Para aumentar a produtividade a sério

Um podcast excelente sobre o tema do pricing, da diferenciação, da focalização num nicho, do valor, para aumentar a produtividade a sério.

• “When you appeal to everyone, you actually appeal to no one.” - Recordar Entimema (parte II)
• "Profitability is quite simple. Maximize your top line and minimize your costs. Positioning is really important. If you try to appeal to everyone you don’t differentiate and are a commodity. Commodities do not command higher prices."
• “It’s your strategy and positioning that dictate the pricing. It’s not the other way around.”
• “Go narrow and go deep.”
• “The value we provide is the peace of mind that we give a client.”

O valor é subjectivo, ponto

O tema é muito mais vasto mas recomendo começar por:

• The price of being female

Depois, ler este texto "Lessons from the Trading Game":

"There are at least seven lessons to take away from this game:

1. Trading freely can add value even though the traded items remain physically unchanged.
2. The more trading partners there are, the better—wealth and happiness are increased.
3. A free exchange is a win-win game, not zero-sum.
4. The game is win-win because of the rules set up beforehand—theft and coercion are not allowed, nor does anyone have to trade if they don’t want to.
5. Scarcity is almost always real. You can’t have everything, so have to make tradeoffs.
6. Opportunity costs—that is, economics does not ask “What do you want?,” but rather “How much do you want it?” which involves making tradeoffs, not having final solutions.
7. Economic value is in the eye of the beholder.
8. People trade, not governments. The Trade Deficit is an accounting fiction that doesn’t describe the economic fact that individuals are made better off from trading."

Recomendo a leitura do texto para perceber o que é o Trading Game
O valor é subjectivo, ponto.

Acerca da produtividade e dos feriados (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Voltemos à equação:

"Profitability = Intellectual Capital X Price X Effectiveness"

e Eficácia em vez de Eficiência e a doença do eficientismo:

"In the business of the future, effectiveness takes precedence over efficiency. A business does not exist to be efficient; it exists to create wealth for its customers. An obsessive compulsion to increase efficiency (doing things right) reduces the firm's effectiveness at doing the right things. The pursuit of efficiency has hindered most companies' capability to pursue opportunities, hence these organizations spend most of their time solving problems. One cannot grow a company and continuously cut costs and increase efficiency. It is not that efficiency is bad, per se, it is that it is being pursued at the expense of nearly everything else. To add insult to injury, the efficiency measures that do exist in the modern organization tend to be lagging indicators that measure efforts and activities, not leading indicators that measure results and define success the same way the customer does. Focusing on effectiveness implicitly recognizes there is no such thing as a free statistic. Just because we can measure something accurately does not mean we should. Effectiveness means that imprecise measurements of the right things are infinitely more valuable than precise measurements of the wrong things. This will no doubt shock some readers, especially those who were trained in cost accounting or possess MBAs. But controlling costs, and accounting for them, does not ensure success." 

Quantas empresas minaram o seu futuro à custa desta perseguição paranóica da eficiência?

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As nossas fábricas de calçado, de têxteis, de mobiliário, hoje, por norma, são menos eficientes que no passado.

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E muito mais competitivas.

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E muito mais produtivas.

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E muito mais eficazes.

BTW, recordar esta reflexão de Outubro de 2007 "A eficácia é mais importante, ou está primeiro que a eficiência"

Acerca da produtividade e dos feriados (parte III)

Parte I e parte II.
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Voltemos à equação:

"Profitability = Intellectual Capital X Price X Effectiveness"

e ao resultado, o lucro em vez da facturação:

"We start with profitability, rather than revenue, because we are not interested in growth merely for the sake of growth. As many companies around the world have learned - some the hard way, such as the airlines, retailers, and automobile manufacturers - market share is not the open sesame to more profitability. We are interested in finding the right customer, at the right price, consistent with our vision and mission, even if that means frequently turning away customers. I have coined a corollary to Gresham’s law - bad money drives out good - from monetary economics, affectionately known as Baker’s Law: Bad customers drive out good customers.
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Adopting this belief means you need to become much more selective about whom you do business with; even though that marginal business may be “profitable” by conventional accounting standards. Very often the most important costs - and benefits, for that matter - don’t ever show up on a profit and loss statement. Accepting customers who are not a good fit for your company - either because of their personality or the nature of the work involved - has many deleterious effects, such as negatively affecting team member morale and committing fixed capacity to customers who do not value your offerings. This is why the new equation focuses on profitability, not simply gross revenue. When it comes to customers, less is usually more."

Continua.

Trecho retirado de "Measure what matters to customers : using key predictive indicators" de Ronald J. Baker.

Acerca da produtividade e dos feriados

Por estes dias, é interessante - ou deverei antes escrever exasperante? - acompanhar o debate no Twitter entre a direita e a esquerda acerca do efeito da reposição dos feriados na produtividade.
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Como é que se consegue mais produção? Como se aumenta a produtividade?
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A resposta da direita e da esquerda está nesta frase:

"Toda a gente sabe que o aumento da produtividade se consegue com mais produção. E como é que se consegue mais produção? Trabalhando mais horas ou, trabalhando com mais afinco em cada hora..."[Cuidado, isto é sarcasmo. Não se iludam!]

A direita defende "Trabalhando mais horas".
A esquerda defende "trabalhando com mais afinco em cada hora". [O racional é: mais horas de descanso levam a mais produtividade nas horas em que se trabalha. Foi o que li num tweet].
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Não há dúvida que as empresas portuguesas têm um problema de produtividade. No entanto, assim como a redução dos feriados não mudou o panorama, também agora a sua reposição não o altera.
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Qual é a minha receita? Há muitos anos que defendo aqui uma abordagem bem diferente da veiculada pelo mainstream. Recentemente encontrei este resumo de Ronald Baker:

"When you think about the traditional theory of an enterprise, you would no doubt construct a model similar to this:

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Revenue = Capacity X Efficiency X Cost-Plus Price

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... this model dominates the thinking of business leaders to this day"

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A direita chama a atenção para a "Capacidade" e a esquerda para a "Eficiência".
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A equação resume bem a mentalidade do Normalistão que governou o pensamento económico do século XX.
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O que aqui defendemos há muitos anos pode ser resumido por:

"The old equation is no longer relevant to the drivers of success in the business of the future.

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It is time to replace the old equation described in the previous chapter with this new model: 

Profitability = Intellectual Capital X Price X Effectiveness"

Comparar as parcelas:

• Lucro versus Volume de vendas
• Capital Intelectual versus Capacidade
• Preço versus Cost-plus Price
• Eficácia versus Eficiência

Continua.

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Relacionar com:

• Economistas desvalorizam impacto no PIB do regresso dos feriados
• Industriais alertam para custo do regresso dos feriados
• Mário Centeno diz que o modelo de baixos salários “está esgotado”

BTW se usam esta argumentação e fonte:

In defence of Europe’s long holidays https://t.co/DcAvYeF1ts sobre as vantagens para a produtividade de ter mais dias de descanso.

— Sérgio Lavos (@sergiolavos) January 5, 2016

Convinha ler tudo até ao fim, nomeadamente:

"But raising productivity is not a consequence of extending the time between when workers clock in and out, nor reducing the number of weeks a year they spend on the Côte d’Azur or the Costa Brava."

Trecho retirado de "Measure what matters to customers : using key predictive indicators" de Ronald J. Baker.

"Customers Don't Care About Your Costs"

"Customers Don't Care About Your Costs
...
though other nail polish products sold for 10 cents during the Great Depression, Revson's products were 50 cents. His lipstick sold for one dollar, compared with the 49 cent price of competitors'. Baker writes: "Revson didn't compete on price, since he understood Revlon was selling the chance of turning the right head or [lending] a touch of class."
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Had Revson priced his products strictly on a cost-plus-reasonable-margin basis, he would have priced his products in the neighborhood of his competitors'. Instead, he realized that he could charge double or more and still get his customers to perceive that they were getting a great value.
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After all: What price can you put on romantic hope?"

Não é fácil fazer esta mudança de paradigma, fazer este corte epistemológico.



Trechos retirados de "The Role of Cost in Amazon's Potential Price Increase"

"Pricing is Contextual" (parte III)

Parte I e parte II.
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Esta é a grande verdade!!!

"Both the seller and the buyer want to maximize value. That is the one area where our interests are completely aligned."

Mais algumas verdades:

"Prices are ultimately set by value, not by the competition or supply/demand, but by value.
Value is subjective. It is a feeling, not a number."

Esta é para escandalizar a Dona Estrela:

"Price the customer, not the service." 

Trechos retirados de "Value Is Subjective, Pricing Is Contextual"

"Pricing is Contextual" (parte II)

Ainda a propósito dos tiques socialistas de dirigismo do mercado em "Pricing is Contextual".
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Recordo um "alemão", filho de portugueses emigrantes, nascido na Alemanha e que, com a morte do pai, veio para Portugal gerir a empresa de mobiliário que o pai, entretanto regressado, tinha criado.
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Segundo ele, na Alemanha, os jovens compram no IKEA móveis baratos para os primeiros anos de vida. Só quando "assentam", bem depois dos trinta, é que investem a sério em mobiliário. Em Portugal, surpreendeu-o, os jovens compram móveis caros assim que casam.
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Cada país com os seus costumes, nem bons nem maus, com as suas especificidades.
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A juntar a estas características nacionais, a história que uma mesma empresa quer passar, para os seus potenciais clientes:

"Pricing is not logical. [Moi ici: Eheheh uma afirmação destas para muito boa gente é blasfémia. Para eles o preço é custo mais uma percentagem fixa] Neither is how we attribute value in a marketplace.
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All retailers have a pricing strategy that customers come to understand and each one is different.
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Price, like design, location or quality is part of your brand story—one you are asking customers to believe in. You get to choose the story you want to tell and who you want to tell it to.
It pays to understand what story the people you choose to serve want to believe."

Em Portugal, a história da marca FNAC é muito diferente da história em França, aposto. Em Portugal, muitos não reconhecem que a FNAC é uma loja low-cost que aposta no volume, por isso, pode praticar preços mais altos.

Trechos retirados de "Price Is Not Just A Strategy, It’s A Story"

"Pricing is Contextual"

A ex-eurodeputada Edite Estrela partilhou mesmo na sua página do Facebook a publicação do blog Aventar que se referia ao assunto, dizendo: "Se é verdade, alguém (governo) tem de defender os consumidores portugueses."

Mas alguém é obrigado a comprar no IKEA?
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Há alguma lei que obriga os preços a praticar numa loja num país a serem iguais aos praticados noutro país?
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Há alguma regra para definir preços?
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Como diz Ron Baker: "Pricing is Contextual"


Trecho retirado de "Temos o edredão mais caro da Europa"

Acerca do risco em gestão

"Where do profits come from?
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the real answer is that profits come from risk.
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When a business engages in innovation, it is taking a risk.
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In other words, risk is an economic positive. There are five possible responses when confronted with risk: avoid it, reduce it, transfer it, accept it or increase it.
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A business cannot eliminate risk, because that would eliminate profits. The goal is to take calculated risks and choose them prudently. The dilemma in many companies is that they are allocating a disproportionate share of their resources in perpetuating yesterday and today rather than creating tomorrow.
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There is no theory -- in economics or finance -- that measures the cost of not taking a risk. Yet, it is precisely these losses that cost the most.
For a company to be truly innovative, it must not only do new things, it must stop doing old things. It is not possible to create tomorrow unless one first disposes of yesterday.
Maintaining yesterday is always expensive. The human body has an automatic mechanism to discharge waste, but it appears the corporate body does not -- that requires leadership and vision."

Trecho retirado de "Where do profits come from?"

Valor, sempre o valor

Sou um grande admirador de Ronald Baker, aprendi muito com:

• Implementing Value Pricing: A Radical Business Model for Professional Firms
• Pricing on Purpose: Creating and Capturing Value

No LinkedIn encontrei esta deliciosa história sobre a aprendizagem que o seu pai, barbeiro de profissão, fez à custa da crise gerada pelos Beatles, em "Those Damn Beatles":

"Yet my father was conducting a radical experiment in his shop. He partitioned off a chair in the back and started booking hairstyles in the evenings, by appointment only, [Moi ici: O mundo mudou! E ele, em vez de apostar no aumento da eficiência, em vez de se concentrar na aproximação a uma "vending machine", resolveu fazer uma experiência concentrada na mudança que estava a ocorrer numa faixa importante de potenciais clientes]
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After a few months, my father was astonished to learn that approximately 80 percent of his revenue came from these new hairstyles, and that he was making more in four hours than his fellow barbers were making in eight. [Moi ici: Em vez de correr mais depressa, em vez de reduzir custos unitários, apostar no que é que os clientes procuram e valorizam. E, o que eles procuram e valorizam pode não ser a funcionalidade da oferta. Quem procura a funcionalidade, procura o preço mais baixo. Quem, para lá da funcionalidade, procura algo intangível, algo místico ... o preço é secundário, ponto. Imagine a diferença de produtividade, imaginem o aumento da produtividade, imaginem o melão dos eficientistas puros e duros] He decided he needed to pursue this full- time, so he closed up his traditional barbershop, moved across town, and opened the Hairistocrat.
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Rigidity is what organizations manifest when they are faced with either superior competition or outdated business models. They blindly cling to “that is the way we have always done it” [Moi ici: Algo fomentado por muitos apoios, subsídios e empréstimos, no tempo em que o dinheiro era barato] in defiance of the evidence that this way is no longer relevant to success.
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What matters is how we react—either we embrace the possibilities or slide into irrelevancy. How will you embrace the changes happening in your industry or profession?"

Quem é que está encarregado do valor? (parte II)

Parte I.
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Da primeira vez que li Baker coloquei aqui estes esquemas. Agora ao relê-lo em "Innovation in Pricing" não resisti a voltar a colocá-los aqui, tal o seu poder.

"Cost-plus pricing
Notice that you start with the product (or service), determine its cost, mark up that cost with a desired profit to set the price, and then pray that the customer values the output at a level higher than the price they are being-asked to pay.
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Notice where the customer is in this chain of events — at the end!
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Value-based pricing inverts this chain to ccorrespond with the economic realities of the marketplace.
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Value-based pricing
This value chain recognizes that value is like beauty; it is in the eye of the beholder. It is in total alignment with the subjective theory of value. Customers do not care about your internal costs, or your profit desires. They demand value higher than the price they are paying. This inversion reveals a further fact of economic life: your costs do not determine your price; rather, your price determines your costs. This is anathema to a cost accountant, but self-evident to a pricer. A firm needs to determine, before producing a product or service, whether the price charged - based on value - will allow it to invest in the costs required to develop the product or service at a profit the company can tolerate - price-led costing. If not, it should not undertake production. The important point about this process is when costs are considered - before the product is produced, not after. This is the problem with historical standard cost accounting - it can only allocate past costs, once they have been spent.
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CVOs understand that the hardest part of this new value chain is determining value."

Isto é simplesmente revolucionário para muitas mentes...
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E na sua empresa como é que se faz?
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Sabe quem são os clientes-alvo?
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Sabe o que é que eles procuram e valorizam? Sabe quantificar e comunicar esse valor?

Quem é que está encarregado do valor?

Comecei a minha leitura de "Innovation in Pricing", editado por Andreas Hinterhuber e Stephan Liozu, a partir do quarto capítulo, "Who is in charge of value?" escrito a duas mãos, pelo grande Ronald Baker e por Stephan Liozu:
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Começo por registar um conjunto de citações. A primeira de Marx de 1865:

"A commodity has a value, because it is a crystallization of social labour. The greatness of its value, or its relative value, depends upon the greater or less amount of that social substance contained in it; that is to say, on the relative mass of labour necessary for its production. The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them. The correlative quantities of commodities which can be produced in the same time of labour are equal."

Isto está impregnado na sociedade como uma verdade axiomática que serve de suporte a toda uma geração de políticas.
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Outra citação, num sentido diferente é:

"Value is ... nothing inherent in goods, no property of them. Value is a judgment economizing men make about the importance of the goods at their disposal for the maintenance of their lives and well-being. Hence value does not exist outside the consciousness of men .... [T]he value of goods.. is entirely subjective in nature." (Ebenstein)

Outra citação:

"The value of goods arises from their relationship to our needs, and is not inherent in the goods themselves .... Objectification of the value of which is entirely subjective in nature, has nevertheless contributed very greatly to confusion about the basic principles of our science .... The importance that goods have for us and which we call value is merely imputed." (Menger 1873)

Outra citação:

"By the late nineteenth century, however, economists had given up on the notion that it is primarily labour which determines the value of goods .... This new understanding marked a revolution in the development of economics. It is also a sobering reminder of how long it can take for even highly intelligent people to get rid of a misconception whose fallacy then seems obvious in retrospect. It is not costs which create value; it is value which causes purchasers to be willing to repay the costs incurred in the production of what they want." (Sowell 2004)

Este último sublinhado devia fazer parte das leituras diárias de qualquer economista...
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E terminamos com uma famosa questão levantada por Drucker  em 1973:

"The final question needed in order to come to grips with business purpose and business mission is: 'What is value to the customer?' It may be the most important question. Yet it is the one least often asked. One reason is that managers are quite sure that they know the answer. Value is what they, in their business, define as quality. But this is almost always the wrong definition. The customer never buys a product. By definition the customer buys the satisfaction of a want. He buys value."

E, para terminar esta primeira parte, uma questão que todas as empresas deviam fazer e sobre a qual deviam reflectir:

"since price is determined by value - and now that we have explored in detail the subject theory of value, we have a better undestanding of this concept - shouldn't someone within the company be in charge of comprehending, communicating and capturing value? Al businesses talk about value, and all agree it is essential to create, and constantly add to, but who is in charge of it?
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No customer buys costs. efforts or activities, yet many businesses continue to price on a cost-plus basis. The customer wants to see the baby, not hear about the labour pains."

Quem é que está encarregado, na sua empresa, de compreender, comunicar e capturar valor?

O poder de apostar na eficácia

Caro "notes" excelente contribuição (BTW, ainda ando a namorar aqueles textos sobre o têxtil no Canadá e Birnbaum):

"“doing things right” results in more efficiency, or improving a certain solution, while “doing the right thing” is a matter of effectiveness, or questioning the problem statement. (Moi ici: Recordar "A libertação", "Onde podemos ganhar?" e "Widen Your Options. How can you expand your set of choices?" sempre o ponto de não nos deixarmos aprisionar mentalmente pelo problema, qual elefante preso por um cordel, mas o de procurarmos fazer o reenquadramento do problema)
...
The vendor has two alternatives: support the customer’s (potentially erroneous) view of the problem, or educate the customer. Since customers are human and likely risk adverse, it’s also likely that the envisioned solution is closely related to what has been tried before. This corresponds to “doing things right”, a focus on efficiency, same as before but better or more of. On the other hand, educating the customer may uncover that he has been working on the wrong problem all along, i.e. tackling the “wrong thing”, which is ineffective no matter how efficient the specific approach.
...
The prevailing vendor thinking is “if the customer says this is the right problem, then who are we to question that, especially if he is willing to pay?”. I propose that is a very detrimental business philosophy that compromises long term financial revenue potential for the vendor. Unfortunately very few vendors are immune to it.
I contend that educating the customer is much more financially profitable in the long run. Shifting the problem type has the potential for generating “step functions” in terms of revenue. That is because efficiency is quantitative in nature and therefore amenable to linear growth (there is a limit to “how much”), while effectiveness is a qualitative function that can generate non-linear growth. The risk for not challenging the customer on “the right thing” to be working on is that “doing things right” may not  generate results, and ultimately lead to a loss of the contract."

Este é o meu Evangelho nas empresas, o Evangelho do Valor, o Evangelho da Eficácia, o fugir das algemas mentais que nos aprisionam a uma visão do mundo que nos remete para esta posição e situação:

Basta estudar Marn, Rosiello ou Baker para perceber aquela função "que dá saltos" e não progressões lineares.

Trechos retirados de "Drucker’s “doing the right thing”, Superman’s Lex Luthor and sales strategy"

Tríade: bean counters

"There is a long history of companies that became obsessively focused on cost, at the expense of providing a product or service of value to the customer. The fact of the matter is you can make a pizza so cheap no one is willing to eat it.
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Cost accountants focus on the inside of an organization, yet all value takes place in the external world, beyond the four walls of the organization. By and large, accountants are not well equipped to judge and measure value, despite all the recent blather about activity-based costing.
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It is time we lay to rest cost-plus pricing, and for businesses to embrace The First Law of Marketing: All value is subjective. Pricing is far too important to be left to the worldview of the bean counters."

Trecho retirado de "The First Law of Marketing: All Value is Subjective"

Aumentar preços (parte III)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

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O que acontece quando uma empresa mexe no preço?
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O que acontece quando alguém, para ajudar a fazer uma venda, propõe uma redução de preço?
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Em Setembro de 1992, está agora a fazer 20 anos, recebia em minha casa o número de Setembro-Outubro  de 1992 da revista Harvard Business Review.
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Quem era eu?
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Um técnico a trabalhar numa empresa industrial e com 5 anos de experiência profissional. Estava a mergulhar profundamente no mundo da qualidade, no mundo das normas, no mundo de Deming, Juran e Ishikawa. Era sócio da APQ e da então ASQC (hoje ASQ). Tinha vivido a década de oitenta onde o poder industrial japonês parecia imparável, estava numa empresa de capital japonês.
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Percebam a minha mente, estava a vibrar com um mundo de conhecimento que me enchia as medidas e me ajudava a realizar um trabalho útil para a minha empresa. Estava a especializar-me nas técnicas que tinham criado a supremacia japonesa e que Masaaki Imai, no seu livro "Kaizen", tão bem resumia no acrónimo: QCD.
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Para a minha mente era tão claro, o sucesso construía-se respeitando o QCD:

• oferecendo qualidade - ausência de defeitos;
• reduzindo custos - para poder praticar preços mais baixos e ser mais competitivo;
• cumprindo prazos de entrega.

Quase que posso jurar que até então nunca tinha lido um livro ou artigo técnico que advogasse o aumento de preços. Tudo o que lia, tudo o que fazia, a comunidade profissional extra-empresa com quem me relacionava, as acções de formação que frequentava, tudo convergia para o esforço na redução de custos através do aumento da eficiência: reduzindo desperdícios, reduzindo falhas e cortando nos tempos de ciclo.

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Assim, foi com espanto que no número de Setembro-Outubro de 1992 da revista Harvard Business Review encontrei o artigo "Managing Price, Gaining Profit" de Michael Marn e Robert Rosiello. Os autores apresentavam os resultados de um estudo com resultados impressionantes:

O aumento de 1% no preço tinha um impacte no lucro operacional muito mais forte do que qualquer esforço de redução dos custos.

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O que é que a minha mente de técnico pensou?

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Estes tipos, os autores, são burros!!! 

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Como é que numa sociedade capitalista com concorrência livre e aberta um agente consegue subir preços sem que isso lhe prejudique as vendas?

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Impossível!

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E passei à frente. Era uma curiosidade "científica" sem aplicação prática.

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Os anos passaram, já não sei quantos, as experiências de vida foram outras, deixei de trabalhar por conta de outrem e comecei a trabalhar por conta própria, conheci muito mais realidades, fiz outras leituras, os japoneses afundaram-se. Quando, de repente, surgiu-me uma ideia na cabeça. 

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Quando cheguei ao escritório, fui ao arquivo e procurei esse número de Setembro-Outubro de 1992 e voltei a lê-lo... e foi uma experiência completamente diferente: o burro fui eu!!! o burro sou eu!!!

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Como é que é possível numa sociedade capitalista, com concorrência livre e aberta, um agente conseguir subir preços sem que isso lhe prejudique as vendas? 

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Sendo diferente! Oferecendo coisas que os clientes valorizam mais e que a concorrência não consegue oferecer. 

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Se repararem, este é o salto que os economistas não dão, para poderem fazer as suas leis, para poderem fazer generalizações, consideram que a oferta é homogénea, que a procura é homogénea. Peter Johnson em "Astute Competition" resume bem a coisa:

"The entire approach of traditional economics is to try to introduce homogeneous elements to make a situation tractable — essentially various forms of everything else being assumed to be the same — in order to establish a general conclusion of the form ‘whenever we have X, then Y follows’. More fully, though, we should say that ‘whenever we have two situations that only differ in so far as X occurs in one and does not in the other, then Y will occur in the situation that X occurs’. This uniformity of background assumption is generally known as the ceteris paribus assumption e.g. same product, same production processes, same customer needs. In real business situations, it is extremely rare for conditions to repeat themselves, in other words, for ceteris paribus to hold. In a similar fashion, the force of ceteris paribus thinking extends to the way economists think about the businesses themselves. Traditional economic analyses of business problems show little understanding of the heterogeneous internal structure of businesses that result from their selection of business model."

Agora, concentremos a atenção na mensagem da figura acima.
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Quando uma empresa consegue diferenciar-se e, por isso, praticar preços superiores, consegue um aumento do lucro muito superior ao que se consegue com a redução de custos... a título de exemplo comparar com o efeito da redução de 1% nos custos fixos (salários, por exemplo).
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No meu modelo mental, esta é a via para alterar a nossa posição nos gráficos da parte II:
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Se as empresas conseguirem subir na escala de valor acrescentado potencial, através da diferenciação e de trabalhar para mercados mais exigentes, podem praticar preços mais elevados e lucrar muito mais. E, assim:

• Poderem praticar salários mais elevados

• Poderem até reduzir CUT, enquanto sobem os salários, ao aumentarem o valor do que se produz

• Poderem, no agregado, reduzir o peso do factor trabalho no PIB, apesar da subida dos salários 

• Poderem, no agregado, aumentar a produtividade do país, porque cada hora trabalhada gera mais riqueza. Não há custa da melhoria da eficiência mas à custa da venda de produtos e serviços com um valor acrescentado potencial superior.

Depois, ao longo dos anos, encontrei outros estudos, outras referências, com as mesmas conclusões, como por exemplo Baker ou estes alemães.
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Depois, no ano passado descobri um livro de Dolan e Simon com uns gráficos que complementam as conclusões de Marn e Rosiello. O efeito assimétrico da redução/aumento dos preços nos volumes vendidos e no lucro gerado. A perda de lucro associada a uma redução do preço, só é compensada por um aumento muito superior do volume das vendas. A análise detalhada está em "Pregarás o Evangelho do Valor" (escrito numa linguagem pré-sdl)

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Continua.

Lucas 10:38-42 - Pregarás o Evangelho do Valor

Há muita gente que lhe acontece o mesmo, quando olha para uma cena, concentra-se num pormenor e deixa escapar o pormaior.
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Este texto "Understanding Productivity: A Primer" comete o mesmo erro.
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A figura que se segue, que pretende responder à questão "Quem ganha com o aumento da produtividade?" ilustra a falha do autor:

O autor passa completamente ao lado da forma mais importante de fazer crescer a produtividade.
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Na figura que se segue acrescento a parte em falta:

Como Marn, Rosiello e Baker explicaram, consegue-se aumentar muito, mas muito mais a produtividade quando, em vez de concentrar a atenção no aumento da produtividade conseguido à custa da redução de custos, nos concentramos em aumentar a produtividade à custa da produção de bens e serviços que têm mais valor acrescentado para os clientes e que, por isso, estão dispostos a pagar mais.
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Esta mentalidade de só pensar na redução de custos, é a mesma que levou o ex-ministro das Finanças e o ex-ministro da Economia (Teixeira dos Santos e Vieira da Silva, respectivamente) a falar na teoria do jogo do gato e do rato, ou seja, da contradição entre aumento da produtividade e aumento de salários.

O choque chinês num país de moeda forte (parte V)

Continuado daqui: Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.

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Mais uma achega para o tema "Survival of the Best Fit: Exposure to Low-Wage Countries
and the (Uneven) Growth of U.S. Manufacturing Plants"

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"U.S. firms respond to the pressures of international trade by altering their product mix
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We focus on US trade with low-wage countries.
...
Given their high relative wages, it is virtually impossible for U.S. firms to earn profits producing labor-intensive goods.
...
labor-intensive plants are relatively more susceptible to low-wage country imports than are capital- and skill-intensive plants in the same industry. As a result, within-industries, activity should shift towards relatively capital- and skill-intensive plants. (Moi ici: Basta recordar o exemplo da Tema Home para ver a quantidade de novas funções na empresa parte I e parte II)
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We find evidence of reallocation in three dimensions. At the industry level, exposure to low-wage country imports is negatively associated with plant survival and employment growth.(Moi ici: Coincide com o exemplo do calçado português) Within industries, the higher the industry’s exposure to low-wage country imports, the bigger is the relative performance difference between capital- and labor-intensive plants. (Moi ici: empresas que sobrevivem como subcontratadas no quadrante A e empresas no quadrante D) Finally, there is a positive association between exposure to low-wage country imports and industry switching. Plants that switch industries shift into industries with less exposure to low-wage country imports and greater capital- and skill-intensity than the industries left behind. Together, these results support the view that U.S. manufacturing is moving away from comparative-disadvantage activities and towards comparative advantage industries via exit, growth and industry switching. (Moi ici: este abandono, sem explorar as oportunidades de negócio no sector, como tão bem explica Suzanne Berger, não há sectores obsoletos há é estratégias obsoletas, depois gera situações que levam ao descrédito das marcas, por exemplo aqui a propósito de "The triple-A Supply Chain”, da autoria de Hau L. Lee, publicado pela Harvard Business Review em Outubro de 2004, sob o subtítulo “The perils of efficiency”.

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Por tudo isto que escrevi nesta série e por muito mais que tenho escrito neste blogue, não posso deixar de pensar que há sempre uma solução, há sempre uma alternativa, há sempre forma de fugir ao insucesso, pode é não estar à vista de forma clara. Não podemos é querer combater no terreno que dá vantagem ao concorrente, nem podemos colocar o poder de resolver o problema no exterior.

Qual era a receita? Qual é a receita? Qual terá de ser a receita?

Quando eu era criança:

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Quando no final de 1988, trabalhava numa PME com visão, na zona de Guimarães, tive de contactar com um fabricante alemão de maquinaria, a certa altura do negócio questionava-me "São estes fabricantes de máquinas, são os representantes de pigmentos, plastificantes, estabilizantes e PVCs, da BASF, da CIBA-GEIGY, da Hoechst, da... como é que eles sendo tão caros, e sobretudo sendo arrogantes, conseguem ter tanto sucesso?"

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A minha mente de engenheiro recém-licenciado não conseguia perceber como é que as peças se encaixavam.

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Depois que me tornei adulto:

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Hoje percebo como é possível ter uma moeda forte, pagar bons salários, ganhar a preferência dos clientes e ser competitivo.

Se uma empresa, se uma massa crítica de empresas, trabalhar no quadrante onde se cria um Valor Potencial Muito Elevado o negócio não é preço, o negócio não é custo, o negócio são os benefícios que se oferecem (para elas o preço é um qualifier não um order-winner, como aprendi com Terry Hill), esse é o negócio dos alemães.

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Quando os alemães abdicaram do marco foi-lhes prometido que a sua moeda continuaria a ser uma moeda forte. No entanto, ninguém ensinou a maioria dos seus parceiros da eurozona, habituados a desvalorizações que facilitavam a vida às empresas dos quadrantes A e C, como é que se pode competir com sucesso tendo uma moeda forte:

Hoje, chegados a este estado de desequilíbrios acumulados os economistas engajados com uma certa visão marxiana da economia têm uma explicação fácil para o que sucedeu:

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"Enfim, discordo de De Grauwe num ponto: a necessidade de reduzir salários em Portugal e nas periferias endividadas como forma de ajudar a resolver os desequilíbrios estruturais europeus. O problema em Portugal, como o Nuno Teles já argumentou, não é salarial: a evolução dos salários reais tem estado alinhada com a evolução da produtividade, mas as desigualdades salariais são abissais num país onde cerca de 40% dos trabalhadores ganha 600 euros líquidos ou menos por mês. O problema principal, como este estudo indica, é a contenção salarial que os trabalhadores alemães suportam há muito anos e que tem impactos negativos à escala europeia." (Trecho retirado daqui)

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A explicação é a contenção salarial alemã!!!

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Para suportar esta afirmação é apresentado este relatório "EUROZONE CRISIS:BEGGAR THYSELF AND THY NEIGHBOUR"

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O relatório é, na minha opinião, pouco sério!

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Pouco sério porque: se defende que os alemães têm estado submetidos a uma contenção salarial para que a Alemanha ganhe competitividade, então porque é que nunca apresentam números sobre a evolução real dos salários alemães? Porque referem apenas a evolução dos Custos Unitários de Trabalho?

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O relatório na página 21 inclui o capítulo "3. Labour remuneration and productivity: A general squeeze, but more effective in Germany"

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"Of fundamental importance in this connection has been labour market policy in Germany. Put in a nutshell, Germany has been more successful than peripheral countries at squeezing workers‟ pay and conditions. The German economy might have performed poorly, but Germany has led the way in imposing flexibility and restraining real wages." (Moi ici: Então, segundo o texto do relatório, mas sem números a suportar a afirmação, é postulado que os salários reais foram contidos. Pudera, como é que uma visão marxiana consegue desligar valor atribuído a um bem, da quantidade de trabalho embutida nesse bem durante a sua criação.)

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"The difference in outlook between Germany and the peripheral countries can be demonstrated by considering the behaviour of nominal labour unit costs, that is, nominal labour remuneration divided by real output. Nominal unit costs can be disaggregated into nominal cost per hour of labour divided by labour productivity. This is a standard measure used to compare competitiveness internationally. The trajectory of nominal unit costs, therefore, gives insight into the variation of nominal cost of labour relative to labour productivity." (Moi ici: Agora os autores saltam dos custos reais para os custos unitários do trabalho, para fazerem a demonstração que se os segundos estão contidos é porque os primeiros estão contidos. Mais uma vez, pouco sério.)

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De seguida apresentam este gráfico para demonstrar a tal contenção dos salários reais com base na evolução dos custos unitários do trabalho.

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Nunca apresentam números sobre a evolução dos salários reais, mesmo no gráfico a seguir:

"Extra care is required here as real compensation is not the same thing as real wages".

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E segundo os autores, com base na figura 11:

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"Still, figure 11 shows that the real compensation of labour has risen faster in peripheral countries compared to Germany, with the exception of Spain" (Moi ici: E a Itália? E Portugal?)

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Julgo que os autores misturam empresas alemãs a competirem directamente com empresas dos outros países da eurozona, como se fosse tudo igual. Por mais que os salários dos trabalhadores alemães subam, a Alemanha não vai comprar mais aos parceiros da eurozona. No limite, pode é exportar postos de trabalho da Alemanha para a Eslováquia, República Checa e Polónia. A espinha dorsal da economia alemã está no quadrante D, a espinha dorsal dos outros países da eurozona está no quadrante A. (Recordo este artigo da revista TIME de Dezembro de 2005 sobre o descalabro de uma região italiana dedicada à produção do quadrante A )

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As empresas do quadrante A não competem com empresas alemãs, competem com empresas dos países com Low Manufacturing Cost (LMC), competem no quadrante da venda transaccional, competem no quadrante onde a criação de Valor Potencial é mais baixo.

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Neil Rackham no seu livro "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value", publicado em 1999 (não esquecer a adesão da China à OMC e a adesão dos países da Europa de Leste à UE):

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"Commoditization And The Pace Of Change
There are a number of factors that are likely to continue the growth of transactional sales into the foreseeable future. Globalization and deregulation will continue to increase the number of suppliers, with relatively undifferentiated products across a broad number of industries. As a result, customer choice will continue to grow. While this increase of choice is a welcome boon for consumers, suppliers are unlikely to do much celebrating as greater choice results in tougher, more price based buying. Technological advances are also pushing more sales into the transactional category. It is becoming harder and harder to maintain true product differences. Technology increases innovation potential, but it also greatly shortens the time it takes to copy a competitor's product.
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Over the past decade, the era of downsizing, reengineering and cost benchmarking has fundamentally changed purchasing thinking and behavior and has increased the focus on cost-expense management.
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There has also been increasing demand for "common standards," "open architectures," and specifications that multiple suppliers can meet. This has resulted in opportunities for substituting cheaper products, diminishing differentiation potential, and pushing price to the forefront of purchasing negotiations. In industry after industry, sellers have watched long-standing, "safe" customer relationships evaporate as a new buying order has emerged. They have also seen new decision makers enter the arena, buying committees or even outside, third-party buying groups whose sole purpose is to commoditize the sale and drive down prices even further.
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A similar trend is visible among consumers. It is not just car manufacturers that are facing customers who are smarter and a great deal better informed than ever before. Consumers are much more aware of the choices they have, and they are increasingly likely to get their information from impartial sources. As a result, a larger percentage of their purchases are becoming transactional, where price and availability are the only sales factors that hold sway.
Even suppliers that have complex and differentiated offerings or services face transactional sales pressure from a segment of their customer base. These suppliers are finding that, although their salespeople have potential to add great value, some of their customers don't need to want that assistance and have become transactional buyers.
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These trends are unlikely to reverse, and, in fact, they are more likely to accelerate. Most buyersconsumers or businesseshave changed the way they approach purchases for many of the products and services they buy. As a result, virtually every company is going to face transactional sales for part, if not all, of their product line and/or customer base."

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Esta é que é a verdadeira revolução em curso, como as empresas da espinha dorsal da economia alemã estão no quadrante D puderam ter a mesma evolução da empresas de calçado portuguesas que sempre operaram no quadrante D, quase fizeram um by-pass perfeito à invasão dos produtos dos países LMC.

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O que as empresas dos PIGS têm de equacionar é como ultrapassarem o desafio dos países LMC, e não esperar que um aumento do poder de compra dos alemães leve a um aumento das compras da Alemanha aos parceiros da eurozona do Sul da Europa. Se as empresas dos PIGS nada fizerem para evoluírem para os quadrantes C ou D, resta às sociedades desses países esperarem pela evolução chinesa.

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BTW, como referi aqui (aproveitar para ver a definição de Custos Unitários do Trabalho): Entre 2002 e 2007, na antiga Alemanha Ocidental, o salário médio subiu 9% (ver tabela 1 da página 6 do artigo "20 years of German unification: evidence on income convergence and heterogeneity").

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Assim, a explicação não é a contenção salarial alemã, é a incapacidade, ou a demora, em fazer face à invasão dos produtos produzidos nos países LMC!!!"

O choque chinês num país de moeda forte (parte IV)

Continuado daqui: Parte I, Parte II e Parte III.

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Há dias no Facebook, a propósito deste texto sobre as ideias de Edward Hugh "El economista Edward Hugh apunta que España necesita rebajar salarios un 20%" escrevi:

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"I prefer "creative destruction". I prefer to reduce costs to whoever wants to join the market, and let low productivity plants being displaced by high productivity plants". "

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Pois bem, ontem lembrei-me de consultar o pai da "Destruição Criativa", Joseph A. Schumpeter himself. Assim, mergulhei no capítulo "The Process of Creative Destruction" do livro "Capitalism, Socialism and Democracy" e ... que refrescante:

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"The essential point to grasp is that in dealing with capitalism we are dealing with an evolutionary process."

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"Capitalism, then, is by nature a form or method of economic change and not only never is but never can be stationary." (Moi ici: Lá se vai a treta do equílibrio)

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"The fundamental impulse that sets and keeps the capitalism engine in motion comes from the new consumers' goods, the new methods of production or transportation, the new markets, the new forms of industrial organization that capitalist enterprise creates."

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"This process of Creative Destruction is the essential fact about capitalism. It is what capitalism consists in and what every capitalist concern has got to live in."

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E agora a pièce de résistance:

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"The first thing to go is the traditional conception of the modus operandi of competition. Economists are at long last emerging from the stage in which price competition was all they saw. (Moi ici: Estão a ver isto!!! Parece que desde 1942 o progresso não foi tão rápido como Schumpeter previu, malheureusement...) As soon as quality competition and sales effort are admitted into the sacred precincts of theory, the price variable is ousted from its dominant position. However, it is still competition within a rigid pattern of invariant conditions, methods of production and forms of industrial organization in particular, that practically monopolizes attention. But in capitalist reality as distinguished from its textbook picture, it is not that kind of competition which counts but the competition from the new commodity, the new technology, the new source of supply, the new type of organization (the largest-scale unit of control for instance)–competition which commands a decisive cost or quality advantage and which strikes not at the margins of the profits and the outputs of the existing firms but at their foundations and their very lives." (Moi ici: Porque é que fico com a sensação que pouca gente percebe a distinção entre estes dois tipos de competição? A competição pela eficiência, pelos custos, versus a competição pela eficácia? Como é que a Alemanha consegue prosperar com uma moeda forte senão com base na competição pela eficácia? E agora que somos todos alemães bem que era preciso perceber isso.)

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"This kind of competition is as much more effective than the other as a bombardment is in comparison with forcing a door, and so much more important that it becomes a matter of comparative indifference whether competition in the ordinary sense functions more or less promptly; the powerful lever that in the long run expands output and brings down prices is in any case made of other stuff.

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It is hardly necessary to point out that competition of the kind we now have in mind acts not only when in being but also when it is merely an ever-present threat. It disciplines before it attacks."

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Há por aí alguma exegése sobre este capítulo e sobre estes dois tipos de competição?