Vintage Martin

Esta semana Roger Martin publicou "The Strategic Leverage of Where-to-Play", um texto vintage sobre estratégia.

"The other commonly held view on WTP [Moi ici: WTP significa "onde jogar", significa escolher o foco do mercado onde se actua] — that it is preordained and immutable — is mainly implicit. I don’t see executives talking explicitly about this view, but it is clear in their actions.

...

The overpowering view, whether explicitly stated or implicitly acted upon, is that our WTP is what it means to be in this industry. Anything else is unbecoming, illicit, infeasible or some such prohibition/inhibition.

...

Arguably 95% of the 100 most valuable companies in the world have a unique WTP choice — which I would argue is critical to them being on the list. [Moi ici: O trecho que se segue é delicioso. Como não recordar tantos postais aqui no blogue sobre a concorrência imperfeita, sobre as ideias de Chamberlin e dos encalhados] Economists don't like that — at all. Economists love overlapping WTP, as illustrated in the left diagram above. It gets them closer to their holy grail, 'perfect competition,' in which customers see the competitors as largely interchangeable and, because of that, can force the competitors to compete down prices to a level that results in barely sustainable profitability. Economics love, love, love that — but it sure isn't a recipe for getting into the Top 100 market value companies. [Moi ici: O objectivo da escolha da WTP é ser diferente – é destacar-se. Mesmo uma pequena diferença é boa. Quanto mais exclusivo for o WTP, melhor. A diferença entre quem vende outcomes e quem vende outputs]

...

The WTP imperative is to spread — the illustration above on the right. Any amount of spread is good. Get as far from overlap as you can with your WTP [Moi ici: Recordo tantos e tantos gestores, alguns com quem tive muito gosto em trabalhar, com muito pensamento estratégico, mas incapazes de querer ter de tudo na prateleira]

...

The gift you receive when you achieve uniqueness in your WTP is that it opens up different kinds of HTWs [Moi ici: HTW, "Como ganhar", qual a vantagem competitiva] than the industry standard. 

...

Always think of WTP as malleable and nuanced. Small shifts in WTP can open up big HTW possibilities. If you are struggling with HTW — as companies regularly do - don't pull your hair out trying to find a HTW in your current WTP. There may well not be one. Instead, start playing with your WTP — and I mean playing. 

...

It is scary because it is choiceful. It is making a real strategic choice - because the opposite isn't stupid; the opposite is the WTP that others have chosen. That is why most executives are nervous about doing it — and the vast majority just plain don't. That is why there is so much overlap out there in the WTPs of modestly performing companies.

But it is important to keep in mind that if you can't find a HTW in your current WTP, you are going to expire. Maybe it won't be today or tomorrow or this year — but eventually.

So, start playing with your WTP. Come up with three to five different WTP modifications for which you can find a HTW pairing. Then think them through and choose the one for which the most compelling case can be made!" [Moi ici: Escolher uma alternativa e experimentar a sua execução. A experimentação, quase sempre abre portas a oportunidades escondidas... recordar a effectuation e o meu querido fuçar]

Trechos retirados de "The Strategic Leverage of Where-to-Play"

"brand feedback mechanism"

“we felt uneasy buying something that cost a few hundred pounds without the reassurance of a recognizable name.
...
Without the brand feedback mechanism, there was no incentive for any one manufacturer to make a safer, better version of the board, since they were not positioned to reap the gains. As a result, the market became a commoditised race to the bottom, in which both innovation and quality control fail. Why make a better product if no one knows it was you who made it? So no one did make a better board, and the whole category more or less died as a result. It may correct itself if better boards arise, or if a shrewd company such as Samsung cannily attaches its name to the best.
...
Branding isn’t just something to add to great products – it’s essential to their existence.”

Uma marca é o princípio da concorrência imperfeita, como bem sabia o totó do Chamberlin.

Contra a academia, marchar, marchar! (parte II)

Parte I.

"Ultimately, strategy is a way of thinking, not a procedural exercise or a set of frameworks.
...
For a company to beat the market by capturing and retaining an economic surplus, there must be an imperfection that stops or at least slows the working of the market. An imperfection controlled by a company is a competitive advantage. These are by definition scarce and fleeting because markets drive reversion to mean performance
...
Good strategies emphasize difference—versus your direct competitors, versus potential substitutes, and versus potential entrants.
...
To beat the market, therefore, advantages have to be robust and responsive in the face of onrushing market forces. Few companies, in our experience, ask themselves if they are beating the market—the pressures of “just playing along” seem intense enough. But playing along can feel safer than it is. Weaker contenders win surprisingly often in war when they deploy a divergent strategy, and the same is true in business
...
The need to beat the market begs the question of which market. Research shows that the unit of analysis used in determining strategy (essentially, the degree to which a market is segmented) significantly influences resource allocation and thus the likelihood of success: dividing the same businesses in different ways leads to strikingly different capital allocations.
.
What is the right level of granularity? Push within reason for the finest possible objective segmentation of the market"

Trechos retirados de "Have you tested your strategy lately?"

Contra a academia, marchar, marchar!

“At its heart, business strategy is all about beating the market, or in other words defying the power of “perfect” markets to push economic surplus back to zero. Economic profit—the total profit after the cost of capital is subtracted—measures the success of that defiance by showing what is left on the table after the forces of competition have played out”

A concorrência imperfeita é vista como uma coisa tenebrosa a abater, como uma chatice que impede usarem-se umas formulas-maravilha, e dá azo ao lado irracional dos humanos ao fazerem escolhas. Chamberlin era um economista americano que até queria acabar com as marcas, porque elas são a base para animar a imperfeição dos mercados.

Aqui, este consultor, não quer outra coisa: fomentar, promover a concorrência imperfeita. Criar monopólios informais na mente dos clientes. Alavancar a chegada de Mongo!

Excerto de: Chris Bradley. “Strategy Beyond the Hockey Stick”.

"Giants invariably descend into suckiness" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Há dias apanhei este texto, "Craft Beer Is the Strangest, Happiest Economic Story in America". O texto, face ao que se escreve há anos neste blogue, não traz nada de novo. No entanto, é interessante um artigo do mainstream trazer um conjunto de mensagens que por cá são pouco pensadas por quem tem obrigação de preparar as pessoas que vão viver na economia do depois de amanhã.

Ora vejamos:

"The monopolies are coming. In almost every economic sector, including television, books, music, groceries, pharmacies, and advertising, a handful of companies control a prodigious share of the market.[Moi ici: Foi até aqui que nos trouxe o modelo económico do século XX, a crença no eficientismo e, no preço/custo como o principal factor para ganhar clientes/consumidores. Convém não esquecer que nos anos 60 nos Estados Unidos havia um académico, Chamberlin, que queria acabar com as marcas porque iludiam o paradigma da concorrência perfeita introduzindo uma coisa horrorosa, as preferências irracionais]
...
The beer industry has been one of the worst offenders.[Moi ici: Basta pesquisar o marcador cerveja para perceber o quanto é um tema que se segue aqui há anos e até se sonhou no longínquo ano de 2007]"

O artigo começa com factos, 90% da produção de cerveja é da responsabilidade de um duopólio.

"This sort of industry consolidation troubles economists. Research has found that the existence of corporate behemoths stamps out innovation and hurts workers. Indeed, between 2002 and 2007, employment at breweries actually declined in the midst of an economic expansion.[Moi ici: É o eficientismo a funcionar, concentração, automatização, redução da variedade, redução de trabalhadores, unidades cada vez mais produtivas e mais volumosas]
But in the last decade, something strange and extraordinary has happened. Between 2008 and 2016, the number of brewery establishments expanded by a factor of six, and the number of brewery workers grew by 120 percent. Yes, a 200-year-old industry has sextupled its establishments and more than doubled its workforce in less than a decade. Even more incredibly, this has happened during a time when U.S. beer consumption declined.[Moi ici: Por favor, PARAR!!! E voltar a ler este parágrafo]
...
Preliminary mid-2017 numbers from government data are even better. They count nearly 70,000 brewery employees, nearly three times the figure just 10 years ago. Average beer prices have grown nearly 50 percent. So while Americans are drinking less beer than they did in the 2000s (probably a good thing) they’re often paying more for a superior product (another good thing). Meanwhile, the best-selling beers in the country are all in steep decline, as are their producers. Between 2007 and 2016, shipments from five major brewers—Anheuser-Busch, MillerCoors, Heineken, Pabst, and Diageo, which owns Guinness—fell by 14 percent. Goliaths are tumbling, Davids are ascendant, and beer is one of the unambiguously happy stories in the U.S. economy." 

Depois dos factos vêm as interrogações e as estranheza:

"When I first came across these statistics, I couldn’t quite believe them. Technology and globalization are supposed to make modern industries more efficient, but today’s breweries require more people to produce fewer barrels of beer. Moreover, consolidation is supposed to crush innovation and destroy entrepreneurs, but breweries are multiplying, even as sales shrink for each of the four most popular beers:
...
The source of these new jobs and new establishments is no mystery to beer fans. It’s the craft-beer revolution, that Cambrian explosion of small-scale breweries that have sprouted across the country.
...
But what explains the nature of the craft-beer boom?
...
The first cause is something simple yet capricious—consumer tastes. “At the end of the day, the craft-beer movement was driven by consumer demand,” said Bart Watson, the chief economist at the Brewers Association, a trade group. “We’ve seen three main markers in the rise of craft beer—fuller flavor, greater variety, and more intense support for local businesses.”[Moi ici: Tudo coisas que encaixam no nosso modelo de Mongo - não somos plankton, explosão de diversidade e tribos, proximidade e autenticidade]
...
Craft breweries have focused on tastes that were underrepresented in the hyper-consolidated beer market. Large breweries ignored burgeoning niches, ... It’s also significant that the craft beer movement took off during the Great Recession, as joblessness created a generation of “necessity entrepreneurs” who, lacking formal offers, opened small-time breweries.
...
A phalanx of small businesses doesn’t automatically constitute a perfect economy. There are benefits to size. Larger companies can support greater production, and as a result they often pay the highest wages and attract the best talent. But what the U.S. economy seems to suffer from now isn't a fetish for smallness, but a complacency with enormity. The craft-beer movement is an exception to that rule. It ought to be a model for the country."

Os gigantes não resvalam para a "suckiness" por causa de má gestão, mas porque está-lhes no sangue. As vantagens de ser gigante só existem se se produzir grandes séries iguais. Grandes séries iguais têm de apontar ao gosto mais comum, não podem fugir da média. Isto num tempo em que há cada vez mais tribos que valorizam o que é visto pela maioria, cada vez mais pequena, como extremismo. E essas tribos extremistas não transigem.

Esta série não fica por aqui.

A verdade é que os mercados reais não são perfeitos

"To summarize: perfect markets, left to their own devices, concentrate wealth. Concentrated wealth results in less wealth, and far less collective well-being. (You’ll notice that I haven’t even mentioned fairness. It matters. But I’ll leave that to my gentle readers.)"

Trecho retirado de "How Perfect Markets Concentrate Wealth and Strangle Growth and Prosperity".
.
A verdade é que os mercados reais não são perfeitos apesar da legislação e dos académicos (aqui e aqui) que os tentam impor. E a nossa orientação passa por promover exactamente o oposto, a concorrência imperfeita.

.

A concorrência imperfeita acelerada e potenciada por Mongo vai no sentido de um mundo muito mais diverso, plural e antifrágil.

Recordar "Como surgem os Golias e pistas para o aparecimento de Davids"

Promotores da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas

Às vezes encontramos artigos tão em sintonia com o que pensamos, com o que prevemos, com o que sentimos...

"Small consumer packaged goods (CPG) companies in the U.S. are steadily gaining market share these days, often at the expense of larger competitors. Booz & Company recently analyzed the food and beverage industry and found that small players (those with sales of less than US$1 billion) are outperforming the competition in 18 of the top 25 categories, including the largest and most consolidated ones, such as bakery, dairy, snacks, and ready meals (see Exhibit). From 2009 to 2012 in packaged foods and from 2008 to 2011 in beverages, small players grew revenue about three times faster than the overall category.
...
Along with market share gains, small players enjoyed price premiums in many categories.
...
Small players also showed pricing strength over private label manufacturers. From 2011 to 2012, the price premium for small players over private labels jumped 5 percent for butter, olive oil, and packaged/industrial bread."

Como não recordar logo o texto deste ex-economista "Monopoly’s New Era":

"In today’s economy, many sectors – telecoms, cable TV, digital branches from social media to Internet search, health insurance, pharmaceuticals, agro-business, and many more – cannot be understood through the lens of competition. In these sectors, what competition exists is oligopolistic, not the “pure” competition depicted in textbooks. A few sectors can be defined as “price taking”; firms are so small that they have no effect on market price."

Claro que existem monopólios, sobretudo protegidos pelos Estados, onde o crony capitalism floresce viçosamente.
.
No entanto, os trechos iniciais são acerca de um outro tipo de monopólio.
.
O tipo de monopólio que defendemos e incitamos as empresas a criarem com o nosso mote:

Promotores da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas.

Joseph E. Stiglitz ainda pensa a economia como um mundo povoado por econs?
.
As pequenas empresas CPG dos trechos iniciais:

• crescem mais;
• crescem mais depressa;
• praticam preços superiores; e
• são menos sujeitas à erosão dos preços por causa da concorrência.

Falcatrua? Cronysmo? Ilegalidade? Não! Apenas estratégias de diferenciação. Recordo que Edward Chamberlin, estava contra a existência de marcas, porque elas permitem a diferenciação dos produtos. A diferenciação dos produtos permite que mais monopólios, "informais"  acrescento eu, sejam criados e, por isso, as empresas, pelo menos algumas, tenham retornos superiores.

.

Trechos iniciais retirados de "The Big Bite of Small Brands".

Consequências da radioclubização ou os muggles à solta

No postal anterior terminámos com a citação:

"Millennials would rather support small, local brewers, even if they have to spend a little more money,"

Os muggles não só não acreditam na magia como a destroem quando ela existe.
.
Ao longo dos anos através dos marcadores:

• radio clube;
• hollowing
• centromarca

E em postais como:

• Um exemplo de radioclubização? (Novembro de 2013)
• A radioclubização das marcas (Fevereiro de 2013)
• A ilustração da corrosão da oferta... ou das expectativas da procura (Dezembro de 2011)
• Hollowing (parte III) (Agosto de 2011)
• Again, repit with me: Value is a feeling, not a calculation (Julho de 2011)
• Hollowing (Dezembro de 2010)

Fomos aqui testemunhando a destruição de valor provocada por muggles à frente de empresas que um dia tiveram e faziam magia, através daquilo a que metaforicamente chamo de "hollowing" e de "radioclubização". Quando uma marca, outrora poderosa e querida pelos seus clientes ou aspirantes a isso, optou algures por deixar de apostar na criação de magia, de interacção, de co-criação de valor e começou a dar prioridade à redução de custos, começou a descurar o cuidado naquilo que a fazia diferente. Com o tempo, a erosão acaba por transformar essa marca numa espécie de aristocrata arruinado, habituado a boa-vida mas já sem os recursos para a suportar. Assim, acaba por ser uma carapaça enganadora por fora e oca por dentro.
.
Já aqui referi um americano, Chamberlin, um verdadeiro promotor da concorrência perfeita. O académico era tão defensor da concorrência perfeita que advogava o fim de todos os monopólios, mesmo dos informais. As empresas não deveriam, segundo ele, poder usar marca comercial ou outras ferramentas de marketing e de identidade que permitissem criar diferenciação. A diferenciação cria um campo de possibilidades que se alimenta e gera novas formas de promover a concorrência imperfeita e os tais monopólios informais.
.
Já aqui referi por várias vezes o marxianismo, a crença de que o valor de um produto reside no trabalho que nele foi incorporado até ao momento da transacção. A maior parte das empresas segue este pensamento, ainda que não o reconheça, quando, por exemplo, pratica o cost+plus pricing.
.
Sem magia, os clientes concentram-se nas funcionalidades do produto e aí, começam a interrogar-se sobre se o preço que pagam é justo face ao valor que recebem...
.
Sintomática e previsível esta evolução "An emerging trend in retail should scare everyone from Michael Kors to Macy's"

"Consumers are increasingly questioning the prices behind the products they buy — and this trend is challenging some of retail's biggest heavyweights.
.
Retail startup Everlane, which claims to offer better prices on clothing, encourages consumers not to shell out at department and specialty mall stores.
.
"Know your factories. Know your costs. Always ask why," the company's "about" page reads."

Isto faz-me recordar este postal "O marxianismo entranhado (parte II)" de Outubro de 2009 mas tão actual:

""The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them"... à posteriori até sinto algum embaraço... esta visão marxiana ignora o cliente, o consumidor, que é quem atribui o valor.
.
O valor não é algo de intrínseco às coisas, aos produtos e não tem nada a ver com a quantidade de trabalho que foi necessária para a sua produção. O valor é atribuído por quem compra."

Qual a alternativa que proponho às PME?
.
.
.
Que pensem nisto: "Value it's a feeling, not a calculation"
.
Que pensem nisto: O valor é uma classificação subjectiva, muito pessoal, que alguém, o cliente, atribui não a um produto, mas à experiência que esse produto permitiu sensoriar.
.
Os muggles apoucam, erosionam a experiência e acabam por remeter a questão do preço para o lado objectivo, para o lado matemático e aí é uma corrida para o fundo... tablets a $50 USD quem vai ter medo? Quem vai aproveitar?
.
Que viajem é que a sua PME pode iniciar para se entranhar de magia, para apostar no valor durante o uso e não só no valor na transacção?
.
Fará sentido co-construirmos juntos esse caminho?

"não é a produção que cria o consumo" (parte II)

Parte I.

"Rather than create a product in the hope that it will appeal to consumers, manufacturers using mass customization make a product they know a customer wants, because that customer has ordered it in the size and color the customer prefers.
.
“Instead of pushing what you have, the consumer pulls what he wants,” Mr. Pine says. Mass customization turns a good into a service. Goods are standardized but services are customized - delivered when, where and how a customer wants."

É este o choque de mentalidades, entre os que tinham vinte anos (recordar Napoleão) no tempo em que Chamberlin e Robinson combatiam a diferenciação que a marca traz ao mercado, criando a concorrência imperfeita sem um monopólio formal, e o mundo de hoje, a entranhar-se em Mongo.
.
A concorrência imperfeita de Mongo não joga com a ideia de que é "a produção que gera o seu próprio consumo"
.
Trecho retirado de "3D Brings Mass Customization Closer".