papel? Aos custos do suporte em papel acresce ainda o custo da distribuição.
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Preço não tem nada a ver com o custo... se não estivermos a falar de uma commodity.

Aversão à perda: posicionamento, pricing e argumentação

"responds more strongly to losses than to gains (loss aversion)
...
When directly compared or weighted against each other, losses loom larger than gains.
...
Most graduate students in economics have heard about prospect theory and loss aversion, but you are unlikely to find these terms in the index of an introductory text in economics. I am sometimes pained by this omission, but in fact it is quite reasonable, because of the central role of rationality in basic economic theory."

Fui reler Daniel Kahneman em "Thinking, Fast and Slow" sobre a aversão à perda, motivado por algo que li em "Elevate" de Rich Horwath:

"positioning your offering's benefits as preventing a loss versus attaining the equivalent gain has a significant influenceon a potencial customer's decision making process." 

O que me leva logo a fazer a ligação ao pricing e a uma experiência pessoal com bombas... e a fornecer uma alternativa para o negociador que foi ultrapassado por alguém com o preço mais baixo, mostre o quanto o cliente irá perder por usar a alternativa mais barata.

O Portugal anónimo em acção (parte II)

As exportações têxteis crescerem 9,3% homólogos até Setembro é bom?
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O que dizer de:

"A Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins (APIMA) revelou hoje que as exportações do setor aumentaram 13% entre janeiro e setembro face ao homólogo de 2013, ultrapassando os mil milhões de euros."

Entretanto, o presidente da republica vai celebrar o sector do calçado durante o dia de hoje em São João da Madeira. Óptimo!
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Espero que não se esqueça dos outros sectores.

Acerca da abordagem por processos

Há dias, no final de uma conversa de investigação numa empresa, comentei com o meu interlocutor:

- É tão giro falar consigo!

Depois, reconhecendo que a classificação não era a mais clara, corrigi:

- É tão interessante falar consigo.

Só no dia seguinte, ao fazer a curva para entrar numa autoestrada, é que, do nada, veio a explicação para o sentimento.

Todas as pessoas com quem tinha falado antes apresentavam uma visão departamental da empresa, observavam a empresa do seu posto de trabalho e não apreciavam o fluxo, não se manifestavam sobre o filme no seu todo.

Curiosidade do dia

Esta manhã fui surpreendido, mais uma vez pela negativa, pelo JdN. Em "Mínimos do crude ameaçam fazer disparar preços" encontrei a seguinte pérola:

"Com a queda das cotações, as companhias petrolíferas podem travar novos investimentos. Mantendo-se a tendência crescente da procura, a oferta pode não ser capaz de dar uma resposta adequada, puxando pelas cotações."

Isto é o texto do lead... o lead é suposto ser o sumo do artigo...
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Isto é matéria para artigo de jornal económico? Cão morde homem em todo o seu esplendor!
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Deviam saber que a melhor cura para os preços altos são... os preços altos e vice versa.

A parte que não se aprende na academia

"What separates a winner from a loser at the grandmaster level is the willingness to do the unthinkable. A brilliant strategy is, certainly, a matter of intelligence, but intelligence without audaciousness is not enough. I must have the guts to explode the game, to upend my opponent’s thinking and, in so doing, unnerve him.”

 A coragem para apostar numa certa dose de optimismo não documentado, a coragem de, por algum tempo, perder o pé.
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Trecho retirado de "Thoughts on Chess, Kasparov and Putin"

Um retrato de Mongo e de mais duendes

"But a few businesses are starting to invite customers deeper into the manufacturing process. It may not create rapid growth, but it can increase loyalty. Working side by side with employees to sand down a surfboard or lay brake lines in a car, customers develop personal relationships with these businesses, based not just on the pleasure that comes from owning a beautiful product, but also on the pride they take in having built something with their own hands.
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customers are looking for an experience, ... "To invite customers in to shape the product they will ultimately own is the highest level of respect,"

Dedico este trecho aos duendes da Velo Culture:

""There are 200 bike shops in New York City, and we don't compete with any of them." 718 Cyclery does sell preassembled bikes, but fewer than 25 percent of customers buy them that way. For the rest, the purchase begins with an in-shop consultation. [Moi ici: Co-criação] Once Nocella understands how the bike "will fit into their life," he presents a design and a detailed parts list for the customer to weigh in on. That can take minutes--or months. But when the customers are ready to schedule their builds, Nocella says, "all the parts are purchased and laid out on a table as in an operating room. They work with a mechanic, and they can do as much or as little as they want. [Moi ici: Mais co-criação] We are the project managers of their project" 

Trecho retirado de "Build-Your-Own ... Car? Some Startups Turn Their Tools Over to Customers"

Quando o Golias parece imparável, o que fazer?

Quando o Golias parece imparável, o que fazer?
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E que tal aplicar uma espécie de judo? Em vez de contrariar o Golias onde ele é forte, fazer batota, actuar onde não lhe dá jeito nenhum!
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As ideias não são novas, no entanto, são mais um reforço do esforço missionário deste blogue, "A Not-So-Modest Plan To Save Bookstores From The Grim Reaper That Is Amazon":

"bookstores keep shutting their doors. Is the bookstore doomed? Yes, I‘m afraid it is - if it continues to compete with Amazon on price and volume. That’s a losing battle. But if bookstores compete on qualities that Amazon will never be able to duplicate, I believe there’s hope! (Provided Amazon doesn't open too many physical stores.)
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Bookstores need to tap into every customers’ sensory experience. Think of all the book genres that lend themselves to sensory exploration: all the cookbooks, gardening books, the do-it-yourself books.
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The entrance of every bookstore could become a sensory exploration zone: a movable kitchen, a mini-garden, a tool shed—something which not only catches the customer’s eye, but generates interest by stimulating all the senses.
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I would allocate two or three days a week for new cookbook authors to visit the store, bring their own ingredients, and use the kitchen free-of-charge. The bookstore would fill with the aroma of cookbooks! I would invite garden authors to bring pots, seeds, and plants, and demonstrate some of their garden tricks. Do-it-yourself authors could come and demonstrate their skills, everything from building a model plane to restoring a door. Then stores could promote their books—physically and online."

Os limites do eficientismo

Respeito muito um ditado que reza assim:

"Não tentes competir com a China no custo, ou com a Walmart no preço"

A Walmart é um autêntico paradigma do sucesso baseado na eficiência, baseado em rapar o tacho até ao limite. Quando os membros da tríade (políticos, académicos e paineleiros) falam em aumentar a produtividade e a eficiência, têm quase sempre na mente o modelo de negócio da Walmart baseado na eficiência e na escala.
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O modelo da Walmart tem-lhe trazido sucesso. Contudo, até esse modelo tem os seus limites, como se pode ver em "Walmart Memo Orders Stores to Improve Grocery Performance":

"The dairy section in the Walmart supercenter here, just across the border from Queens, was sparsely stocked. Some gallon jugs of milk were dented, others soiled with what looked like dirt. The meat aisle had run out of ground beef patties and strip steak, and residue streaked some shelves.
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The disarray and out-of-stock items at just one store appear to be examples of wider problems that Walmart is pressing store managers to address.
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Some retail analysts say these problems stem from Walmart’s failure to have enough employees in its stores to do the many chores needed, like marking down aging items, rotating milk or getting needed goods from the back room to stock shelves.
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“Labor hours have been cut so thin, that they don’t have the people to do many activities,”"

O eficientismo funciona até deixar de funcionar.

Um bom exemplo

Apostar na diferenciação e servir clientes-alvo que se sabe quem são, apostando na co-criação:

"a Sonicarla Europa adoptou uma estratégia de diferenciação dentro do dentro do sector têxtil que tem vindo a gerar resultados de excelência.
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A empresa aproveitou o simples conceito seamless (têxteis sem costuras) e reconverteu-o num têxtil técnico e funcional, voltado, sobretudo, para o desporto e medicina.
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"Estamos sempre a procurar novas soluções que consigam responder às necessidades do nosso principal e exigente cliente, que é o atleta de alta competição",
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Neste momento, os clientes já começam a vir ao nosso encontro, o que é óptimo. Os produtos são desenvolvidos em parceria com eles, eles expõem as suas necessidades e nós rapidamente conseguimos desenvolver testes, criar protótipos e apresentar-lhes soluções,"

Trechos retirados de "O têxtil do futuro"

Enquanto o incumbente não se define

Em "Elevate", de Rich Horwath, um conselho para os "challengers", as PME, que querem estabelecer uma testa de ponte num mercado dominado por incumbentes:

"A challenger mindset demands the discipline to make real trade-offs and focus one's resources with laser-like precision in only one or two areas that allow them to provide the greatest differentiated value to their targeted customers. I means not whining about a lack of resources and realizing you can´t do a little bit of everything in order to play it safe. It means embracing risk and breaking with industry convention to do something taht truly stands out."

Batota! Batota! Batota!

"Something happens to successful companies as they grow into behemoths ruling the corporate world: Their strategies are taken prisoner by bureaucratic planning processes, internal battles for scarce resources, external skirmishes to win market share, and intense short-term performance pressures.
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Fifty years after strategy went mainstream in the corporate world, it seems to have lost its power to drive smarter, faster decision making and execution."

Oportunidade para as PME usarem isto em seu benefício. Como? Apostando no que os grandes não conseguem: na rapidez; na flexibilidade; na proximidade; no foco.
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Batota! Batota! Batota!

"But a strategy is the result of making choices that answer these fundamental questions:
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• What  businesses should we be in, and how do we add value to them?
• Who are our target customers, and what is our value proposition to them?
• What capabilities make us best at how we add value to our individual businesses and how well they deliver their value propositions?
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It is all-too-common to have many plans and very little strategy, because strategy is difficult. Those questions above may be easy in concept, but I see many companies struggle to find distinct and compelling answers to them. "

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Trechos retirados de "Free Your Strategy from Annual Planning"

"Pricing is Contextual" (parte IV)

Parte III.
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Outra provocação blasfema para a Dona Estrela:

"Price is a HUGE differentiator. And sometimes the only differentiator. Many times the only major difference between products is its price. Last time I shopped for a tennis racquet, the store offered hundreds to choose from. They were lined up in price order, least expensive on the left, most expensive on the right. I noticed the expensive ones tended to have larger racquet heads. When I asked the difference, the sales person said that once you get about to about $150, there is little difference other than racquet head size and price. He said older people generally want a larger head size, and have more money to spend, so those racquets cost many multiples more. And guess what? They buy them."

E voltar aquela afirmação tão poderosa:

"Price the customer, not the service" 

"Price defines your customer. What kind of customer do you want? Your price will define the kind of customer you will attract, so proceed with an understanding of the ramifications."

Trecho inicial retirado de "7 Reasons to Think Twice (Or More) About Your Pricing Strategy"

Chegar mais cedo

Num projecto em curso, em que o critério de sucesso é o da subida das margens do negócio, esperemos que a Dona Estrela não se escandalize, um dos meus cavalos de batalha tem passado pela entrada mais cedo no ciclo da encomenda. Em clara sintonia com:

"A whopping 76% of the deals don’t go to the company that wins the competitive bake-off, where features make a difference, rather the win goes to the solution provider who engages early to help the buyer establish the buying agenda (Forrester)."

Entrar mais cedo e co-criar a oferta e fortalecer cumplicidades que resultam do partir a pedra. Quem vier a seguir tem um handicap.
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Descrever o processo e criar um fluxograma que sintonize a empresa a chegar ao tiro de partida mais cedo.
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Trecho retirado de "Your Unique Value: Solution Focused versus Challenge Centric?"

Hei! Eu só sou um anónimo engenheiro da província

Sim, eu só sou um anónimo da província.
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Posso torcer o nariz ao que dizem ser o conteúdo do Plano Estratégico da PT, aqui e aqui, mas quem sou eu?
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Interessante recuperar este texto de 2005, "Zeitgeist Leadership":

"A leader’s long-term success isn’t derived from sheer force of personality or breadth and depth of skill. Without an ability to read and adapt to changing business conditions, personality and skill are but temporal strengths. An understanding of the zeitgeist and its implications has played a critical but unheralded role in some of the greatest business victories of all time."

E conjugá-lo com este outro de Novembro de 2014, "How the three rules drive telecom firms' performance":

"The history of the telecom industry ... is important because it created a set of deeply ingrained institutional beliefs and behaviors that were not appropriate in the context of new competitive realities. As a result, companies struggled, and some made poor decisions about how to approach new business realities.
...
Research conducted across industries, described in "The Three Rules: How Exceptional Companies Think", [Moi ici: Livro comentado aqui no blogue] shows that the most successful enterprises are those that continually search for and find ways to create new value - that is, value that is not price-driven - and in the process, pursue growth. Examining the study’s most consistently successful businesses, the researchers distilled three rules that drive long-term superior performance . The three rules are:
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1) Better before cheaper: Don’t compete on price; compete on value.
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2) Revenue before cost: Drive profitability with higher volume and price, not lower cost.
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3) There are no other rules: Do whatever you have to in order to remain aligned with the first two rules."

E, então, o plano estratégico da PT concentra-se na redução de custos? OK, está percebido!

Curiosidade do dia

Ruivães, Vila Nova de Famalicão

"não resulta de nenhuma decisão matemática"

"Maria da Guarda: Criada de raiz para exportar" um exemplo interessante.
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Primeiro, a mudança do cereal para o azeite.
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Segundo, a decisão estratégica de optar por vender o azeite a granel, sem marca, para ser embalado em Itália como azeite italiano:

""Queríamos produzir muito azeite de grande qualidade a um preço muito competitivo para poder viver no mercado aberto. A partir daí, podemos vender o nosso azeite a granel ou embalado. Fomos optando por fazer parte da equação azeite a granel porque permite receber a pronto e entregar o azeite depois", esclarece. O azeite embalado, explica, tem um prazo de cobrança muito maior "que complica para quem já fez um ano de investimento até à colheita e depois ainda tem de esperar três a seis meses para receber". "Exige um esforço de capital muito maior com uma margem que nem sequer é muito atrativa", assegura João Cortez de Lobão."

As decisões estratégicas são deste tipo, cheias de sacrifícios. Não há decisões padrão. O decisor é o empresário, deve tomar uma decisão de acordo com a sua experiência, ambição e possibilidades.
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Apenas sublinho aquela frase lá em cima porque quero salientar, que a margem da venda de azeite embalado não resulta de nenhuma decisão matemática. Depende, e muito, de um esforço que a Quinta nunca fez, para criar uma marca, para criar uma história, para subir na escala de valor.

Rumo à Sildávia? As tentações são muito fortes

A troika foi uma forma de cortar esta espiral viciosa rumo à Sildávia?

"Your country is falling apart. Unemployment and inflation are sky high. World war is on the horizon, and there are riots in the streets. But never fear: An election is coming up! The incumbent will be thrown out for his failed policies. And the challengers will surely have the bright new ideas the country needs to turn itself around.
Or will they? Perhaps amidst all this the confusion, the people will hand the reins of power over to irresponsible demagogues, and conditions will go from bad to worse. This worry is hardly far-fetched. When do the "crazies" start to get a serious political hearing? Only after a country is already going down the drain.
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If we look around the world, there is a lot of circumstantial evidence that bad performance is not self-correcting.
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A society can get stuck in an "idea trap," where bad ideas lead to bad policy, bad policy leads to bad growth, and bad growth cements bad ideas.
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Once you fall into this trap, all it often takes is common sense to get out. But when people are desperate, common sense gets even less common than usual."

Recomendo a leitura completa de "The Idea Trap"

Recordar a Sildávia:

O Portugal anónimo em acção

Portugal anónimo:

• "Móveis portugueses conquistam os Estados Unidos"
• "Cifial cresce 20% este ano e volta a contratar" ("Mas não é só ao nível da facturação que a empresa tem vindo a recuperar. A Cifial que chegou a ter salários em atraso e que encetou alguns processos de ‘lay-off' já contratou este ano 20 pessoas. A empresa tem actualmente 400 funcionários e já está, de novo, a trabalhar por turnos. Luísa Marques adianta que "para além das contratações estamos também a recorrer a subcontratação, uma vez que precisamos de ter estas almofadas, para nos darem maior flexibilidade e ajustamento aos picos de produção".")
• "Exportações das empresas têxteis crescem 9,3% até Setembro"

BTW, comparar a postura das empresas grandes, facturam milhões, distribuem dividendos e andam a pressionar o Estado para gastar dinheiro impostado aos contribuintes, para plantar mais pinho e eucalipto. os pequenos:

"madeira que é importada dos Estados Unidos, pois "infelizmente a floresta nacional não tem madeira para as nossas necessidades. Não tem o tratamento nem a quantidade suficiente para utilizá-la com alguma fiabilidade"."

Os grandes têm sempre a ideia de que alguém lhes tem de garantir o queijo.

Acerca do desemprego, o FMI continua sem estudar

No JdN de ontem:

"As politicas activas de emprego deram um contributo importante para a redução da taxa de desemprego. Tem um valor? Penso que ninguém ainda percebeu muito bem como é que a taxa de desemprego está a baixar. Estamos muito satisfeitos com a evolução, mas precisamos de perceber o que está a acontecer para que possamos tirar lições. As políticas activas de emprego têm um papel, mas por enquanto não temos um número."

Palavras do sr. Subir Lall do FMI.
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A troika ainda não percebeu, e nós aqui andamos a falar da descida desde ... há uns anos.
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Por exemplo, "Acerca do desemprego em Portugal" em Abril de 2013.
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Por exemplo, "Desemprego" em Fevereiro de 2012.
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Por exemplo, já em Abril de 2012 o FMI revelava que não estudava os documentos e continuava refém da teoria neoclássica "Se fizessem o drill-down dos números do desemprego".
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E não esquecer a boleia que a China está a dar actualmente e que conjuntamente com estratégias de subida na escala de valor permite, nos sectores tradicionais, desempenhos como este. Exportações nos primeiros 9 meses do ano cresceram 1% face a igual período de 2013, exportações têxteis nos primeiros 9 meses do ano cresceram 9,3% face a igual período de 2013.

Curiosidade do dia

"Now failure is emerging as a badge of honor among some Silicon Valley start-ups,"

Há aqui qualquer coisa que pode descambar para uma situação em que o rei vai desfilando nu e todos aplaudem.

Trecho retirado de "Wearing Your Failures on Your Sleeve"

Para reflexão

Acerca da China e dos preconceitos cristalizados:

"In 2005, only eight China-based companies ranked among the Global Innovation 1000. By 2014, the number had risen to 114—a 1,325 percent increase. Chinese companies are also increasing their R&D spending much faster than companies in
other regions: The rate of increase in 2014 was 46 percent, compared with rates in the low single digits in Europe and North America."

Trecho retirado de "The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success"

"When senior leaders are tasked with growing a business"

Mais um trecho interessante retirado de "Elevate", de Rich Horwath:

"As the results show, your ability to craft, communicate, and execute sound strategy will determine the firm's financial results. It's one thing to ask a manager to reduce costs by 15 percent. She will readily come tip with a laundry list of ways to reduce costs. It's an entirely different thing to ask a manager to profitably grow the business 15 percent. She will most likely be stumped or trot out the same old line-up of tired tactics. When senior leaders are tasked with growing a business, many quickly turn to the acquisition of other companies. Mergers and acquisitions capture many of the headlines in business publications, but do they capture profitable growth? While some companies have become experts at identifying M&A candidates and then successfully blending the new business into the existing one, it's not necessarily the norm. Multiple studies over the past 20 years have shown that the majority of acquisitions actually destroy their own shareholder's value."

Por isto é que torci logo o nariz ao título sobre o novo plano estratégico da PT.
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Por isto é que o Paulo Peres estava preocupado com este resultado para as empresas brasileiras em "A fome de aquisições do empresário brasileiro"

E isso seria tornar impossível a tarefa de matematizar a economia

"But what many economists generally gloss over is a notion that I will argue is highly complementary to market failures: management failures. For policy-making purposes economists assume that all businesses act rationally in the pursuit of profits. The possibility that that might not be the case is generally ignored, or even when mentioned, quickly finessed.
...
Partly because profit maximization is a bedrock assumption and partly because maximization is a basic mathematical tool, economists have trouble dealing with firms that are not maximizing profits.
...
Economists disagree about the actual incidence of these market failures and the cost-effectiveness of governmental efforts to tackle them, but they broadly agree that the only factors that prejudice performance are external to businesses." [Moi ici: Isso seria admitir que as empresas são todas diferentes umas das outras e, isso seria tornar impossível a tarefa de matematizar a economia]

Trechos retirados de "What Economists Know That Managers Don’t (and Vice Versa)"

O caminho menos percorrido

"As the bottom gets more and more crowded, it's harder than ever to be more short-sighted than everyone else. If you're going to need to work that hard at it, might as well put the effort into racing to the top instead..."

Trecho retirado de "Clawing your way to the bottom"

Curiosidade do dia

Uma campanha típica do CDS mas em França, "The 'Woman Tax': French Campaign Highlights Discriminatory Gender-Based Pricing".

Se as lâminas de barbear para homem também servem para mulheres, porque é que estas não as compram? Desconfio que não é só um problema com as cores utilizadas.
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Pode ser publicidade encapotada, no entanto: aqui e aqui.

"Pricing is Contextual" (parte III)

Parte I e parte II.
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Esta é a grande verdade!!!

"Both the seller and the buyer want to maximize value. That is the one area where our interests are completely aligned."

Mais algumas verdades:

"Prices are ultimately set by value, not by the competition or supply/demand, but by value.
Value is subjective. It is a feeling, not a number."

Esta é para escandalizar a Dona Estrela:

"Price the customer, not the service." 

Trechos retirados de "Value Is Subjective, Pricing Is Contextual"

"Pricing is Contextual" (parte II)

Ainda a propósito dos tiques socialistas de dirigismo do mercado em "Pricing is Contextual".
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Recordo um "alemão", filho de portugueses emigrantes, nascido na Alemanha e que, com a morte do pai, veio para Portugal gerir a empresa de mobiliário que o pai, entretanto regressado, tinha criado.
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Segundo ele, na Alemanha, os jovens compram no IKEA móveis baratos para os primeiros anos de vida. Só quando "assentam", bem depois dos trinta, é que investem a sério em mobiliário. Em Portugal, surpreendeu-o, os jovens compram móveis caros assim que casam.
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Cada país com os seus costumes, nem bons nem maus, com as suas especificidades.
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A juntar a estas características nacionais, a história que uma mesma empresa quer passar, para os seus potenciais clientes:

"Pricing is not logical. [Moi ici: Eheheh uma afirmação destas para muito boa gente é blasfémia. Para eles o preço é custo mais uma percentagem fixa] Neither is how we attribute value in a marketplace.
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All retailers have a pricing strategy that customers come to understand and each one is different.
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Price, like design, location or quality is part of your brand story—one you are asking customers to believe in. You get to choose the story you want to tell and who you want to tell it to.
It pays to understand what story the people you choose to serve want to believe."

Em Portugal, a história da marca FNAC é muito diferente da história em França, aposto. Em Portugal, muitos não reconhecem que a FNAC é uma loja low-cost que aposta no volume, por isso, pode praticar preços mais altos.

Trechos retirados de "Price Is Not Just A Strategy, It’s A Story"

"o incumbente não se define e pensa que é só uma questão de preços"

A propósito de "Plano estratégico do novo CEO da PT Portugal aposta na redução de custos" (BTW, se eu fosse prestador de serviços para a PT, as empresas subcontratadas para fazer o serviço no terreno, preparava-me para mais um corte nos preços da empreitada), algo da minha leitura de sexta-feira passada do "Elevate" de Rich Horwath:

"It seems that the first place leaders turn to when a business model isn't working is to the cost component.
...
While cutting costs is a common reflexive response when a business is not generating sufficient profit,it may only provide short-term relief at the expense of long term growth."

Ainda esta semana, durante uma conversa inicial, para perceber o desafio de potencial cliente, fiz o "boneco" que se segue, depois de ter dito:

- Poupar não é o mesmo que ganhar!

Sim, OK, convém não desperdiçar, atenção aos custos. Contudo, qualquer "comeback" tem de ser feito com base na receita. Daí a curva de Stobachoff no cimo do desenho. Que tipos de clientes têm? Que tipo de serviços são mais rentáveis? Como fazem ou podem fazer a diferença?
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Julgo que no JdN desta sexta-feira vem um artigo que refere que a NOS está a ganhar os clientes empresariais grandes à PT... sempre a mesma história.
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Quando um challenger chega, como reage o incumbente líder?
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Vezes e vezes sem conta em n sectores de actividade, o challenger ou escolhe servir os underserved ou os overserved... o incumbente não se define e pensa que é só uma questão de preços.
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Continua.

"Pricing is Contextual"

A ex-eurodeputada Edite Estrela partilhou mesmo na sua página do Facebook a publicação do blog Aventar que se referia ao assunto, dizendo: "Se é verdade, alguém (governo) tem de defender os consumidores portugueses."

Mas alguém é obrigado a comprar no IKEA?
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Há alguma lei que obriga os preços a praticar numa loja num país a serem iguais aos praticados noutro país?
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Há alguma regra para definir preços?
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Como diz Ron Baker: "Pricing is Contextual"


Trecho retirado de "Temos o edredão mais caro da Europa"

Afinal, abrir e tapar buracos aumenta o PIB

Um tweet do Paulo Peres remeteu-me para este artigo "Comissão Europeia corta projecções para a zona euro" e comecei a relacioná-lo com o tema do crescimento político do PIB.
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No mundo das empresas, um tema muito batido é o do crescimento pelo crescimento, "growth for growth's sake". Ás vezes, percebemos que uma empresa está a crescer, até está a crescer muito mas esse crescimento não é saudável, não é sustentável. Com os países é a mesma coisa, um país pode ter, anos a fio, crescimento do seu PIB e, no entanto, tal crescimento ser "canceroso", ser doentio, ser insustentável.
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Não basta olhar para os números do PIB, é preciso olhar para o que está na sua base. Afinal, abrir e tapar buracos aumenta o PIB

Para reflexão

Interessante ponto de vista em "Wearables Are Totally Failing the People Who Need Them Most":

"If you took all the fitness bracelets and smart watches sold in 2014 and multiplied that retail number by six, it still wouldn’t match the $6.3 billion US market for blood glucose test strips.
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People with chronic diseases don’t suddenly decide that they’re over it and the novelty has worn off. Tracking and measuring—the quantified self—is what keeps them out of the hospital. And yet there are more developers who’d rather make a splash at a hackathon than create apps and devices for people who can benefit hugely from innovation in this area."

Recorrendo a este estudo do INE de Março de 2009, bem antes da troika, numa década em que cerca de 700 mil habitantes abandonaram o país sem grande alarido por parte da comunicação social:

"projectando-se que em 2060 residam no território nacional cerca de 3 idosos por cada jovem."

Um pouco por todo o mundo desenvolvido o cenário vai ser: variações mais ou menos intensas deste".
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Fácil ver onde estará o potencial de revolução futura dos wearables, o problema são as barreiras regulatórias à entrada, fáceis para as empresas grandes, enormes para as pequenas empresas. As empresas grandes, conservadoras, estão focadas na facturação de hoje.
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BTW, interessante olhar para o cenário baixo da projecção do INE, bem antes da troika, acerca da população portuguesa em 2060.

"não é a produção que cria o consumo" (parte II)

Parte I.

"Rather than create a product in the hope that it will appeal to consumers, manufacturers using mass customization make a product they know a customer wants, because that customer has ordered it in the size and color the customer prefers.
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“Instead of pushing what you have, the consumer pulls what he wants,” Mr. Pine says. Mass customization turns a good into a service. Goods are standardized but services are customized - delivered when, where and how a customer wants."

É este o choque de mentalidades, entre os que tinham vinte anos (recordar Napoleão) no tempo em que Chamberlin e Robinson combatiam a diferenciação que a marca traz ao mercado, criando a concorrência imperfeita sem um monopólio formal, e o mundo de hoje, a entranhar-se em Mongo.
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A concorrência imperfeita de Mongo não joga com a ideia de que é "a produção que gera o seu próprio consumo"
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Trecho retirado de "3D Brings Mass Customization Closer".

Curiosidade do dia

"Mas na comparação homóloga (com o terceiro trimestre de 2013), onde já não interfere a sazonalidade, a população empregada subiu 2,1%. Diz o INE que esse crescimento do emprego ocorreu essencialmente no segmento entre os 45 e 64 anos, pessoas a quem não são oferecidos estágios."

trecho retirado de "Mais empregos"

Acerca da internacionalização (parte I)

Este trecho:

"O estudo revela ainda que "as empresas não adaptam os seus produtos aos mercados internacionais, oferecendo o mesmo produto que é vendido em Portugal", sublinha este investigador."

 Ficou-me a remoer.
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Lembro-me disto e disto:

"He also refutes the idea that globalisation means homogenisation. The increasing uniformity of cities’ skylines worldwide masks growing choice within them, to which even the most global of companies must adjust."
...
"In general companies frequently have more to gain through exploiting national differences — perhaps through arbitrage—than by muscling them aside."

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Continua.

Trecho retirado de "Marca Portugal ajuda pouco na internacionalização das empresas"

"a good theory reveals compelling hypotheses"

"Well-crafted strategies are road maps to places that yield competitive advantage and generate value for the firm. But once you’ve arrived, they don’t take you anyplace else. That’s a problem for companies under continual pressure from investors to find new sources of competitive advantage.
...
In science, a good theory reveals compelling hypotheses that subsequent experiments will validate. A good corporate theory similarly reveals likely hypotheses about how the firm can create most value."

Fico a pensar se o autor não está a confundir estratégia com táctica...

Trecho retirado de "Start with a Theory, Not a Strategy"

"não é a produção que cria o consumo"

O tema neste blogue é recorrente:

• Mongo e a arte, e a co-criação versus o vómito industrial;
• o ganhar dinheiro como consequência versus o ganhar dinheiro como o objectivo;
• a visão outside-in versus a postura inside-out;
• a visão bottom-up versus a postura top-down.

Qualquer negócio tem de pensar em quem são os seus clientes-alvo e, o que é que tem de fazer para os seduzir, satisfazer e fidelizar.

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Carlos Albuquerque no JdN em "A teoria antes da prática", explica como os keynesianos olham para o desafio das empresas:

"Continuamos a receber os argumentos de origem keynesiana sobre a crise. O problema da falta de consumo. A perversidade do aumento da poupança. A necessidade de estimular a procura. A solução no investimento público. E no tão falado multiplicador que fará milagres com as despesas públicas. Dizem, mesmo que se conteste a sua realidade e sustentabilidade. E mesmo que possa nem se saber bem como financiar tudo isto.
 .
A contestação a esta argumentação é muito relevante. E encontra-se especialmente nas correntes não intervencionistas. Que incentivam a poupança como elemento fundamental do investimento. Consideram que as crises resultam de políticas que favorecem os maus investimentos. Entendem os défices do Estado como formas de transferência intergeracional de riqueza. Contestam a dimensão do Estado por a entenderem como a fonte de criação de assimetrias de distribuição de riqueza. E relevam que não é a produção que cria o consumo, mas sim a satisfação das necessidades dos consumidores que origina a produção."

Acreditar que é a produção que cria o consumo é voltar ao tempo em que a oferta era inferior à procura, é voltar ao tempo do auge da produção em massa...
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ACORDEM!!!
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Estamos em Mongo!!!

Afinal os PIN são coisa boa ou coisa má? Ou depende do país?

O tom com que os media tratam este tema:

"Conhecidos já como Luxembourg Leaks, estes acordos, escreve o The Guardian, são "perfeitamente legais", mas mostram uma deturpação do sistema fiscal europeu"

E o tom com que tratam este outro:

"Em Viana do Castelo, a multinacional beneficiou de um conjunto de isenções de taxas de infraestruturas, apoios à aquisição de terrenos e acompanhamento de processos de licenciamento, entre outras medidas. Neste caso, a autarquia contratou ainda, um gabinete especializado, por 40 mil euros, para conceder apoio técnico à multinacional na construção da nova fábrica.
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O pacote de incentivos municipais em vigor desde 2011 prevê ainda que se a empresa criar até 20 postos de trabalho fica isenta de 50% do valor total de taxas a liquidar. Se criar de 20 a 70 postos de trabalho, a isenção passa para 75% do valor total das taxas e, no caso de criar mais de 70 postos de trabalho, fica totalmente isenta de taxas."

Como estou fora, por estes dias, ainda não tive oportunidade de perceber se o ex-primeiro ministro Sócrates, o dos governos PIN, tipo Pescanova, está ou não contra o Luxemburgo.
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Curiosidade do dia

Ruivães, Vila Nova de Famalicão, 8h da manhã.

Sempre que pensarem em pessoas (parte II)

Recordando "Sempre que pensarem em pessoas", "Five Things You Don't Need To Include On Your Resume":

"It’s a new day. The resume format is much more human and flexible now than it was years ago. Brand yourself the way you want to present to the world, and send out a resume that you feel great about!"

E quais são as prioridades da sua empresa?

Diferentes propostas de valor, diferentes prioridades. Qual é a proposta de valor da sua empresa?
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E quais são as prioridades da sua empresa?
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Casam?
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Imagem retirada de "Framing the strategic innovation discussion"

"Where do new jobs come from?" (parte II)

A propósito da parte I.
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Este texto de "Proven Paths to Innovation Success":

"Today, 58 percent of R&D spending is directed at incremental or renewal innovations, just 28 percent at new or substantial innovations, and only 14 percent at breakthrough or radical innovations."

Este slide que o Paulo Peres me referiu:

 Este texto de Gary Hamel:

"Businesses are, on average, far less adaptable, innovative, and inspiring than they could be and, increasingly, must be."

Por estes dias, vou acreditando que os novos negócios criam emprego, não por serem novos, mas por serem mais livres de custos afundados, menos burocratizados, mais concentrados no numerador da produtividade do que no denominador, do que na eficiência. Os novos negócios, pela sua circunstância, apostam nas "Empowering innovations" que criam emprego (recordar este postal escrito a 6 de Novembro de 2012)

Acerca da criação do valor

Não estamos de acordo com a linguagem de Rich Horwath em "Elevate":

"At its core, a business is a value delivery system. [Moi ici: Como se o valor fosse criado pelo fornecedor... não, prefiro pensar no valor como criado pelo cliente] Once you've decided how to create value as described in the value proposition, you must then determine how to go about delivering that value. The deliver phase of the business model begins with the value chain, [Moi ici: Como não recordar "The Power of Co-creation" e a percepção de que cada vez mais as empresas têm de perceber que não controlam parcelas crescentes da cadeia de valor...] a useful tool in visualizing how an organization delivers value to its customers. While the value proposition takes an external view of value from the customer's perspective, the value chain takes the internal organizational view."

Curiosidade do dia

Esta noite, na A1, próximo de Mozelos, reparei num enorme painel publicitário com os dizeres "XXXXX Business School" (em que XXXXX é o nome de uma cidade junto ao rio Mondego).
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Por que terão escolhido este canal de comunicação?
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Por que terão escolhido esta localização geográfica?
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A escolha do canal e da localização não me parece muito abonatória... quem é que vai escolher essa "Business School" por causa daquele painel publicitário?
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O sr. Karikomi, com quem trabalhava em 1990, sorriria para mim, abanaria a cabeça e diria:
- Masturbation engineering!!!

O corte

É um tema interessante e pleno de humanidade.
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Quando um fornecedor cresce, sobe na escala de valor, deixa de vender apenas e só o produto e, os seus clientes da primeira hora não o fazem...
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Como lidar com a situação?
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Quando fazer o corte? Quais os riscos, custos e consequências de não fazer o corte?

Acerca da experiência do cliente

"One of the first and most difficult problems any company confronts when it tries to improve its customer experience is reconciling the time and expense required to deliver a better experience with the actual economic benefits of that improved experience.
...
Because none of them had tried to quantify the actual economic value of a better experience, their efforts always took a back seat to the "hard" financial metrics that ruled these companies' managements—quarterly sales, costs, revenue, and profit.
...
No matter what your business is, you won't make much progress toward delivering a better customer experience until you deal with this problem. The most straightforward way to do it, in my view, is to spend time and effort getting comfortable with and documenting the fact that the customer base itself is a valuable financial asset, and that good service will increase its value, while bad service will diminish it.
...
But long-term value is created when a customer has a good experience, and then becomes more likely to buy in the future, or to recommend the company to friends or colleagues.
...
And the customer's intention for the future is driven by the customer's experience today."

Trechos retirados de "What Is the Economic Value of a Better Customer Experience?"

Sinal dos tempos...

Sinal dos tempos...

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Sempre associei a marca Nestlé a crianças, a comida para crianças...
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Agora:

" Nestlé completed a study to design foods that would better meet the needs of elderly people (whose nutritional requirements differ from those of younger people because of bone, joint, and muscle conditions). Both the business and the R&D organizations were intensely involved, and as a result, he says, “the business side knows what it’s going to get, and the R&D side knows what it has to work on.”
Nestlé’s recent study also ties into another key finding from previous years: the importance of gaining deeper insights into customers’ wants and needs. This year, more than three-quarters of the participants said their understanding of customers had become notably more detailed over the last decade. “One of the big changes is the way companies bring in consumer insights,” says Frank Dethier, innovation manager at chemical manufacturer Huntsman Corporation."

E a sua empresa, tem em conta a evolução demográfica na Europa?
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Trechos retirados de "The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success"

Função exponencial?

Recordar o desempenho da Tupperware Portugal em "Outro exemplo, outra lição". Depois, relacionar com "Tupperware se veda contra a crise"

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Haverá por aqui algo do efeito da função exponencial?

Curiosidade do dia

Ontem, ao princípio da tarde em Felgueiras:

A Europa do futuro está a ser construída, moldada, assim, por esta gente anónima!
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Para outros o país está parado...

"Where do new jobs come from?"

Mais um excelente texto de Steve Denning, "The Surprising Truth About Where New Jobs Come From":

"Where do new jobs come from?...
"The surprising truth is that over the last twenty five years, almost all of the private sector jobs have been created by businesses less than five years old.
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“In fact, between 1988 and 2011,” write Jason Wiens and Chris Jackson of the Kauffman Foundation, “companies more than five years old destroyed more jobs than they created in all but eight of those years.”
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Existing firms are net job destroyers.
“Both on average and for all but seven years between 1977 and 2005, existing firms are net job destroyers,” write Wiens and Jackson, “losing 1 million jobs net combined per year. By contrast, in their first year, new firms add an average of 3 million jobs.”
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“New businesses account for nearly all net new job creation and almost 20 percent of gross job creation, whereas small businesses do not have a significant impact on job growth when age is accounted for.”
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“Policymakers often think of small business as the employment engine of the economy. But when it comes to job-creating power, it is not the size of the business that matters as much as it is the age. New and young companies are the primary source of job creation in the American economy. Not only that, but these firms also contribute to economic dynamism by injecting competition into markets and spurring innovation.”

Porquê?
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Continua.

"Tell them a story"

No Twitter apanhei esta mensagem útil para muitas empresas que conheço:

Não é publicidade, é um caso, é um relato, é emoção, é paixão!

Acerca dos ecossistemas do negócio

No livro "Elevate" de Rich Horwath encontrei estes trechos sobre um tema que nos é muito caro, o dos ecossistemas dos negócios:

""A system is a set of things - people, cells, molecules - interconnected in such a way that they produce their own pattern of behavior over time. It's an interconnected set of elements that is coherently organized in a way that achieves something."" ... As a system develops, it generates patterns of behavior due to the connections between elements in an organized fashion. That's one of the reasons it's important to look at your business strategy as a system, involving your employees, customers, suppliers, competitors, and shareholders. Changes in any one of these elements or their connection (relationship) to others can fundamentally alter the course of your business. Strategic planning sessions that don't fully take into account the market, customers, competitors, and the company itself yield half-baked strategic plans that will crack under the pressure of changes in the system. Understanding the systems that comprise your business is an important part of developing long-term strategy.
...
"" And a lack of systems thinking can lead to competitive disadvantage as Nokia CEO Stephen Elop lamented, "Our competitors aren't taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem."" 

Qual é o ecossistema do seu negócio? Sabe se o pode alterar em seu favor?

"a grande mudança que põe os trunfos na mão das PME"

"“Ten years ago, companies or industries defined what the markets needed. Nowadays, consumers are not just asked for their advice and input - they are defining what the products and services should look like, and can even drive and create products themselves on [crowdfunding] platforms like Kickstarter.”
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As we noted in our 2007 study, “The Customer Connection,” companies can spend more money, hire the best engineers, develop the best technology, and conduct the best business market research, but unless their R&D efforts are driven by a thorough understanding of what their customers need and want, their performance may fall short."

Esta é a grande mudança que põe os trunfos na mão das PME com gente capaz de interagir com os clientes como entidades únicas e não como plankton ou miudagem

Trechos retirados de "The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success"

Sobre PMEs no Norte de Portugal que não se ensina nas faculdades

Recebi de «Um leitor diário do blogue» uma reflexão que julgo que se adequa a este espaço:

«Há 2 tipo de Gerências de PMEs no Norte de Portugal: Aquelas em que existe gestão Estratégica e aquelas que apenas existe gestão Operacional.

Empresas apenas com gestão Operacional:

• Gerência ocupa 99% do tempo a processar ou a controlar o processamento de operações (comerciais, fabris, administrativas, financeiras, etc)
• Gerência com qualidade de vida fraca, resumindo-se aos sinais exteriores de riqueza;
• Certificação ISO9001 para inglês ver;
• Informatica: ERP pacote standard
• Reflexão abstração, capacidade de formular estratégia e seguir caminho: fraca
• Leitura de blogues, revistas, livros, programas de TV sobre Economia e Gestão: Apenas as TSFs, Prós&Contras, telejornais generalistas e aquilo que o contabilista informa;
• Capacidade de delegar e explicar como se faz processos e decisões não críticos: quase nula
• Gerentes esperarem de um funcionário o mesmo nível de empenho de um Gerente ou proprietário;
• Compreensão das circunstancias e da mutabilidade da vida dos próprios Gerentes: quase nula
• Inovação de produtos ou de posicionamento no mercado: quase nula

Empresas com gestão Estratégica:

• Gerência ocupada apenas 50% do tempo com operações;
• Boa qualidade de vida, traduzida em tempo para decidir organizar outras vertentes da vida do próprio gerente;
• Certificações de organização que se ajustam à realidade interna a 95%;
• Informática: ERP standard + pacotes pertinentes;
• Alguma disponibilidade mental e consequente para reflectir sobre estratégias, percebendo a existência de múltiplas alternativas;
• Cultura de gestão, compreendendo conceitos abstractos como «curva de aprendizagem», «brainstorming», subida na escala de valor, etc
• Capacidade de delegar trabalho e colocar funcionários, sem inseguranças, a gerir projectos;
• Capacidade de formular e escrever procedimentos/regras para resolver com eficiência actividades geridas por funcionários;
• Compreender que as prioridades pessoais do Gerente são mutáveis ao longo da vida;

Provavelmente não será um problema exclusivo de PMEs ou do Norte de Portugal, mas corresponde à minha própria experiência e aquilo que Alberto Castro (director área de Gestão da UCPorto) opina volta e meia no JN.

Um leitor diário do blogue»

Muito bom!
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Certeiro!!!

Curiosidade do dia

"se até um comunista tem de governar como um neoliberal, não há mesmo alternativa ao rigor orçamental. Ou seja, não há mesmo espaço para divergências políticas, para promessas ou para combates ideológicos. Na oposição, cada um que diga o que quiser. Mas, no poder, comunistas, socialistas e sociais-democratas, todos serão “neoliberais” enquanto tiverem contas por pagar.
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No fundo, é isto: depois da ‘festa’ vem sempre o rigor orçamental. Governe quem governar. Bernardino está aí para o demonstrar. Não admira, pois, que António Costa ande tão calado."

Trecho retirado de "O comunista neoliberal"

À atenção dos "expertos"

"There is no statistically significant relationship between sustained financial performance and R&D spending, in terms of either total R&D dollars or R&D as a percentage of revenues. Our inaugural study, in 2005, “Money Isn’t Everything,” found that R&D spending levels have no apparent impact on sales growth, gross profit, enterprise profit, market capitalization, or shareholder return. Since then, we have conducted more than 10,000 statistical analyses of the relationship of research and development spending to corporate success, which have all led to the same conclusion. The only exception is when companies’ R&D spending falls into the bottom decile compared with their peers’ spending, which does compromise performance.
...
Mr. Innovation himself, the late Steve Jobs, put it more pointedly in Fortune magazine in 1998: “Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it.”"

Trecho retirado de "The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success"

Como não pensar logo numa série de políticos...

Ontem de manhã, durante uma caminhada, li mais um pouco de "Risk Savvy: How To Make Good Decisions" de Gerd Gigerenzer onde encontrei uma referência a esta tira:

Depois, há noite, encontrei "We Are All Confident Idiots":

"What’s curious is that, in many cases, incompetence does not leave people disoriented, perplexed, or cautious. Instead, the incompetent are often blessed with an inappropriate confidence, buoyed by something that feels to them like knowledge."

Como não pensar logo numa série de políticos...

Quando se impõe uma mudança de estratégia? (parte I)

A propósito de "Sonae Indústria afunda 49% para mínimo histórico após anúncio de aumento de capital", recordar "The Lesson of Lost Value":

"We decided to study the biggest losers: companies that, in one way or another, had seen their fortunes go south over a 10-year period.
...
The results are unambiguous. Among the 103 companies studied, strategic blunders were the primary culprit a remarkable 81 percent of the time. When we segmented the data by industry and geography, we found some variations; for example, strategic failures are particularly acute in the financial-services industry, and Europe has more operational problems than the U.S. or Asia. Nevertheless, strategic failure remained the major cause in these cases as well."

Quando se impõe uma mudança de estratégia?
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Continua.

Pensar como um David

Um bom exemplo de como deve pensar um David:

"California career dairymen Noel and Rolland Rosa are differentiating their product by selling glass-bottled milk processed in their own plant in Tulare, and developing a wholesome, farm-to-table brand.
...
Recognize what keeps the big boys out of your market. Can large milk processors simply add a glass bottling line to their massive plants and begin competing against the Rosa Brothers? Probably not. First, farm-to-table branding requires a close connection between farm and consumer, which a big milk producer would find hard to create.
...
Understand where you shine.
...
Instead, the brothers chose to emphasize their connections to the local community, showing up at ballgames, parks, and farmers’ markets with a truck full of ice cream samples."

Trechos retirados de "A Dairy Finds Its Niche Selling Milk the Old-Fashioned Way"

Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade (parte II)

Não há uma resposta única, não há o CAMINHO, a ESTRATÉGIA, há uma panóplia de alternativas, todas válidas, função de passados, função de experiências, função de idiossincrasias, função de ...

"There's no right answer. Not everyone should run a national painting franchise business. The key insight is to feel the pain that an organizational choice leads to and fix that instead of merely chasing demand and embracing each opportunity (no matter how juicy) as it comes along.
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The key things to focus on, I think, are:
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Cash flow
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Demand enhancement
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Increasing the ability to keep your promises by investing in a pipeline of talent
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And most of all, reminding yourself why you're doing this in the first place."

Recordar "Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade"
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Trecho retirado de "Organizing for growth"

Caridadezinha strikes again

"A falta de qualificações é visível nas próprias estatísticas do INE sobre o emprego, que serão atualizadas na quarta-feira. Distribuindo os 4,5 milhões de empregados pelos vários níveis de ensino, verifica-se que 52,6% têm apenas o ensino básico, 23,7% completaram o ensino secundário e eventualmente alguma formação pós-secundário. Com licenciatura completa, Portugal tem apenas 23,5% da sua força de trabalho, ou seja, pouco mais de um milhão de trabalhadores."

É visível? Como sabem? Existe um referencial mundial que diga o que é bom para todos os países? Cuba deve estar muito bem colocada nesse referencial, aposto!
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Se há falta de qualificações porque emigram os licenciados?

""A subqualificação da população ativa portuguesa é o principal problema do país."

Ai é?!?! Pensava que era a falta de emprego.
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A caridadezinha ataca outra vez.

""Job training is a canonical example of the well-brought-up liberal's [Moi ici: Atenção à conotação americana para o termo] urge to make markets work. The policy follows from an argument about the nature of unemployment and low wages, and as with neraly all similar exercices, the argument begins by assuming the existence of a market.
...
The problem is that poverty and unemployment are not much influenced by the qualities and qualifications of the workforce. They depend, rather, on the state of demand for labor. They depend on whether firms want to hire all the workers who may be available and at the pay rates that firms are willing, or required, to offer, especially to the lowest paid."

Trechos iniciais retirados de "Mais de metade dos trabalhadores têm qualificações a menos"
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Não percam esta justificação de um professor do ISCTE, ainda bem que os meus filhos não passarão por essa escola. Uma escola com professores deste calibre argumentativo não pode ser coisa boa:

""Este estudo tem uma virtude, pois chama a atenção para um dos nossos principais problemas, o da subqualificação dos ativos. Mas o principal problema está em haver poucas ofertas pelas empresas, porque há uma crise económica profunda decorrente da austeridade fundamentalista que acompanha as políticas macroeconómicas. A dita sobrequalificação decorre sobretudo deste equívoco. O problema fundamental do emprego em Portugal, a começar pelos jovens, é não haver um crescimento económico que se aproxime de 2% e permita absorver as novas gerações que vão chegando ao mercado de trabalho", explica Francisco Madelino."

Bom mesmo eram os tempos em que se torrava dinheiro dos contribuintes futuros, nós agora, a fazer betão e a empregar artificialmente gente na construção civil e a a atraí-las da escola para o trabalho com remuneração baixa já hoje. Se querem lidar com a baixa qualificação, recordem o "The Marshmallow Test" e pensem como ensinar a investir no futuro.
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Lembram-se do presidente da câmara de Guimarães?  

Acerca dos gigantes em pleno Mongo ou, perigosa propaganda neoliberal

Acerca dos gigantes em pleno Mongo, nada que não se tenha já escrito por aqui:

"Large organizations of all types suffer from an assortment of congenital disabilities that no amount of incremental therapy can cure. First, they are inertial. They are frequently caught out by the future and seldom change in the absence of a crisis.
...
Second, large organizations are incremental. Despite their resource advantages, incumbents are seldom the authors of game-changing innovation.
...
And finally, large organizations are emotionally insipid. [Moi ici: Recordar "Um pau de dois bicos"] Managers know how to command obedience and diligence, but most are clueless when it comes to galvanizing the sort of volunteerism that animates life on the social web. Initiative, imagination, and passion can’t be commanded—they’re gifts.
...
Inertial. Incremental. Insipid. As the winds of creative destruction continue to strengthen, these infirmities will become even more debilitating.
...
To build organizations that are fit for the future, we have to go deeper, much deeper. When confronted by unprecedented challenges, like an inflection in the pace of change, the most important things to think about are the things we never think about—the taken-for-granted assumptions that are to us as unremarkable as water is to fish. [Moi ici: Só que para um gigante essas "things we never think about" são inconstitucionais, vão contra direitos adquiridos] The performance of any social system (be it a government, a religious denomination or a corporation), is ultimately limited by the paradigmatic beliefs of its members; by the core tenets that have been encapsulated in creeds and reified in structures."

Infelizmente, a maioria das PME não percebe que esta é a sua vantagem e, para nós portugueses, é a Vantagem que nos está no sangue, 500 anos de viagens comerciais sem telemóvel embutiram em nós uma espécie de MacGyver. Sim, o desenrascanço pode ser mortal para uma empresa com 3000 trabalhadores, pode ser destruidor líquido de valor para uma PME sem orientação estratégica, mas pode ser a diferença entre a vida e a morte para uma PME que vê o seu principal cliente desaparecer, por exemplo.

Trechos retirados de "The Core Incompetencies of the Corporation"

Desconfiar dos números do desemprego

A 18 de Outubro último escrevi:

"Quem vive nas cidades grandes do litoral praticamente só trabalha no sector terciário onde o desemprego caiu menos de 11%, nada que se compare com o crescimento do emprego no sector terciário, sobretudo exportador, que ultrapassou os 18%.
...
Há um certo desalinhamento entre o que os media citadinos transmitem e, o que a população operária vai sentindo..."

Hoje encontro "Comércio e serviços emprega 79% da população das cidades" onde se pode ler:

"Por localidade, o setor terciário tem mais expressão em Lisboa (89% da população empregada no comércio e serviços), Faro (88%), Caniço, Funchal e Coimbra (87%) e Odivelas, Albufeira, Beja e Miranda do Douro (86%)."

Por isso, não admira a desconfiança:

""Na vida política portuguesa há um mistério, nos números do emprego e do desemprego. O Governo fala todos os dias na redução do número de desempregados. Se fosse verdade o que o Governo diz, tinhamos que verificar o crescimento, em correspondência, do emprego." 

Disclaimer, recordar a lição sueca "Lições da Suécia" e equacionar o impacte de "The Japanisation Of Europe"

Também é preciso ganhar dinheiro

Mais uma vez o aviso, conhece os seus clientes? Sabe se aquele cliente que lhe encomenda milhares de unidades todos os meses é realmente um bom cliente?

"Businesses are always on the hunt for customer feedback.
...
People got so caught up in trying to improve quality they sometimes forgot that a business has to make money, too. [Moi ici: Tão comum!!!]
...
Let’s have employees monitor customer feedback and make improvements in response to it while also watching key financial indicators and taking actions to move them in the right direction. Every executive knows — or should know — that good business decisions require both kinds of input. If companies are going to ask front-line employees to make more decisions themselves, the front-liners will need to know how to keep customers happy and what it costs to do so.
...
Front-line employees don’t need to become statisticians. The folks in finance can perform the analyses that show them which tradeoffs are worth making and why. But now the front-liners will be thinking like businesspeople, understanding from the data when they can afford to give the customer an extra benefit and when they can’t. Their decisions will be that much better, and the company won’t go broke trying to satisfy every customer’s wish, at any cost."

Recentemente "encomendei" dois serviços sobre este tema, a um financeiro para fazer as contas e a um informático para automatizar as contas.
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Como não recordar Jonathan Byrnes e "Islands of Profit in a Sea of Red Ink: Why 40 Percent of Your Business Is Unprofitable and How to Fix It"

Trechos retirados de "Track Customer Experience, but Don’t Forget the Financials"

Mais um exemplo positivo

A revista Dica da Semana, de 30 de Outubro, do Lidl traz um interessante artigo sobre o burel, "Da serra portuguesa para as cidades do mundo":

"Mas, afinal, o que é o burel? Pergunta feita à Ecolã (ecolaportugal.con), unidade produtiva artesanal (1925), de origem familiar: "É um tecido típico da região da Serra da Estrela, de origem medieval, feito em 100% lã bordaleira Serra da Estrela (raça autóctone).
...
A Ecolã aposta, desde 1995, em reinterpretar este tecido atribuindo-lhe novas funções. Com sede em Manteigas, é, garante, a única empresa da Península Ibérica com modelo vertical de negócio: "Acompanhamos todo o ciclo da lã desde a tosquia (abril/maio) até ao produto final."
...
A 'nova' veia urbana do burel tem conquistado outros consumidores que não apenas o português. A Ecolã tem marca própria, com o mesmo nome e, além da SENNES, assina a produção de outras marcas destinadas a diferentes consumidores europeus e asiáticos: Micuit em Espanha, L'Altro em Itália, Naturalschaft na Alemanha. Ao todo, emprega 14 pessoas, continua a utilizar teares de lançadeira, do inicio do século passado, e ao catálogo de cores naturais aditou cores ecológicas certificadas (Ecotex 100), com recurso a fingimento mineral e vegetal."

O artigo refere uma outra empresa, Burel Factory, que usa o burel como material de revestimento para paredes:

Mais um exemplo positivo de encontrar novos mercados e utilizações para materiais tradicionais, autênticos e com propriedades procuradas.

"If I look at the mass, I will never act. If I look at the one, I will."

Esta manhã, numa empresa, discutia-se a cadeia de valor no cluster do calçado e, como é que o sector dos fornecedores dessa empresa poderia subir na escala de valor, para acompanhar o ritmo do calçado.
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- Está a imaginá-los a dar esse salto?
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A minha resposta foi algo do género:
- Não precisamos de mudar esse sector, basta-nos trabalhar com o vosso fornecedor em particular, basta-nos trabalhar com ele.
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Os outros virão atrás quando começarem a ver as consequências e os bons resultados.
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De tarde, a caminho do fim-de-semana, resolvi fazer uma caminhada de 6km, por entre os ex-campos de milho, a ler mais umas porções de "Elevate" de Rich Horwath encontrei:

"One of the reasons strategic planning has become a mind-numbingly, ambiguous exercise is because it's not translated to the individual level. Managers work to feed a PowerPoint deck with information and data that they themselves won't use after the dog-and-pony show presentation is concluded. A sociology study on the donation behaviors of individuals sheds some light on why this might occur. The study showed that people are more willing to donate money to help a single starving African child than to help many starving children. Interestingly, the researcher also found that contributions dropped dramatically when the individual child's picture was accompanied by a statistical summary of the large number of needy children like her in other countries." Similarly, when we see a specific, individualized issue, we are more likely to respond to it. When we're faced with a general blob of information, we tend to tune it out. The lesson for leaders: Tailor the meaning of the strategy to your audience and how it relates specifically to them and what they're doing on a daily basis. As Mother Teresa said, "If I look at the mass, I will never act. If I look at the one, I will.""

"Let a thousand business models bloom"

Este texto "Our Obsession With Scalability Must End" deixou-me sem palavras.

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Encontrar um texto escrito por alguém num outro continente, a 30 de Outubro de 2014, e tão sintonizado e alinhado com o que aqui escrevemos há muitos anos. Quando escrevemos sobre Mongo, sobre o Estranhistão, sobre o eficientismo, sobre o denominador versus o numerador, sobre a interacção para co-criar valor, sobre a polarização dos mercados, sobre o não querermos, como clientes, ser tratados como miudagem, ser tratados como plankton.
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Isto é música celestial para PME, pena que a mensagem não chegue com a celeridade necessária aos empresários:

"Our obsession with scalability is getting in the way of unleashing the potential of the 21st century. [Moi ici: Escala versus interacção, volume versus à medida, vómito versus personalização] We are so fixated with scalability we have taken our eye off of delivering value at every scale including the most important scale of one. [Moi ici: O cliente deixa de ser uma pessoa, uma empresa concreta e, passa a ser um substantivo colectivo, como a miudagem, como o plankton] The Industrial Era did that to us. Reaching the mass market takes precedence over delivering value to each customer.
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The Industrial Era brought us the reign of the predominant business model. Every industry quickly became dominated by one business model that defined the rules, roles, and practices for all competitors and stakeholders. We became a nation of share takers clamoring to replicate industry best practices to gain or protect every precious market share point. Companies moved up or down industry leadership rankings based on their ability to compete for market share. Business schools minted CEOs who became share-taking clones of one another. It was all about scale. Bigger was always better.
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Institutional leaders are even more obsessed with scalability than entrepreneurs. They fixate on protecting their current scale and assess all new customer value creating ideas through the lens of their current business model.  ...  This is why CEO’s are so hungry for merger and acquisition opportunities. It’s all about scale, not changing the customer value equation.  New business models force institutional leaders to rethink scalability.
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We live in an era that screams for less share taking and more market making. Market makers don’t accept the idea that a predominant business model has to dictate the industry landscape.  [Moi ici: E falamos aqui sobre ecossistemas e market scripting, desenhar mercados como um pintor pinta quadros] They create a new market with a different playbook. ... Today’s consumers refuse to accept that there is only one predominant business model in every industry and that they have to take or leave its offerings.  Consumers now demand personalized experiences, products, and services.
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Consumers are bringing the era of the predominant business model to an end. Business models don’t last as long as they used to. Predominant business models are crumbling all around us.
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It’s time end our obsession with scalability. There are too many consumer, student, patient, and citizen needs left unmet by predominant business models in every industry. There are too many new business model concepts stuck on white boards and in consulting decks.  We are still allowing predominant business models to slow down and block the emergence of new business models that can better meet our needs.  It’s time to move from the era of the predominant business model to the era of business model proliferation. Let a thousand business models bloom." [Moi ici: Recordar]

Este texto resume bem as ideias deste blogue e da mensagem de esperança que elas encerram.