Hoje é dia de flagelar o país, amanhã será dia de pedir as condições para gerar o que leva à flagelação

 

"Mas, afinal, o que explica níveis de produtividade tão baixos? Em primeiro lugar, diria que o inadequado investimento nos recursos humanos para os tornar capazes de pensarem permanentemente na melhoria contínua dos processos de trabalho, tema absolutamente fundamental para aumentar a eficiência e produtividade das nossas pessoas e organizações. Não só é insuficiente a aposta na formação, através de técnicas de upskilling e reskilling, mas também a falta de estratégias de benefícios indexados à produtividade (colaboradores felizes estão tendencialmente mais alinhados com os objetivos gerais da empresa). 

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Por outro lado, a produtividade pode ser melhorada, em boa parte, pela capacidade de atrair novas gerações com novas qualificações e competências, e nesse aspeto temos ainda um longo caminho a percorrer, já que o crescente número de jovens qualificados não se reflete em absorção por parte das empresas e, não com pouca frequência, assistimos à alocação destes ativos a sectores onde são menos necessários ou, ainda mais preocupante, em funções que ficam aquém das suas qualificações.

Não restam dúvidas de que a produtividade é sinónimo de empresas mais saudáveis e mais competitivas, mas também é certo que este é um problema estrutural: compete a cada empresa, individualmente, desenvolver estratégias para o alterar. mas são também necessárias políticas comuns que nos permitam, enquanto país, acelerar a nossa competitividade internacional. Afinal, temos as ferramentas necessárias, falta-nos apenas colocar mãos à obra."

Estes trechos foram retirados de "Produtividade procura-se" publicado no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 5 de Agosto. Num trecho que não citei acima, o autor recorda o estudo da Fundação José Neves onde se conclui que a produtividade portuguesa é apenas 66% da produtividade média da União Europeia. Pensem nisto, imaginem este desafio: o que se precisa é de um salto para passar de 66 para 100%. Como o fazer? 

Os meus dois primeiros sublinhados ilustram o que está na cabeça da maioria das pessoas, mais formação, mais qualificação "et voilá". Nope, mais formação e mais qualificação podem-nos ajudar a passar de 66 para 68 ou 69, não mais do que isso. Melhorar a produtividade à custa da eficiência tem um limite muito concreto, o limite da margem que se consegue extrair de um produto ou serviço, e esse limite é ditado pelo preço. Se um par de sapatos se vende, à saída da fábrica, por 38€ há um limite ao valor gerado pela quantidade e esse preço (BTW, se a quantidade aumentar muito, das duas uma, o preço baixa por pressão dos clientes, ou a produção é deslocalizada para outras paragens).

O terceiro sublinhado é importante. Importante, porque raras vezes o vejo escrito e proclamado "compete a cada empresa, individualmente, desenvolver estratégias para o alterar". Nesta cultura socialista em que nos movemos as empresas pertencem ao povo e ao seu braço armado, o poder político que já nos faliu 3,5 vezes e nem gerir hospitais sabe. É uma grande verdade, mas é mesmo! Por isso, o meu grito permanente: DEIXEM AS EMPRESAS MORRER!!!

Há muitos anos, talvez Agosto de 2007 ou 2008, podia procurar aqui no blogue, mas não o vou fazer, li um livro que me transmitiu uma ideia: A economia é a continuação da biologia por outros meios. Se não deixamos as empresas morrerem. Empresas lideradas por humanos, entidades que não buscam a maximização, mas que são "satisficers" a produtividade vai-se manter mais ou menos a este nível ou baixar em relação a outros se os outros correrem mais depressa. Se as empresas não morrem, não há selecção natural a funcionar ...

O quarto sublinhado é tinto de alguma ironia, há uma política comum, enquanto país, capaz de acelerar a nossa produtividade (BTW, reparem como o autor usa indistintamente as palavras produtividade e competitividade. Quem segue este blogue sabe que podem ser duas coisas comuns, mas que são quase sempre duas coisas distintas). Essa política comum é: DEIXEM AS EMPRESAS MORRER!!!

Quando às segundas, quartas e sextas, lemos nos jornais e vemos nas televisões pedidos para importação de mão-de-obra barata do Bangladesh ou de Cabo Verde, estamos ver pedido de políticas comuns capazes de manterem as empresas sem a necessidade de aumentarem a sua produtividade. Depois, não se admirem se hás terças, quintas e sábados, aparecem os artigos como o aqui citado a flagelar o país por falta de produtividade.

Pela milésima vez vou citar Maliranta e a experiência finlandesa:

""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação."

"reasonable-seeming people are often totally irrational"

"“Once formed,” the researchers observed dryly, “impressions are remarkably perseverant.”
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Even after the evidence “for their beliefs has been totally refuted, people fail to make appropriate revisions in those beliefs,” the researchers noted. In this case, the failure was “particularly impressive,” since two data points would never have been enough information to generalize from.
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The Stanford studies became famous. Coming from a group of academics in the nineteen-seventies, the contention that people can’t think straight was shocking. It isn’t any longer. Thousands of subsequent experiments have confirmed (and elaborated on) this finding. As everyone who’s followed the research—or even occasionally picked up a copy of Psychology Today—knows, any graduate student with a clipboard can demonstrate that reasonable-seeming people are often totally irrational."

"Why Facts Don’t Change Our Minds"

Um anónimo da província fica todo inchado

Um anónimo da província fica todo inchado quando lê coisas destas:

• Everything we thought we knew about free trade is wrong
• Did Trade with China Make U.S. Manufacturing Less Innovative?

Por um lado, podemos ver a coisa pelo lado irónico e, abalar a posição dos que culpam o euro de tudo com: Pena os Estados Unidos terem aderido ao euro.

Espero comentar com mais tempo e profundidade aqueles artigos. No entanto, a minha explicação está aqui escrita desde Setembro de 2011 em "A bad economy can provide good opportunities for businesses". Um cheirinho aqui:

"As PMEs portuguesas, sem capital suficiente para se deslocalizarem e sem acesso ao sector dos bens não transaccionáveis, fizeram o que se faz quando se está desesperado, saltaram da "burning platform". Muitas não resistiram e foram definhando com mais ou menos rapidez, com mais ou menos estrondo. Contudo, algumas empresas fuçaram e fuçaram até que começaram a descobrir o seu espaço, o seu ecossistema, o seu nicho. A Grande Contracção de 2008-2009 é que escondeu essa revolução estrutural nas PMEs portuguesas que passa despercebida aos olhos do mainstream.
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O facto de uma empresa não se deslocalizar obriga-a a usar a sua herança como uma peça de um puzzle e a ir ao mercado testar e testar diferentes combinações de produtos, de clientes, de soluções até que a herança se case com algo de novo no exterior que resulta, que encaixa, que tem potencial para gerar capital. Depois, o spill-off acaba por contaminar outras empresas existentes e outras mentes,"

E as empresas americanas?

"Quando o contexto macro-económico muda e os modelos de negócio das empresas deixam de carburar como carburavam, as empresas têm de procurar alternativas.
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Quando há capital suficiente e não há paciência dos accionistas, o mais comum é manter o modelo de negócio e apostar na eficiência, apostar na redução dos custos... [Moi ici: Apostando na deslocalização para países de mão-de-obra barata onde é possível manter o modelo de negócio conhecido. Afinal, somos satisficers em vez de maximizers] esquecendo que muitas vezes não é o preço/custo que está mal, os clientes é que mudaram."

Fica todo inchado porque, muito antes destes académicos, já o anónimo tinha estudado a coisa e chegado a uma resposta empiricamente.

Correr atrás do prejuízo, não é português é humano

Interessante este exemplo prático da aversão à perda:

"When it comes to getting people to participate in workplace weight loss programs, financial rewards may not be much of an incentive. Penalties, on the other hand, work great.
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For three months, 281 employees at the University of Pennsylvania participated in a step challenge. The goal was to walk at least 7,000 steps a day. Researchers used different incentives: One group got $1.40 for each day they met the goal, while another got $42 up front each month, and lost $1.40 for each day they didn't finish. Also participating in the study, published Monday in the Annals of Internal Medicine, was a group that got to enter a lottery to win $1.40 each time the goal was reached, and a control group that got no money at all.
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Rewarding people with money, it turns out, didn't inspire more people to achieve their goal. About 30 percent of people who got no money performed their 7,000 steps, compared with about 35 percent of those with a potential reward, a statistically insignificant difference, according to lead researcher Dr. Mitesh S. Patel.
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The people who faced a penalty for failure, however, reached their goal 55 percent of the time."

A velha lição, nós humanos, somos satisficers não maximizers. Por isso, tantas vezes, só mudamos quando nos retiram da nossa zona de conforto. Por isso, só agimos a correr em resposta a um "prejuízo" em vez de actuar proactivamente.
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Trechos retirados de "Why Pay Employees to Exercise When You Can Threaten Them?".

Estratégia e o particular

Estratégia e o particular, o ser diferente, o ser único, mais do que ser o melhor:

"Against the idea that firms operate in competitively efficient environments there are strong intuitions that every firm has to be a “quasi-monopoly” and exploit the particularities of its products, processes, people, and engagements. No two firms can occupy exactly the same economic opportunity space.[Moi ici: O velho Gause e os seus protozoários]
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Strategic work is ultimately about specifics and so more about practice than the analysis of generalizations captured with language.
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Real strategic work is about finding a way through the thicket of principles and particulars, hoping for the wisdom of Solomon and resisting the cop-out of raising one principle over all other aspects—for human situations always mingle both.
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Academics tend to dismiss matrices, preferring rigorous deductions, proofs, and carefully defined generalities that suggest theories. [Moi ici: Este trecho faz-me lembrar muitas conversas no Twitter onde tenho de debater com crentes em leis económicas como se fossem leis newtonianas, gerais e automáticas, com econs em vez de humanos, com maximizers em vez de satisficers] They are less interested in synthetic statements because they apply to particulars. But strategists are always working with particulars and so have limited interest in theoretical statements."

Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

E isso seria tornar impossível a tarefa de matematizar a economia

"But what many economists generally gloss over is a notion that I will argue is highly complementary to market failures: management failures. For policy-making purposes economists assume that all businesses act rationally in the pursuit of profits. The possibility that that might not be the case is generally ignored, or even when mentioned, quickly finessed.
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Partly because profit maximization is a bedrock assumption and partly because maximization is a basic mathematical tool, economists have trouble dealing with firms that are not maximizing profits.
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Economists disagree about the actual incidence of these market failures and the cost-effectiveness of governmental efforts to tackle them, but they broadly agree that the only factors that prejudice performance are external to businesses." [Moi ici: Isso seria admitir que as empresas são todas diferentes umas das outras e, isso seria tornar impossível a tarefa de matematizar a economia]

Trechos retirados de "What Economists Know That Managers Don’t (and Vice Versa)"

Por que têm de enveredar pela engenharia social? Ou, "Esperteza saloia parte II"

A propósito de "Carlos Costa defende reformas antecipadas para modernizar empresas" onde se pode ler:

"As empresas portuguesas devem apostar em mecanismos de antecipação da reforma dos trabalhadores mais antigos como forma de se modernizarem garantindo uma mão-de-obra mais produtiva, defendeu esta quarta-feira o governador do Banco de Portugal.
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Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais baratos, flexíveis e produtivos", diz governador do Banco de Portugal."

Tantos equívocos de um velho lobo do mar do sector não-transaccionável e que, aposto, não faz a mínima ideia sobre como se aumenta a produtividade.
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E o que dizer da experiência adquirida por anos de trabalho?
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E o que dizer do conhecimento implícito não traduzível para procedimentos escritos?
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Sinto que por detrás deste racional está a mesma lógica que acha que mais produtividade se consegue com mais 1 hora de trabalho por dia, com menos feriados e menos férias.
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Reparem:

"Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais baratos,"

Se eles passavam a ser mais baratos, qual o acicate para que as empresas procurassem subir na escala de valor, procurassem aumentar a produtividade, se tinham esta boleia de autêntico passageiro clandestino?
As empresas são geridas por humanos, os humanos não são maximizers, são satisficers. Seria como a introdução de raposas na Austrália para caçar coelhos, também eles introduzidos na Austrália. As raposas preferiram caçar espécies autóctones mais fáceis de apanhar do que apanhar coelhos.
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Mão amiga pode encaminhar para o senhor governador a história do descalabro da "Circuit City" referida em "Esperteza saloia" e aqui.

"Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais ... flexíveis ...""

O que se entende aqui por flexibilidade? Há falta de flexibilidade dos trabalhadores hoje em dia? Os únicos casos que conheço resultam mais de relações adversarias independentes da idade. "If you give them peanuts, you get monkeys"
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Mais flexibilidade resulta de alterações nos processos e de mais critério na selecção dos segmentos de clientes a servir. Volto à segunda figura deste postal recente:

"Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais ... produtivos","

A velha e obsoleta ideia de que mais produtividade resulta de se correr mais depressa. Mais produtividade tem de vir da gestão... ainda ontem de manhã escrevi sobre isso:

""management does indeed appear to be important in accounting for the large differences in cross-country Total Factor Productivity (TFP) as well as within-country differences." 

E recordo Gary Klein em:

• A paixão por procedimentos (parte I) 
• A paixão por procedimentos (parte II) 

Por que é que o senhor governador não olha antes para a distribuição da produtividade intra-sectorial? 

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Por que é que o senhor governador não canaliza a sua energia para baixar ou eliminar as barreiras à entrada e à saída das empresas?

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Por que é que o senhor governador não se dedica a reduzir as protecções ás empresas zombies?

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Pena que esta conclusão:

""Conhecemos menos o país do que aquilo que pensamos. Não podemos intervir de forma consistente sobre a economia se não a conhecermos. É como a acupunctura: se não conhecermos os centros nervosos e espetamos a agulha, isso até pode prejudicar", disse Carlos Costa.
Acrescentou: "Especulamos muito sobre a economia, mas não a conhecemos. Estamos sempre a intervir sobre um corpo que não conhecemos""

Não se traduza numa humildade daquele tipo:

"Em primeiro lugar, não causar dano" 

Ou seja, a via negativa!
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Por que têm de enveredar pela engenharia social, pela construção top-down de uma nova sociedade, de uma nova economia, de um novo trabalhador?
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BTW, mão amiga que faça chegar ao senhor governador este estudo "Age and Productivity – Sector Differences?", onde, por exemplo, se pode ler:

"This paper shows that the share of employees in different age groups hardly has an impact on establishment productivity in the manufacturing, services and metal manufacturing sectors. On first sight, these findings contradict the notion that physically demanding, rigid and monotonous jobs might reduce the relative productivity of older employees in the (metal) manufacturing sector, or that higher flexibility and speed increase the productivity of younger employees in the services sector. However, one has to be aware that only the productivity of those employees who are actually working in the establishment is measured. We do not find strong evidence that our results reflect differences in the selectivity of older workers or in investments in old employees between sectors.
This paper paints a positive picture of the relative productivity of older employees in different sectors of the German economy."

Também lhe podem fazer chegar este outro e este outro... basta googlar para perceber que o senhor governador mandou uma posta de pescada.

O Vietname da Europa

Um empresário é um ser humano.
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Por norma, um ser humano é um satisficer, não um maximizer. E, tendo em conta os princípios da Effectuation, não me custa acreditar que, desta vez, Daniel Bessa tem razão, "Sair do euro faz de Portugal o Vietname da Europa".

Sem feedback...

Há tempos escrevi aqui sobre os satisficers versus os maximizers em "Somos satisficers não maximizers".
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Ontem li este artigo "An Economist Sells Bagels: A Case Study in Profit Maximization" e, deu para comprovar como os modelos de maximização do lucro, para efeitos de descrição da realidade, não são muito realistas.

"I conservatively estimate that the firm sacrificed 30 percent of its potential profit through mispricing.
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Although the findings of this paper apply directly only to the firm in question, there are reasons to believe that the results obtained here may be more broadly generalizable."

Na vida real, e então nas PMEs isso é muito comum, a falta de indicadores e de monitorização tem consequências muito nefastas:

"In contrast, the firm rarely changes prices – only four times in the entire 13 year period – and thus gets little feedback regarding the right price. Without feedback, the firm has no direct mechanism for learning whether it is pricing correctly. This pattern of real-time adjustments in production rates coupled with much less frequent changes in prices appears to be a common practice among firms."

Somos satisficers não maximizers

Escreveu Camilo Lourenço no Jornal de Negócios da passada Quinta-feira em "O "desenrascanço" como ferramenta":

"Com o consumo estagnado, ou a crescer muito pouco, as empresas que viviam do mercado interno passaram a ter um problema. Muitas delas, percebendo que as coisas não irão mudar muito nos próximos anos (o endividamento provoca indigestão prolongada), foram à procura de soluções: viraram-se para o exterior.
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Mas qual foi o catalizador desse movimento? O "desenrascanco", típica ferramenta de gestão portuguesa (neste caso, a procura de um mercado de substituição)? Ou, como diz Pedro Reis, foi a aposta no exterior, porque ela traz mais valor? Estou convencido de que a primeira hipótese pesou mais do que a segunda: os empresários portugueses são uns "desenrascados". Se fosse a procura de mais valor, teriam ido para o mercado externo mais cedo, quando não havia crise.
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É paradoxal, dir-se-á: o que leva um gestor a centrar-se no mercado interno, que proporciona rentabilidades mais baixas, em detrimento do externo, onde tem margens mais elevadas? Muita coisa: falta de capitais próprios, tamanho das empresas, gestão deficiente, etc. Mas é provável que a principal razão seja outra: o conforto. O crescimento da despesa interna (por recurso a dívida) nos últimos 20 anos dava-lhes a tranquilidade de lucros moderados... mas seguros."

Não creio que seja algo de paradoxal, julgo mesmo que é algo muito humano.

"A maximizer is like a perfectionist, someone who needs to be assured that their every purchase or decision was the best that could be made. The way a maximizer knows for certain is to consider all the alternatives they can imagine. This creates a psychologically daunting task, which can become even more daunting as the number of options increases. The alternative to maximizing is to be a satisficer. A satisficer has criteria and standards, but a satisficer is not worried about the possibility that there might be something better." (daqui)

Daqui:

"Satisficing is a decision-making strategy or cognitive heuristic that entails searching through the available alternatives until an acceptability threshold is met. This is contrasted with optimal decision making, an approach that specifically attempts to find the best alternative available. The term satisficing, a portmanteau of satisfy and suffice, was introduced by Herbert A. Simon in 1956, although the concept "was first posited in Administrative Behavior, published in 1947." Simon used satisficing to explain the behavior of decision makers under circumstances in which an optimal solution cannot be determined. He pointed out that human beings lack the cognitive resources to optimize: We can rarely evaluate all outcomes with sufficient precision, usually do not know the relevant probabilities of outcomes, and possess only limited memory. Simon formulated the concept within a novel approach to rationality, which takes into account these limitations. He referred to this approach as bounded rationality."

 É o mesmo fenómeno que faz dos apoios keynesianos um veneno. O mundo muda e as empresas têm dificuldade em adaptar-se. Então, para ajudar durante a fase de transformação, os governos aparecem com subsídios e apoios associados à produção do tradicional. Esses apoios acabam por diminuir o interesse, ou a urgência, em procurar alternativas de mercado novas e... congela-se a transformação e instala-se a adição. Enquanto o governo tiver dinheiro para torrar, as empresas vão viver ligadas à máquina, felizes e despreocupadas.

Buying versus shopping (parte I)

Como traduzir para português esta diferença entre o "shopping" e o "buying"?

"to think about procurement as a mixture of both buying and shopping. We could harp on about bizarre bazaar stories, suggesting that "buying is from Mars and shopping is from Venus," but there are far too many stereotypical pitfalls in that line of argument.

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Straightforward buying is quite possibly all we need when choosing between highly commoditized products, but almost anything else we procure (most purchases and all the most important purchases) benefit from elements of shopping as well as buying.
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Returning to the notion of buying and shopping, we can now propose a better rule of thumb than "buying is from Mars, shop-ping is from Venus." Despite pitfalls of its own, "buying is for satisficers, shopping is for maximizers" is hopefully a helpful slogan."

Trechos retirados de "The Price of Fish: A New Approach to Wicked Economics and Better Decisions"

Satisficers

"People who reported exhaustive search in shopping and leisure were called maximizers, because they tried hard to get the best. Those who engaged in a limited search and settled quickly with the first alternative that was satisfactory or “good enough” were called satisficers. Satisficers were reported to be more optimistic and have higher self-esteem and life satisfaction, whereas maximizers excelled in depression, perfectionism, regret, and self-blame."
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Algo me diz que os economistas julgam que todos os agentes económicos somos "maximizers"... desconfio que muitos de nós são satisficers.
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Trecho retirado de "Gut feelings : the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer.