Outra vez a vantagem dos ignorantes

Gosto do título, "For innovators ignorance is an asset", e da mensagem.
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Por isso, é que em tempos de mudança do mundo e dos seus paradigmas, os "ignorantes" encontram mais facilmente os novos modelos de negócio do que os conhecedores e especialistas do paradigma anterior.
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Recordar o que por aqui se tem escrito acerca dos empresários "ignorantes":

• Momentos e mudança no sector da moda (Abril de 2015);
• Acerca da estratégia (Abril de 2015); e
• A vantagem dos ignorantes (Janeiro de 2012)

Shift happens!

No Público pode ler-se:

"Estado deve desenvolver uma acção empenhada na detecção e divulgação de mercados potencialmente interessantes e de vantagens comparativas dos recursos portugueses em relação a previsíveis concorrentes."

Lembrei-me logo do Lugar do Senhor dos Perdões.
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Em "O regresso ao Lugar do Senhor dos Perdões":

"The takeaway is to stop thinking about whether the industry you are in is "good" or "bad" — recognizing that as the wrong question — and to focus instead on what you can do to win where you are." 

Em "Lugar do Senhor dos Perdões (parte II)":

"A filosofia por trás do caso do Lugar do Senhor dos Perdões está relacionada com a proposta de António Vitorino no Prós e Contras de ontem: o Estado é que sabe quais os sectores de futuro em que se deve apostar." 

Em "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)":

"The magnitude of within-sector heterogeneity implies that idiosyncratic factors dominate the determination of which plants create and destroy jobs, and which plants achieve rapid productivity growth or suffer productivity declines."

Lembrei-me logo de um vídeo que vi no sábado passado, em que Gary Hamel ao minuto 25 afirma que a melhor alternativa para os líderes é experimentarem, testarem (o nosso, fuçarem) e aprenderem com os erros, para melhorarem a abordagem seguinte:

"Organizations loose their relevance when there is more experimentation outside than inside"

E, por fim, lembrei-me logo do que comecei a ler em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender:

"Strategy’s meanings are always “situated” reflections of the knowledge absences the strategist chooses to grapple with in the pursuit of profit. “What are we going to do now?” is the key question, and time matters. In our capitalist system these choices are incredibly varied, and strategic work is a corollary of this freedom of choice.
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So this chapter moves towards a notion of strategic work as the practice of managerial judgment, choice, and persuasion rather than observation, computation, and instruction...
Any definition that ignores the particularities and difficulties of the context in which the goal is pursued is useless “one-handed clapping.” Because particulars are crucial to the nature of strategic work, no general definition can work. Second, not every distinction helps. Sometimes market segmentation will matter, sometimes not. Likewise technological evolution will sometimes matter and sometimes not. Strategic work begins with finding the specific distinctions that are appropriate to help us wrap our arms around the particular collision of intention, context, and difficulty that is the firm.
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Merely being in a context does not mean you need a strategy; you may have no intention of changing your situation. Intention is not simply about reaching for a goal, it is also about purposively or intendedly moving away from your current position and towards another particular situation. Thus intention and strategy are bound up with the specific changes we want to make in specific situations. The essence of the managers’ strategic work lies in the difficulties that stand in the way of satisfying their desire to make these changes. Paradoxically we have to know who we are—strategically speaking—before we can delineate the context of our goal seeking. Socrates was absolutely right on this—know thyself! Strategy is as much about choosing who we are as about choosing a goal or the context in which to pursue it. Again, strategy lies at the intersection of the actor’s chosen identity, her/his intention, and the difficulties s/he faces in a specific context."

Quem define o que é um mercado potencialmente interessante? Quem define quais são as vantagens comparativas dos recursos portugueses?
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Vamos escolher um burocrata para tomar essas decisões?
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Não! Que horror"
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Vamos escolher um académico? Recordar Daniel Bessa e o calçado.
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Vamos escolher um jornalista? Recordar André Macedo e o calçado e o têxtil.
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Vamos escolher um empresário? Recordar Paulo Vaz da ATP e o têxtil.
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Vamos escolher um governante? Recordar Pinho e a Qimonda.
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Vamos escolher um político? Recordar ...
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Todos falharam as previsões! São burros? Não! A realidade é que está em permanente dança e o que é verdade hoje amanhã é mentira. A única coisa que interessa em economia é o trecho de poesia que li em Setembro de 2004 na revista HBR:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Como se diz em inglês, "Shift happens!" e só a diversidade de opiniões e apostas cria a antifragilidade do todo e, mesmo as escolhas que parecem absurdas para uns, podem ser a solução para outros.
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E volto ao texto do Público:

"Contudo, produzir e vender para o exterior em quantidades significativas, exige um forte empurrão por parte do poder político, particularmente do Ministério da Agricultura." 

Luxleaks em versão portuguesa?
E basta produzir? E conhecer os canais de distribuição? Seremos competitivos, nestas quantidades significativas, com as entregas aéreas diárias do Quénia? E o que fazer depois do final da Primavera até ao Inverno seguinte? Por que é que quem já está no terreno e com sucesso, não segue essa via?

Acerca dos gigantes em pleno Mongo ou, perigosa propaganda neoliberal

Acerca dos gigantes em pleno Mongo, nada que não se tenha já escrito por aqui:

"Large organizations of all types suffer from an assortment of congenital disabilities that no amount of incremental therapy can cure. First, they are inertial. They are frequently caught out by the future and seldom change in the absence of a crisis.
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Second, large organizations are incremental. Despite their resource advantages, incumbents are seldom the authors of game-changing innovation.
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And finally, large organizations are emotionally insipid. [Moi ici: Recordar "Um pau de dois bicos"] Managers know how to command obedience and diligence, but most are clueless when it comes to galvanizing the sort of volunteerism that animates life on the social web. Initiative, imagination, and passion can’t be commanded—they’re gifts.
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Inertial. Incremental. Insipid. As the winds of creative destruction continue to strengthen, these infirmities will become even more debilitating.
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To build organizations that are fit for the future, we have to go deeper, much deeper. When confronted by unprecedented challenges, like an inflection in the pace of change, the most important things to think about are the things we never think about—the taken-for-granted assumptions that are to us as unremarkable as water is to fish. [Moi ici: Só que para um gigante essas "things we never think about" são inconstitucionais, vão contra direitos adquiridos] The performance of any social system (be it a government, a religious denomination or a corporation), is ultimately limited by the paradigmatic beliefs of its members; by the core tenets that have been encapsulated in creeds and reified in structures."

Infelizmente, a maioria das PME não percebe que esta é a sua vantagem e, para nós portugueses, é a Vantagem que nos está no sangue, 500 anos de viagens comerciais sem telemóvel embutiram em nós uma espécie de MacGyver. Sim, o desenrascanço pode ser mortal para uma empresa com 3000 trabalhadores, pode ser destruidor líquido de valor para uma PME sem orientação estratégica, mas pode ser a diferença entre a vida e a morte para uma PME que vê o seu principal cliente desaparecer, por exemplo.

Trechos retirados de "The Core Incompetencies of the Corporation"

Acerca da variedade intra-sectorial.

Uma economia saudável funciona assim, sem caminho único, sem a Grande Estratégia delineada por um Grande Planeador e que todos devem seguir. De um lado, o caminho da eficiência, da escala, do volume, da organização, da logística:

• Grupo Aquinos investe 30 milhões em nova fábrica no concelho de Tábua

Do outro, o caminho da personalização, do pessoal, da autenticidade, da narrativa:

"Todos os produtos são produzidos por encomenda em Portugal. Desta forma conseguimos corresponder a pedidos de personalização do móvel, respeitando sempre a qualidade de desenho. Alterações de dimensões, acabamentos, cores são possíveis. Alterações mais profundas poderão estar sujeitas a uma comissão de desenvolvimento/produção. Todo o mobiliário é produzido manualmente por oficinas de pequena escala e por artesãos. Grande parte dos fornecedores são empresas familiares locais. Fazemos um esforço para que os nossos fornecedores estejam sediados perto do nossa unidade de produção. Neste momento, grande parte dos nossos fornecedores distam cerca de 15km."

Há bocado, numa conversa no Twitter, lembrei-me disto:

 'Amateurs talk strategy, Professionals talk logistics' 

Aqui os termos amador e profissional estão relacionados com a aplicação dos conceitos estratégia e logística no ambiente militar. Um amador pode entreter-se com cogitações estratégicas sobre como vai ganhar uma guerra. Contudo, sem uma logística capaz de suportar o exército, qualquer estratégia é um ídolo de pés de barro, porque os soldados precisam de comer e beber.
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A malta da Aquinos deve ser craque, mas craque mesmo, de  logística.
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Quantas empresas em Portugal podem dizer que controlam essa vertente de forma profissional? Faz sentido impor um modelo de negócio único a todos? Uma economia saudável é esta diversidade...
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E volta a 2003, a Setembro de 2003, nunca me esqueço desse mês:

"Every business is successful until it’s not. What’s amazing is how often top management is surprised when “not” happens. This astonishment, this belated recognition of dramatically changed circumstances, virtually guarantees that the work of renewal will be significantly, perhaps dangerously, postponed.
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Why the surprise? Is it that the world is not only changing but changing in ways that simply cannot be anticipated—that it is shockingly turbulent? 

Como reduzir o risco de obsolescência de um sector económico?

"Valuing Variety
 Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it pos-sesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Permitindo, promovendo e valorizando a diversidade, a variedade intra-sectorial.

Adaptabilidade

Este texto de Gary Hamel, "What is Adaptability?" serve tanto para as empresas como para todos os outros tipos de organizações humanas e não só:

"Strategic adaptability, by contrast, refers to a company’s capacity to reconfigure its underlying business concept, by dramatically rethinking . . .

• Its core mission
• Its primary value proposition
• The identify and nature of the end customer
• The method or channels of distribution
• Its revenue or pricing model
• The markets or industries in which it competes
• Its core competencies
• Its ecosystem of business partners
• The degree to which it is vertically or horizontally integrated
• The basic way in which it produces products and services"

Num mundo em mudança acelerada, em mudança turbulenta, é preciso estar preparado para mudar...  esta lista de Hamel quase  preenche todos os campos do business model canvas de Osterwalder.
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Ficar a lamber feridas e a brandir direitos adquiridos perdidos não serve para nada, o objectivo é seduzir clientes.
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Seth Godin neste artigo "Seth Godin: 5 Ways to Grow Your Market" dá vários excelentes exemplos de mudanças:

"Position your product or service at the "logical extreme" of some aspect of your product category. For example, if the typical product in your market is expensive but comes with free service, make your product free and charge a subscription fee for the service. If you're making a commodity product, go for something either huge or tiny."

Participar, em vez de controlar e manipular

Daqui, sublinho este trecho que classifico de muito feliz:

“ the intentionality behind science and design needs to shift from aiming to increase prediction, control and manipulation of nature as a resource, to a transdisciplinary cooperation in the process of learning how to participate appropriately and sustainably in Nature”

Vivemos em sociedades cada vez mais socialistas, que namoram e se enamoram com o poder de controlar, de ditar, de receitar. Exemplo de hoje:

• "Colin Crouch. “Precisamos de regular a globalização e organizar melhor os trabalhadores”

"Precisamos de regular a globalização e organizar melhor os trabalhadores" uma frase típica de um qualquer aspirante a Palpatine... prefiro, neste tempo de "... a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation", seguir o conselho de Gary Hamel:

• "Reversing the Ratchet of Control";  
• "Managing Without Hierachy"; ou ainda
• "Rediscovering Farmer Values"

Depois, queixam-se disto como se fosse culpa dos indivíduos em particular, quando é uma consequência natural de um sistema focado no controlo.

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Henrique, o Leão pode ter vivido no tempo do nascimento de Portugal mas sabia algumas coisas que podia ensinar no mundo de hoje, participar, em vez de controlar e manipular.

A vantagem dos ignorantes

Da próxima vez que ler ou ouvir um encalhado a prever o descalabro da economia portuguesa que exporta (BTW, ontem estive numa empresa que espera este ano não ser obrigada a crescer o mesmo que cresceu em 2011, mais de 60%) vou recordar estas palavras de Gary Hamel retiradas do capítulo VII do livro "The Future of Management"
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O título fez-me recuar a 2009 e ao suíço que se dedicou a produzir azeite quando ainda não era sexy fazê-lo.
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"Going to War with Precedent
To get started, you’re going to have to cross swords with innovation’s deadliest foe: the often unarticulated and mostly unexamined beliefs that tether you and your coleagues to the management status quo. Al of us are held hostage by our axiomatic beliefs. We are jailbirds incarcerated within the fortress of dogma and precedent. And yet, for the most part, we are oblivious to our own captivity. (Moi ici: Como é que os números das exportações portuguesas são explicados pela tríade? Como explicam o seu crescimento? Como explicam a balança comercial sem o impacte dos combustíveis?)
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“The people who have a stake in the old technology are never the ones to embrace the new technology. It’s always someone a bit on the periphery, who hasn’t got anything to gain by the status quo, who is interested in changing it.” Of course it’s hard to think like an outsider when you’ve spent years swimming in the mainstream. (Moi ici: É a companhia de Parsifal e Siegfried, é a vantagem dos que abandonam o rolo uniformizador de modelos mentais da escola...)
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Like fish that can’t conceive of a world not immersed in water, most of us can’t envision management practices that don’t correspond to the norms of our own experience.
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Remember the old saw about the tendency of generals to refight the last war rather than the one at hand? (Moi ici: Quando os generais encalhados da tríade acham que podemos competir no campeonato do preço mais baixo a produzir grandes séries uniformizadas, pensam em reduzir salários e aumentar tempo de trabalho... quantos falam de aumentar a flexibilidade? O que se segue aplica-se tão bem ao que sentia quando escrevi este postal ou ainda este outro) Like experts in other fields, military leaders have a hard time dethroning out-of-date beliefs. One example: for nearly a century after the invention of the musket, European generals continued to arrange their infantry in formations better suited to pikes and bows than to flintlocks. Two generations of commanders had to pass from the scene before new and more appropriate force formations final y supplanted traditional battlefield groupings. This anecdote ilustrates two important characteristics of any dominant paradigm: first, it is usual y bequeathed from one generation to the next; and second, the beneficiaries often take possession without questioning its provenance or its relevance to new contexts.
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Think about it: How did you come by your basic beliefs about the best way to organize, motivate, lead, plan, and alocate resources? No doubt you were socialized and indoctrinated—in B-school lectures and management development programs, in coaching sessions with mentors and in conversations with col eagues. The fact is, you inherited most of your management beliefs from others. They came to you, secondhand, from celebrity CEOs, management gurus, and gray-haired professors—most of whom are either long-dead, long-retired, or long in the tooth. Now, with so much change afoot, it’s time to reexamine your heirloom beliefs.
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Temporary Truths
A glance back through history reminds us that time often proves conventional wisdom wrong. As it happens, the sun doesn’t revolve around the earth. Infectious diseases are not caused by bad humors. And the world wasn’t created in six days. The future has a way of making monkeys out of die-hards who cling too long to old certainties."

Dedicado aos encalhados da tríade (parte II)

"If you’ve spent any time inside large organizations, (Moi ici: A empresa típica portuguesa a PME, não é uma empresa grande em tamanho. Contudo, partilha desta cultura da eficiência. Quantas vezes se prefere ter uma máquina a trabalhar, ainda que se perca dinheiro? Quantas vezes se enche o armazém de produto que ninguém quer mas porque assim fica mais barato? Quantas vezes o denominador da equação da produtividade é a única alavanca que se conhece?) you know that expecting them to be strategicaly nimble, restlessly innovative, or highly engaging places to work - or anything else than merely efficient - is like expecting a dog to do the tango. Dogs are quadrupeds. Dancing isn’t in their DNA. So it is with corporations. Their managerial DNA makes some things easy and others virtual y impossible. Reengineering, cost-cutting, continuous improvement, outsourcing, and offshoring: these things are entirely consistent with the genetic proclivities of large companies.
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They’re al about better, faster, quicker, and cheaper - the corporate equivalent of dogs chasing cats and peeing on lampposts. Unfortunately, though, resolving some of modern management’s more odious trade-offs, and coping with tomorrow’s disorienting discontinuities, is going to require something more akin to gene replacement therapy. Let me explain.
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Modern management isn’t just a suite of useful tools and techniques; it is a paradigm, to borrow a sound bite from Thomas Kuhn’s overused argot. ... We are al prisoners of our paradigms. (Moi ici: Que melhor forma para classificar os encalhados da tríade? Prisioneiros dos seus paradigmas, incapazes de ver que a sua visão, que o seu modelo, que a sua explicação, não adere à realidade que pretendem descrever?) And as managers, we are captives of a paradigm that places the pursuit of efficiency ahead of every other goal. This is hardly surprising, since modern management was invented to solve the problem of in efficiency.
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While it’s impossible to precisely date the genesis of modern management, most historians locate Frederick Winslow Taylor near the beginning of the epic, and regard him as the most influential management innovator of the 20th century.
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one can imagine Taylor looking down from his wel -ordered heaven and smiling fondly at the Six Sigma acolytes who continue to spread his gospel. (Moi ici: Custa-me tanto ver empresas, que nunca triunfarão no campeonato da eficiência, a enveredarem por estas ferramentas, muito adequadas aos negócios que podem competir pelo preço. Empresas como a Autoeuropa, porque exportam muito, porque fabricam um produto "tecnologicamente avançado" e complexo, são apresentadas com uma aura de magia e de sucesso. Os ignorantes bem intencionados pensam: "se as técnicas e ferramentas que se aplicam numa Autoeuropa, forem aplicadas na minha empresa, também poderei colher dos mesmos benefícios que eles em termos de produtividade e eficiência". O que eles não percebem é que a Autoeuropa está no campeonato dos preços-baixos e da escala, e que essas ferramentas são ajustadas à sua realidade competitiva e que podem ser perigosas se aplicadas numa PME que não pode competir no campeonato do preço mais baixo. Há anos assisti a uma palestra de um jovem gerente de uma PME, representava a 2ª ou 3ª geração,... referia-se à sua empresa pelo nome como se fosse uma pessoa. Tinha, cabelo, indumentária e gestos de "artista", a empresa trabalhava com designers na produção de materiais de embalagem para uma miríade de clientes, cada um com o seu produto. E, depois de o ouvir falar longamente sobre a sua empresa e como tinham tido sucesso porque não tinham seguido o caminho das grandes séries, da padronização... remata a palestra informando que iria começar a trabalhar com uma empresa de consultoria que trabalhava na Autoeuropa para "produzir mais com menos recursos"...  Harakiri?  )  (His only surprise might be that 21st-century managers are stil obsessing over the same problems that occupied his inventive mind a hundred years earlier.)
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Taylor’s contribution to economic progress, and that of management more general y, is evidenced by more than a hundred years of everincreasing factory productivity."
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Trecho retirado de "The Future of Management" de Gary Hamel

O paradoxo que nos atrofia

Deste artigo "Nine paradoxes of problem solving" de Alex Lowy, publicado na revista "Strategy & Leadership" (Vol. 39 no 3 2011, pp. 25-31) saliento este paradoxo, tão aplicável ao nosso país, sempre cheio de ministros que sabem o que é melhor para nós e que estão sempre dispostos a ajudar-nos:
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"Paradox #6 – the helper’s paradox – where help only makes things worse
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In theory, we understand that people and organizations are better off when they solve their own problems, and that we should respect boundaries. But sometimes it’s simply too hard to leave things alone when we see, or believe we see, a need. Unfortunately, the result is often the opposite of what we had hoped for, and the problem either gets worse or more complicated as a result of the tension created. (Moi ici: Como no caso da ajuda que se dá à jovem borboleta que luta desesperadamente para sair do casulo)
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As a general rule, problems are solved best by whoever owns the problem. (Moi ici: E como as pessoas são todas diferentes, e como muitos problemas são wicked messes... há milhares de alternativas de qualquer coisa a que se possa chamar de solução, pelo menos temporária. O que nos leva a Mongo e à explosão de Hausmann, e à diversidade de hammel e valikangas, o melhor seguro para o futuro de uma comunidade) The helper’s paradox occurs when you can see, or believe you see, both the problem and solution affecting another person, and choose to impose these insights on them. (Moi ici: Em suma, um ministro, ou pior ainda ... uma FCF)
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We’re all susceptible to this impulse. It usually comes from caring and a genuine desire to help, but too frequently it is coupled with the much less healthy need to control and protect. (Moi ici: Claro que numa sociedade socialista, muitas vezes os primeiros a pedir ajuda são os próprios empresários... como escreveria #arroja "Habituados a ouvir a explicação do padre na igreja, não estão habituados a pensar por si próprios" E têm medo da dor que acompanha a liberdade de quem decide e arca com as consequências... têm medo, sem o saberem, de Kierkegaard ou de Sartre)
The next time you find yourself in this situation, begin by asking for permission to share your advice. If the answer is affirmative, proceed; if negative, respect the request and back off.
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Once given, let it go. Even if you’re right – and there is always a slim chance you aren’t – repetition only makes it harder for the recipient to accept and act on the suggestion."

A diversidade é o melhor seguro para a sociedade

Ontem, o JdN, publicou o artigo "Patrões traçam negócios de futuro para dar força às exportações" ... no melhor pano cai a nódoa.
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Faz-me lembrar aquele grito "Espanha! Espanha! Espanha!" Como se alguém tivesse toda a informação e fosse capaz de decidir que negócios é que têm futuro...
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Essa é uma decisão demasiado importante para ser outsourced a outros que não os donos do capital que arriscam o seu dinheiro.
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A idiossincrasia de cada capitalista, a sua experiência de vida, o grau de risco que está disposto a correr, os recursos de que dispõe, os talentos que consegue recrutar, ... há tantos factores em jogo... prefiro confiar na biodiversidade, o melhor seguro contra o imprevisto.
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Por exemplo, no artigo acima referido encontrei:
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"No mobiliário, Fernando Rolin fala da inevitabilidade de um reposicionamento no mercado, para voltar à produção em massa. Será um "downgrade"? O presidente da AIMMP não concorda. Diz que se trata apenas de pragmatismo e até dá como exemplo o fenómeno Ikea "No tempo das vacas gordas pensou-se que era com mobiliário de valor acrescentado que lá íamos. Tínhamos boas fábricas na 'mass production', mas nós negamo-lo e começamos a fazer produtos diferenciados", lembrou. "Hoje as famílias portuguesas e europeias têm menos dinheiro. Não é um 'downgrade', mas temos de trabalhar para um 'targef diferente", rematou Rolin."
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Produzir é o mais fácil! Difícil, difícil é arranjar clientes dispostos a pagar. Isso é que é difícil.
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Primeiro, não conheço o sector do mobiliário em profundidade. Contudo, não creio que tenhamos qualquer futuro, no mobiliário ou outro sector onde não tenhamos vantagens competitivas naturais, na competição pela quantidade.
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Cerca de 60% da produção de mobiliário é para exportação... Portugal é, praticamente, o único país do mundo em recessão em 2011 e será-o em 2012. O resto do mundo está bem melhor do que nós.
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As fábricas portuguesas podem trabalhar para a IKEA, que lhes espreme as margens como só um parasita inteligente sabe fazer, mas a IKEA controla o ponto de originação de valor: o contacto e a experiência na vida do consumidor. Hoje em dia, mais importante do que ter uma fábrica e produzir é montar um modelo de negócio que seja sustentado numa vantagem competitiva.
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Julgo que para o mobiliário do preço-baixo a Moviflor et al pode obter melhores condições na Malásia ou na Tailândia.
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Que as empresas tenham, eventualmente, de ser mais pequenas, mais especializadas, concedo. Agora que regridam para o combate do preço... é descer na escala de valor... é ... não sei classificar.
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Mas quem sou eu? Não sou o dono do capital. É aqui que o empresário perde o pé e mergulha no "optimismo não documentado" e decide arriscar.
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O mesmo dilema que encontro aqui "French wine industry ponders radical shift in marketing strategy", embora neste caso tenho muito mais dúvidas. O perigo para a sociedade é o espírito de manada, se todos seguirem a onda e se a onda falhar... todos perdem. Se uns seguirem e outros não, a sociedade fica protegida contra as emboscadas da realidade. Por isso, acreditar em gurus que prescrevem soluções totalitárias é perigoso.

É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II)

Em comentário à parte I, o André escreveu:
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"Mas a descida da TSU é vista como um meio para conseguir esse objectivo, de criar incentivos para que o setor transacionável e de alto valor acrescentado se desenvolva. Agora é certo que a descida da TSU não basta (como pode não ser eficaz: http://psicolaranja.blogs.sapo.pt/969087.html#comentarios), mas infelizemente o mundo político nâo dispõe de muitas outras formas de incentivos."
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Caro André conhece a histório dos coelhos na Austrália?
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Os ingleses introduziram o coelho na Austrália.
Como não tinham predadores, cresceram exponencialmente.

Então, os ingleses resolveram introduzir o inimigo natural do coelho... a raposa, para que elas caçassem coelhos.
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As raposas, que não são burras, assim que se viram naquele novo habitat descobriram muitas presas autóctones muito mais fáceis de capturar que os coelhos. Assim, as raposas só marginalmente caçaram coelhos.
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Sou sempre a favor da redução dos impostos, sempre! Mas não gosto de ser enganado na justificação:

• Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras. Só conheci o paradoxo de Kaldor na semana passada.
• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo.
• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo.

Agora uma coisa lhe garanto caro André, a redução da TSU não vai criar incentivos para que o sector transaccionável e de alto valor acrescentado se desenvolva. E não vai porque as empresas são geridas por pessoas e as pessoas não são máquinas maximizadoras de benefícios (ainda ontem o Carlos Novais escrevia acerca do eficientismo). As pessoas não procuram maximizar a satisfação como máquinas, ou como formigas, As pessoas, e por isso, as empresas, procuram a satisfação suficiente a tal "satisficing".

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Tenho idade suficiente para recordar o tempo em que o escudo desvalorizava todos os meses, se falar com empresários de empresas exportadoras sobre esse tempo... quase que lhes conseguimos ver a rolar pela face lágrimas de saudade desse tempo. Os clientes pagavam a pronto em moeda estrangeira e eles pagavam grande parte dos custos mais tarde em moeda nacional que valia cada vez menos. Quantas empresas aproveitaram para mudar de modelo de negócio e subir na escala de valor? Muito poucas.

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Para mim é ao contrário, se as empresas, sem mexerem uma palha, vêem o seu rendimento aumentar por intervenção externa, não vão ter estímulo para mudar. Infelizmente, a maioria não muda por causa de relatórios e da reflexão, a maioria muda porque é obrigada a mudar, a maioria só muda quando o status quo se torna insuportável.

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Ainda ontem de manhã numa empresa, a recolher informação para um diagnóstico, ao ouvir as pessoas, na minha mente desenhava-se este arquétipo tão comum: os recursos são escassos, por isso há a tendência para os aplicar naquilo que traz resultados imediatos e alivia a "dor", no entanto, isso põe em causa o investimento fundamental para o médio-longo prazo que só dará gratificação muito mais tarde. E o problema vai-se agravando... silenciosamente. Quando eclode é quase sempre fatal.

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E porque é que o mundo político há-de dar incentivos?

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Lembra-se do bem intencionado: Espanha! Espanha! Espanha!

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Será que o mundo político sabe o que é que merece ser incentivado? Prefiro a tese de Hamel e Valikangas, diversidade é o melhor seguro contra o inesperado.

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Se a sociedade for suficientemente livre economicamente, quem não se auto-incentivar será substituído por novos players.

Pergunta ingénua do dia (parte VI)

Continuado daqui.
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Basta rever as fontes que tenho citado nesta série para perceber que algo está a mudar, que faz todo o sentido estudar o fenómeno em curso para "fazer batota" e aproveitar as correntes e marés como "passageiro clandestino"
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E o que fazem as associações empresariais?
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"Exportações: Indústria de moldes reclama mais diplomacia económica para divulgar capacidade nacional" estes textos são tão deprimentes... em vez de agarrarem o seu futuro com as suas próprias mãos, em vez de enfrentarem o touro olhos nos olhos, em vez de terem o locus de controlo no interior... refugiam-se no papá-estado, escondem-se atrás do estado, têm o locus de controlo no exterior... preferem lidar com um mafioso que lhes cobra a pretensa protecção, que não funciona, a um preço de agiota.
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Em vez de uma associação que apoie a reflexão interna das empresas, que aposte na caracterização dos clientes-alvo, na definição do posicionamento, na formulação de uma proposta de valor, temos associações que preferem pedir ao papá-estado-mafioso que faça o trabalho que compete ao sector. Basta lembrar aquela afirmação de Sócrates em 2005 "Espanha! Espanha! Espanha!"
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Outro exemplo de quem está a viver à custa do papá-estado e que, por isso, está sobredimensionado:
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"Patrões desapontados com o Governo por adiantar pouco sobre reabilitação urbana"
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Razão tem Helena Garrido "Mais Estado, em Vila da Feira":
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"O Congresso das Exportações que ontem decorreu em Santa Maria da Feira foi recheado de declarações que ilustram bem o estado de condicionamento industrial em que o País vive e a irracionalidade a que chegou a actividade económica e financeira. Quando muitos querem menos Estado, em Santa Maria da Feira pediu-se mais Estado.

O Estado promete ajudas, os bancos querem fundos especiais para financiar as pequenas e médias empresas e as empresas querem dinheiro mas também regimes de excepção para os seus projectos.
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Os outros, os empreendedores, aqueles que tentam ser aquilo que todos pedem e criticam não existir, aqueles que querem começar a construir um pequeno negócio, têm de cumprir a via sacra das mil e uma regras em departamentos, institutos e direcções-gerais várias.

Quando num Congresso das Exportações aquilo que soa mais alto é o pedido de mais dinheiro e protecção do Estado, ficamos tristemente esclarecidos sobre a vitalidade e independência das empresas que, em Portugal, têm voz no espaço público. É por isso, também, que não há novas gerações de grandes empresários.

Hoje temos barreiras para iniciar um negócio construídas com múltiplas e irracionais regras, regrinhas e regulamentos que criam dificuldades para venderem facilidades nas suas mais diversas formas. O tão criticado condicionamento industrial do Estado Novo não faria melhor."
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Como escreveram Valikangas e Hamel, a hierarquia é boa a gerir a aplicação de recursos, a hierarquia é má a alocar recursos. O estado, com as suas regras, regrinhas, normas e ... cada vez mais dificulta o acesso de quem quer empreender aos clientes no mercado.
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Continua.

Diversidade e robustez

Era bom que o Banco de Portugal lê-se isto "Sistema financeiro tem de aprender com a natureza e vacinar os propagadores de doença" e pensasse duas vezes antes de permitir a concentração do sistema bancário em Portugal:
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""Os ecossistemas mostram-nos que a diversidade é realmente importante para ter robustez e isso é uma lição importante para o mundo financeiro", diz ao PÚBLICO Andy Haldane. Nos anos que antecederam a crise, cada banco procurou, de facto, diversificar-se, investindo em novos instrumentos financeiros, por vezes demasiado arriscados, como depois veio a comprovar-se.

Só que, na busca individual pela diversidade, os bancos fizeram todos as mesmas apostas e o sistema tornou-se excessivamente homogéneo. "Conclusão? Uma falta de diversidade que tornou o sistema financeiro mais frágil. Resultado? O colapso", conclui o director para a estabilidade financeira do Banco de Inglaterra. É isto que explica também por que é que os hedge funds (fundos de investimento), que se pensava que entrariam mais facilmente em colapso, acabaram por sobreviver à crise em melhor forma do que os próprios bancos, visto serem um sector mais pequeno, diversificado e especializado.

De acordo com os autores do estudo, as entidades reguladores não se aperceberam dessa excessiva homogeneidade da banca porque têm uma abordagem demasiado "micro", centrada individualmente nos bancos e que, por isso, deixa de fora os factores de risco sistémico."
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Lê-se e não se pode deixar de recordar Hamel e Valikangas!!!
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"The Quest for Resilience"

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte I)

"However celebrated, a turnaround is a testament to a company’s lack of resilience. A turnaround is transformation tragically delayed." (Moi ici: Citação muito adequada para acompanhar este artigo "Sócrates admite ir ainda mais longe nas medidas para combater a crise")
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Os encalhados (aqui, aqui, aqui e aqui só nos últimos dias), os que ainda não viram a luz na estrada para Damasco, propõem a receita antiga, a receita em que foram doutrinados quando andavam na universidade.
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No entanto, esquecem que toda e qualquer estratégia é situacional e, por isso, transitória.
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"you have to face up to the inevitability of strategy decay.
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Strategies decay for four reasons. Over time they get replicated; they lose their distinctiveness and, therefore, their power to produce above-average returns.
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Good strategies also get supplanted by better strategies.
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Strategies get exhausted as markets become saturated, customers get bored, or optimization programs reach the point of diminishing returns.
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Finally, strategies get eviscerated. The Internet may not have changed everything, but it has dramatically accelerated the migration of power from producers to consumers. Customers are using their newfound power like a knife, carving big chunks out of once-fat margins."
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Assim, a estratégia que resultava no tempo em que os encalhados andavam na escola e em que a procura era maior do que a oferta acabou, pelo menos para este país.
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Quando comparamos os custos laborais em Portugal com os de outros países, como se pode ver neste quadro:

Percebemos que, por sistema, não podemos competir na venda de bens transaccionáveis com o argumento dos custos mais baixos... foi chão que deu uvas.
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E, seguindo os ensinamentos de Bruce Greenwald e Judd Kahn em "Competition Demystified - A Radically Simplified Approach to Business Strategy" (que mencionei aqui) o melhor que há a fazer é reconhecer a incapacidade de competir pelos custos e abandonar o piquenique com estilo, para procurar outras paragens, outras estratégias onde possamos ser competitivos.
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Podemos descrever o universo competitivo das empresas como se fossem paisagens competitivas:
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"Fitness landscapes deform in response to changes in the abiotic environment and in response to coevolution. In coevolutionary processes, the fitness of one organism or species depends upon the characteristics of the other organisms or species with which it interacts, while all simultaneously adapt and change" (Moi ici: Este trecho é retirado de "The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution" de Stuart Kauffman. Conseguem imaginar uma paisagem com picos e vales? 

Conseguem imaginar que esses picos podem crescer e transformar-se em montanhas, ou podem diminuir até voltarem a ser parte do vale, Conseguem imaginar que de repente uma pequena área do vale emerge e transforma-se num pico. Sobre esta paisagem nascem, vivem e morrem organismos-empresas. Quanto mais elevado estiverem maior o seu sucesso, longas temporadas no vale levam à morte desses organismos-empresas. Recordo aqui também Lindgren e as suas experiências virtuais simulando a vida das estratégias.)
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As estratégias que resultam num dado momento são função do estado do meio abiótico e dos estados dos organismos presentes em interacção. Mudando o estado do meio e mudando os estados dos organismos em interacção, surgem condições que facilitam novas estratégias e condenam as anteriormente bem sucedidas. É o velho: "É a vida!"
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Call it the resilience gap. The world is becoming turbulent faster than organizations are becoming resilient. The evidence is all around us. Big companies are failing more frequently.
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In less turbulent times, established companies could rely on the flywheel of momentum to sustain their success.
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The fact that success has become less persistent strongly suggests that momentum is not the force it once was.
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In the past, executives had the luxury of assuming that business models were more or less immortal. Companies always had to work to get better, of course, but they seldom had to get different — not at their core, not in their essence. Today, getting different is the imperative"
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Quais são as novas estratégias que vão ter sucesso? Não podemos à priori saber, não podemos cometer este erro-socialista de palmatória de acreditar que se sabe mais do que o mercado na sua variedade de escolhas.
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"Just as biology can teach us something about variety, markets can teach us something about what it takes to liberate resources from the prison of precedent. The evidence of the past century leaves little room for doubt: Market-based economies outperform those that are centrally planned. It’s not that markets are infallible. Like human beings, they are vulnerable to mania and despair. But, on average, markets are better than hierarchies at getting the right resources behind the right opportunities at the right time. Unlike hierarchies, markets are apolitical and unsentimental; they don’t care whose ox gets gored. (Moi ici: O dinheiro que se tem torrado em Srs dos Perdões, Qimondas e Aerosoles, sempre dinheiro perdido por que se trata de uma tentativa de salvar o passado, um passado que já não se ajusta a um novo mundo. E aquele grito "Espanha! Espanha! Espanha!" é um bom exemplo da incapacidade das hieraquias para alocarem recursos) The average company, though, operates more like a socialist state than an unfettered market. A hierarchy may be an effective mechanism for applying resources, but it is an imperfect device for allocating resources. Specifically, the market for capital and talent that exists within companies is a whole lot less efficient than the market for talent and capital that exists between companies.
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In fact, a company can be operationally efficient and strategically inefficient. (Moi ici: Por favor voltar atrás e reler... e passar aos encalhados) It can maximize the efficiency of its existing programs and processes and yet fail to find and fund the unconventional ideas and initiatives that might yield an even higher return. While companies have many ways of assessing operational efficiency, most firms are clueless when it comes to strategic efficiency.  (Moi ici: Assim como os encalhados, só conhecem um pedal, só conhecem um caminho... perderam a plasticidade mental para equacionar outras alternativas novas? Ou nunca chegaram a cultivar essa propriedade?) How can corporate leaders be sure that the current set of initiatives represents the highest value use of talent and capital if the company hasn’t generated and examined a large population of alternatives? And how can executives be certain that the right resources are lined up behind the right opportunities if capital and talent aren’t free to move to high-return projects or businesses? The simple answer is, they can’t." (Moi ici: Reconhecer isto deve ser um trauma para os caviares e socialistas)
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A única forma de saber é tentar, é experimentar:
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"The isolation—and distrust—of strategic experimentation is a leftover from the industrial age, when variety was often seen as the enemy.
A variance, whether from a quality standard, a production schedule, or a budget, was viewed as a bad thing—which it often was. But in many companies, the aversion to unplanned variability has metastasized into a general antipathy toward the nonconforming and the deviant.
This infatuation with conformance severely hinders the quest for resilience. (Moi ici: Esta é uma grande crítica que pode ser feita aos sistemas da qualidade. Estão tão concentrados na conformidade que fazem esquecer,  ou sufocar, a experimentação. Pregam tanto a normalização que proscrevem a diferença, a novidade. Confundem variabilidade com variedade. Acredito que se trata de mais uma Torre de Babel, e as sucessivas recolhas de automóveis de todas as marcas em todos os continentes são, para mim, uma consequência da redução da diversidade e variedade de cabeças pensante e fornecedores na cadeia de valor do automóvel)
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The final barrier to resilience is ideological. The modern corporation is a shrine to a single, 100-year-old ideal - optimization. From “scientific management” to “operations research” to “reengineering” to “enterprise resource planning” to “Six Sigma,” the goal has never changed: Do more, better, faster, and cheaper.
Make no mistake, the ideology of optimization, and its elaboration into values, metrics, and processes, has created enormous material wealth. The ability to produce millions of gadgets, handle millions of transactions, or deliver a service to millions of customers is one of the most impressive achievements of humankind.
But it is no longer enough.
The creed of optimization is perfectly summed up by McDonald’s in its famous slogan, “Billions Served.” The problem comes when some of those billions want to be served something else, something different, something new.  (Moi ici: Esta é a chave para aprender a competir no novo mundo, no planeta Mongo. Já não é uma luta pela uniformização homogeneizadora mas uma explosão de variedade luxuriante. Já não de mega-empresas multinacionais imperiais, mas de empresas rápidas, flexíveis, próximas e amigáveis)
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As an ideal, optimization is sufficient only as long as there’s no fundamental change in what has to be optimized. But if you work for a record company that needs to find a profitable on-line business model, or for an airline struggling to outmaneuver Southwest, or for a hospital trying to deliver quality care despite drastic budget cuts, or for a department store chain getting pummeled by discount retailers, or for an impoverished school district intent on curbing its dropout rate, or for any other organization where more of the same is no longer enough, then optimization is a wholly inadequate ideal.
An accelerating pace of change demands an accelerating pace of strategic evolution, which can be achieved only if a company cares as much about resilience as it does about optimization.
This is currently not the case.
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It’s not that optimization is wrong; it’s that it so seldom has to defend itself against an equally muscular rival. Diligence, focus, and exactitude are reinforced every day, in a hundred ways—through training programs, benchmarking,improvement routines, and measurement systems. But where is the reinforcement for strategic variety, wide-scale experimentation, and rapid resource redeployment?"
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Trechos retirados de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Valikangas.
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E voltando à figura:

Nós estamos a abandonar um universo competitivo com um referencial único, com uma moda, com um padrão, com boas-práticas, paisagem central e da direita e, estamos a entrar no universo de Mongo em que existem n picos, existem inúmeras possibilidades, acabou a moda, ficam as tribos.
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Continua



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Não aprendem...

Em 2005 o grito era "Espanha! Espanha! Espanha!"
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Espanha foi o que foi.
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Agora o grito é "Vieira da Silva: Exportações devem apostar nos mercados fora da UE"
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Não aprendem?
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Não conseguem abstrair-se e fazer a experiência de saírem fora do corpo para ver o que está a acontecer? Para perceber o enquadramento?
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A história do Génesis acerca da Torre de Babel é uma lição para todos aqueles que esquecem o valor, o poder, a vantagem da diversidade e, cometem o pecado de pensar e acreditar que conseguem adivinhar o futuro.
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"Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature’s insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
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Trecho recolhido de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Välikangas e publicado na HBR de Setembro de 2003.

Experimentar, testar, aprender e evoluir.

O trecho que ontem recortei do livro "Competing for the Future" ficou a ressoar na minha mente com uma preocupação... concentração não significa saber tudo à partida, não quer dizer que se tem tudo estabelecido desde o início.

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Então, no capítulo seguinte encontro algo que ajuda a esclarecer, que ajuda a evitar a mensagem que não queria que fosse apreendida:

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"being first carries a risk of failure disproportionate to the rewards of leadership only when the pioneering firm permits its financial commitment to race ahead of its understanding of the precise nature of the emerging opportunity. The objective is to learn as quickly and as inexpensively as possible about the precise nature of customer demand, the suitability of the new product or service concept, and the need for adjustments in market strategy."

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Boyd ensinou-me os fundamentos da blitzkrieg... schwerpunkt:

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"Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

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Entretanto, a minha leitura do número especial da revista Long Range Planning dedicado aos modelos de negócio levou-me a um artigo de Rita McGrath, "Business Models: A Discovery Driven Approach":

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"The concept of ‘the business model’ is appealing because it suggests a change to the way that strategies are conceived, created and executed against. In highly uncertain, complex and fast-moving environments, strategies are as much about insight, rapid experimentation and evolutionary learning as they are about the traditional skills of planning and rock-ribbed execution. Modeling, therefore, is a useful approach to figuring out a strategy, as it suggests experimentation, prototyping and a job that is never quite finished.
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business models often cannot be fully anticipated in advance. Rather, they must be learned over time, which emphasizes the centrality of experimentation in the discovery and development of new business models
…
Conventionally, the Holy Grail in strategy has been the creation of a ‘sustainable’ competitive advantage. In more and more categories, however, we see firms competing to achieve what we might think of as a ‘temporary’ advantage, which they exploit until competition has caught up or markets have changed, at which point, the hunt is on for a new advantage. The business model construct encourages conversations which might help us discern possible early warnings of model weakness and prompt the search for new ones
…
Finally, as business models themselves evolve and mature, adopting the notion suggests a developing understanding that strategy itself is quite frequently discovery driven rather than planning oriented.
…
When an existing business model has been copied, made irrelevant by environmental events or is otherwise no longer germane to customers, new business models have the opportunity to flourish. It is difficult, however, to plan analytically for which new models will supplant old ones, since so many of the variables relevant to their success are unknown at the outset. This brings us to the next issue - the centrality of experimentation in discovering new models.
…
Most business models are conceived within the boundaries of a particular set of constraints. As new technologies and other shifts relax constraints or impose different ones, the opportunities for new models (and the threats to existing ones) increase. Typically, new models emerge when a constraint is lifted, and old ones often come under pressure when one emerges."

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Este último sublinhado faz-me recordar aquela citação, a vida na Natureza não pensa, tem tem vontade teleológica, a vida na Natureza evolui fugindo, ou contornando as restrições.

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Nós, humanos, pensamos, temos vontade teleológica... mas temos ferramentas incompletas e imperfeitas para perceber o mundo na sua totalidade. Nós estamos no mundo mas não vemos o mundo, vemos a nossa interpretação, o nosso modelo do mundo.

Concentrar, alinhar, sintonizar

Concentrar, alinhar, sintonizar, focar, recursos, pessoas, tempo, atenção, imaginação, motivação, sonho e vontade numa aposta, numa oportunidade assente numa qualquer descontinuidade, numa desconformidade, em algo inesperado.

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Quando não há concentração há deriva!

Quando não há concentração não há estratégia, há dispersão

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"The pursuit of a single strategic intent over a long period of time ensures that the efforts of individuals, functional departments, and entire businesses converge on the same goal. In many
companies with which we are acquainted there is no such convergence of long-term goals. We often ask managers to look back over the past six or seven annual strategic plans and test them for consistency in long-term direction. What these managers often find is that development trajectories, definitions of served market, investment programs, and even the definition of the firm's core competencies and core businesses get changed far more often than is justified by changing competitive circumstances. The goal of strategic intent is to ensure there is some "cumulativeness" to month-by-month and year-by-year decisions.
Almost as bad as having no clear aspirational goal is having multiple, competing goals. Where there are no shared, corporatewide priorities for growth and new business development, resource fragmentation and suboptimization is the likely outcome."

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Demasiadas vezes exageramos na atenção que damos à concorrência. E essa atenção exagerada impede-nos de ser diferentes, impede-nos de sermos distintos. Estamos tão distraídos em copiar, em superar pontos negativos face ao concorrente que nos esquecemos de fazer a diferença.

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Trecho de Hamel e Prahalad, retirado de "Competing for the Future"

Esticar a corda e começar antes do tempo

Acerca das eternas preparações, acerca das empresas que nunca mais mudam de vida porque ainda não estão preparadas, porque ainda não é tempo, porque falta qualquer coisa, porque ...

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A firm's strategic architecture and its overall strategic intent must be grounded in a deep understanding of potential discontinuities, competitor intentions, and evolving customer needs.

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Nevertheless, a firm's strategic intent should represent an ambition that stretches far beyond the current resources and capabilities of the firm. Unfortunately, planning and budgeting criteria often conspire to prevent the company from committing to a goal that lies beyond the range of currently available resources. What is immediately feasible drives out what is ultimately desirable. Let us explain.

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Strategic planning is, in practice, a "feasibility sieve." It is a tool for ensuring that questions of feasibility are fully addressed. Do we have the resources? Is the market ready? Is the net present value positive? These are the concerns of strategic planning. Strategic planning and capital budgeting are, in essence, used to reject goals when the means for achieving those goals are not readily at hand. They require managers to "Be realistic," which is not a bad thing! These are legitimate questions-there are no excuses for poorly thought out, hare-brained strategies-but what happens if a firm tries to push an ambitious ten-year strategic intent through the sieve? It simply won't go through. (Moi ici: Este "ser realista" versus "optimismo documentado" - termo cunhado pelo José Silva do Norteamos.)

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When what is feasible drives out what is desirable, an ambitious strategic intent becomes impossible. While politics may be the art of the possible, leadership is the art of making the impossible come true.
Mahatma Gandhi, Martin Luther King, and Abraham Lincoln were leaders first, and politicians second. Similarly, strategic intent must take primacy over the realpolitik of planning. Although strategic planning is billed as a way of becoming more future oriented, most managers admit that their strategic plans reveal more about today's problems than tomorrow's opportunities. Plans seldom do more than project the present forward incrementally. The goal of strategic intent, the implicit task in developing a strategic architecture, is to fold the future back into the present. It forces the organization to ask, "What must we be doing differently today if we want to create this particular future-if we want to reach this particular future destination?" (Moi ici: Começar pelo fim, começar pela viagem ao futuro, para depois actuar no presente)
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“We believe that it is essential for top management to set out an aspiration that creates, by design, a chasm between ambition and resources. An explicit emphasis on the notion of "fit," and the way in which the idea of fit is embedded in strategy tools, often deflects managers from the enormously important task of creating a misfit between resources and ambitions. Of course, at any point in time there must be a loose fit between short-term objectives and near-at-hand resources.”
…
“Where fit is achieved by simply paring down ambitions, there will be no spur for such ingenuity and much of the firm's strategic potential will remain dormant. Tests of realism and feasibility must not be prematurely applied. Stretch and the creativity it engenders are the engine and fuel for corporate growth and vitality.”

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Estes trechos de Hamel e Prahalad, retirados de "Competing for the Future" apelam a esticar a corda, a percorrer caminhos desconhecidos, a perder o controlo total... recordo aquela citação da F1, atribuída a muita gente:

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"If everything is under control you're not fast enough."

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Se não entramos "fora de controlo", senão deixamos de ser "realistas" estaremos sempre em terreno conhecido de todos e por todos, com poucas hipóteses de criar valor. Claro que alguns espertos aproveitam-se deste "fora de controlo" para ludibriar as empresas.

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Uma reflexão mais recente sobre este mesmo tema encontra-se aqui:

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"Start Before You’re Ready"

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"Good things happen when we start before we’re ready. Not only do we open ourselves to the blessings of happy serendipity, but we steal a march on the forces of procrastination, perfectionism, overpreparation, fear and self-doubt.
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One of the quirks of warfare in the desert, where there are no natural defensive barriers like rivers or mountain ranges, is that, once one side gets the other on the run, that “run” can go on for a long time. In this case it was a thousand miles, all because Rommel started before he was ready.
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By the time we’re ready, it’s too late. The moment has passed. Resistance has seen us coming and has marshaled all its forces to lay us low."

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Nunca me esqueço do europeu de futebol de 1992. Uma selecção tinha ganho no campo o direito a estar presente no evento, a Sérvia. Por causa da política e da guerra foi desqualificada ou suspensa. Assim, à última da hora, sem preparação, com alguns jogadores já em férias, literalmente, foi repescada à pressa a selecção da Dinamarca para substituir a Sérvia e ser campeã da Europa. Depois, quando vemos toda a preparação de algumas selecções... dá que pensar.

Arquitectura estratégica e modelo de negócio

O artigo "Business Model Design: An Activity System Perspective" de Christoph Zott e Raphael Amit, publicado no volume 43 da revista Long Range Planning é uma boa referência sobre o conceito de modelo de negócio. Seguem-se alguns recortes:

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"Each of these choices involves a fundamentally different business model, that is, implies a different set of activities, as well as the resources and capabilities to perform them - either within the firm, or beyond it through cooperation with partners, suppliers or customers. And each choice will have implications for the venture’s performance potential - it will affect what capital expenditures are necessary, what prices can be charged and what margins earned, and, perhaps most importantly, which customers and competitors the new firm will deal with. In other words, the design of the business model is a key decision for an entrepreneur who creates a new firm - and a crucial - perhaps more difficult e task for general managers who are charged with rethinking their old model to make their firm fit for the future.

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“the overall objective of a focal firm’s business model is to exploit a business opportunity by creating value for the parties involved, i.e., to fulfill customers’ needs and create customer surplus while generating a profit for the focal firm and its partners. That objective is reflected in the customer value proposition, and has been characterized by Magretta as ‘the value creating insight on which the firm turns’. An activity in a focal firm’s business model can be viewed as the engagement of human, physical and/or capital resources of any party to the business model (the focal firm, end customers, vendors, etc.) to serve a specific purpose toward the fulfillment of the overall objective. An activity system is thus a set of interdependent organizational activities centered on a focal firm, including those conducted by the focal firm, its partners, vendors or customers, etc.. The firm’s activity system may transcend the focal firm and span its boundaries, but will remain firm-centric to enable the focal firm not only to create value with its partners, but also to appropriate a share of the value created itself.

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Interdependencies among activities are central to the concept of an activity system, and provide insights into the processes that enable the evolution of a focal firm’s activity system over time as its competitive environment changes. (Moi ici: Esta interdependência organizada, orquestrada, arquitectada é um claro exemplo da evolução de mistério para algoritmo que Roger Martin tão bem explica) These interdependencies are created by entrepreneurs or managers who shape and design both the organizational activities and the links (transactions) that weave activities together into a system. Such purposeful design - within and across firm boundaries - is the essence of the business model. Some activities relevant to the focal firm’s business model will be performed by the firm itself, others by suppliers, partners and/or customers. The architecture of the firm’s activity system - shaped by the choice of activities, how they are linked, and who performs them - captures how the focal firm is embedded in its ‘ecology,’ i.e., in its multiple networks of suppliers, partners and customers, as well as defining who are the firm’s potential suppliers, partners and customers (and competitors) in the first place.
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These important consequences of the firm’s business model design choice have obvious ramifications for its ability to create and capture value. The stronger the competition implied by the choice of the business model, for instance, the more difficult value appropriation will be. The firm’s revenue model also plays an important role in value appropriation.
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A business model is geared toward total value creation for all parties involved. It lays the foundations for the focal firm’s value capture by co-defining (along with the firm’s products and services) the overall ‘size of the value pie,’ or the total value created in transactions, which can be considered the upper limit of the “firm’s value capture potential."

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Leio isto num artigo publicado em 2010 e faço o paralelismo para o livro publicado em 1994 por Hamel e Prahalad, "Competing for the Future":

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“Not only must the future be imagined, it must be built; hence our term, "strategic architecture." An architect must be capable of dreaming of things not yet created-a cathedral where there is now only a dusty plain, or an elegant span across a chasm that hasn't yet been crossed. But an architect must also be capable of producing a blueprint for how to turn the dream into reality. An architect is both a dreamer and a draftsman. An architect marries art with structural engineering.
…
There seems to be, in many companies, an implicit assumption that the short term and long term abut each other, rather than being dovetailed together. But the long term doesn't start at year five of the current strategic plan. It starts right now!
…
A strategic architecture identifies "what we must be doing right now" to intercept the future. A strategic architecture is the essential link between today and tomorrow, between short term and long term.
It shows the organization what competencies it must begin building right now, what new customer groups it must begin to understand right now, what new channels it should be exploring right nozu, what new development priorities it should be pursuing right now to intercept the future. Strategic architecture is a broad opportunity approach plan.”

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Aquilo a que Hamel e Prahalad chamaram "arquitectura estratégica" foi, IMHO, uma contribuição para a evolução de algo a que hoje chamamos "modelo de negócio".

Onde se faz o futuro

Houve um tempo em que era ao contrário...

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"Emprego ideal. Jovens sonham com lugar em empresas de topo"

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Houve um tempo em que o sonho era constituir a sua própria empresa, era entrar numa start-up, era ser independente...

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Hamel e Prahalad em "Competing for the Future" escreveram este trecho:

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"Companies that create the future are rebels. They're subversives. They break the rules. They're filled with people who take the other side of an issue just to spark a debate. In fact, they're probably filled with folks who didn't mind being sent to the principal's office once in a while. Foresight often comes not from being a better forecaster, but from being less hide-bound."

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Por isso, a evolução da origem das patentes.

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Por isso, a revolução na indústria farmacêutica... em que as grandes empresas se estão a metamorfosear em empresas grandes:

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"Grandes farmacêuticas investem cada vez mais nos genéricos" (no semanário Vida Económica):

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"A indústria de medicamentos genéricos está a funcionar como «tábua de salvação» a algumas empresas de fármacos de marca, devido à falta de novas patentes. Mas também está a servir para reduzir os défices orçamentais e os gastos com a saúde por parte dos consumidores. A indústria do medicamento está a passar por profundas alterações"

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As grandes empresas têm tanto a perder com a mudança, tantos "sunk costs", trazem um tal momentum que é difícil alterar-lhes a direcção (não por causa da velocidade mas por causa da massa):

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"I’ve been wondering lately that companies must have a collective lizard brain. It’s that feeling that keeps the status quo going, that resists change, that resists new ways of doing things, that never thinks outside the box. It’s that collective voice that says “that will never work”, “we did that before and it didn’t work”, “we will fail”. It’s that feeling that prevents individuals from contradicting the boss, from speaking at that meeting, from presenting that innovative idea that might change everything for the better. It’s that little devil’s voice that says “do nothing, say nothing, you might fail, you might look ridiculous, they will laugh at you”." (Trecho retirado daqui ouver aqui)