SPC (parte I) - Uma outra maneira de ver o mundo

Este é o primeiro e o mais díficil dos postais que me propus escrever sobre o controlo estatístico do processo (SPC), mais díficil porque, para muita gente, se eu conseguisse ter sucesso com este postal tal representaria um momento de epifania sobre o que significa utilizar o SPC, nevertheless let's try it.

.

Muitas organizações começam a usar o SPC porque um cliente o exige, ou porque uma qualquer legislação que regula o sector assim o exige.

.

Começar a usar o SPC com as fórmulas correctas e com as regras de detecção de causas assinaláveis correctas já não é mau.

.

No entanto, normalmente, cumpre-se o requisito e aplicam-se as fórmulas sem mudar a forma de olhar o mundo.

.

No final dos anos oitenta do século passado trabalhava na CIRES em Estarreja, uma empresa química que produzia e produz PVC.

.

Uma das boas práticas seguida nessa empresa era a assinatura de várias revistas técnicas que depois eram distribuídas por todos segundo um circuito pré-definido. Uma das revistas que comecei a ler nessa altura era a Chemical Engineering Progress e a outra a Hydrocarbon Processing. E foi na Hydrocarbon Processing que encontrei uns artigos que me abriram os olhos para o mundo da qualidade.

.

Quando frequentava a universidade o último local onde me via a trabalhar era na área da qualidade, um mundo de burocratas de bata branca que se entretinham a segregar produto conforme de produto defeituoso, essa era a minha visão. A ISO 9001 ainda não existia.

.

Os artigos da Hydrocarbon Processing abriram-me os olhos para uma faceta da qualidade que eu nunca tinha conhecido ou ouvido falar. O mundo da melhoria da qualidade e das suas ferramentas, o mundo da investigação sobre os processos, o mundo que relacionava e punha a dialogar a Produção com a Comercial como provedores dos clientes.

.

Ainda hoje guardo cópia desses artigos:

• "Tools for better management (part 1)", assinado por D. M. Woodruff e publicado pela Hydrocarbon Processing em Agosto de 1989 (um artigo que que nos apresentava um conjunto de ferramentas mágicas, porque poderosas, para perceber o que acontecia num processo de fabrico e descobrir a causa dos problemas que atormentavam a organização e os seus clientes: brainstorming, diagrama de pareto, diagrama de causa-efeito ou de espinha de peixe, fluxogramas, histogramas, diagramas de correlação e cartas de controlo);
• "SPC in the process industries (part 2)", assinado por C. L. Mamzic e T. W. Tucker e publicado pela Hydrocarbon Processing em Dezembro de 1988 (este artigo referia algo de verdadeiramente mágico para a minha jovem mente de recém-licenciado de um curso onde estas matérias nunca foram abordadas, não é uma figura de expressão era mesmo magia, mencionava o desenho de experiências e um tal de método Taguchi. A minha curiosidade não me largou e atormentou enquanto não percebi o que era e como se usava esse método. Taguchi dava uma importância tremenda à questão da variabilidade e o mergulho nessa filosofia ajudou-me mais tarde à minha epifania com o SPC )(Já agora, a curiosidade sobre o SPC levou-me a encomendar um livro a uma editora inglesa, no tempo em que não tinha cartão de crédito e que tinha de pedir uma factura proforma primeiro para que o meu banco de seguida fizesse um cheque para eu poder, finalmente, enviar com a encomenda por carta. Encomendei o livro "Statistical Process Control - A practical guide" da autoria de John S. Oakland e publicado pela editora Heinemann Professional Publishing. Quando essa editora começou, depois, a enviar-me folhetos publicitários sobre as suas publicações descobri a arca de livros de Peter Drucker, o homem que mudou a minha vida)

Usar o SPC não é aplicar fórmulas e colocar pontos num gráfico a que chamamos carta de controlo, essa é uma tosca e muito rudimentar simplificação. Usar o SPC é uma forma diferente de encarar o mundo.

.

Sem método para analisar resultados somos prisioneiros dos caprichos, nossos e dos deuses (chamem-se eles administradores, directores gerais ou chefe da secção):

• Uns dias são melhores que outros
• Uns dias são melhores que outros (II) Aqui gostava de sublinhar a parte final (Tentar descobrir porque é que num dia a taxa de defeitos é de 10% e noutro é de 25% não tornará ninguém mais esperto. De facto, poderá até mesmo baixar o QI da empresa, ao encorajar as pessoas a acreditarem em falsas explicações. A variação excepcional merece ser interpretada como um sinal de que algo é diferente, mas a variação rotineira não é sinal de mudança real. Conhecer a diferença é fundamental para fazer melhorias.)
• Sem método caímos facilmente, demasiado facilmente na esquizofrenia analítica (mesmo que carregados de boas intenções) Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica
• Há que olhar para as tendências e não só para o último valor. (Nos dois últimos gráficos onde está Agosto de 2008 deve ler-se Agosto de 2007)

Há uns anos estava a trabalhar no meu estaminé e a ouvir a rádio TSF, a certa altura apresentaram os dados de uma sondagem mensal(?) e depois deram espaço de antena a vários comentadores políticos e professores universitários para explicarem os resultados. O programa demorou cerca de uma hora e no final... de tão surpreendido com a ignorância estatísticaevidenciada, de tão desconfiado das lucubrações explicativas fui ao sítio da TSF e saquei os dados das sondagens anteriores, para concluir que aquela tinha sido uma hora perdida... com explicações da treta porque de um mês para o outro nada tinha mudado estatisticamente.

.

Se fôssemos deuses saberíamos exactamente qual a percentagem de apoiantes que cada partido político teria em cada instante. Como apenas somos humanos temos uma aproximação desses números através da realização de sondagens.

.

Consideremos que numa dada sondagem o partido político X obtém uma percentagem de apoiantes de 20%. Há uma tendência para tornar abosoluto esse valor, 20% dos inquiridos votariam no partido X. Contudo, tal não é verdade, 20% é o resultado médio obtido da amostra estudada, apesar da amostra ser equilibrada e aleatória, se tivéssemos recorrido a outra amostra aleatória e equilibridada poderíamos vir a obter 19% ou 21%. Assim, 20% é só o valor mais provável a partir de uma distribuição de resultados possíveis.

.

Num dado mês teríamos este cenário:

O valor obtido em resultado da sondagem, é exactamente igual ao valor verdadeiro que só os deuses conhecem, 20.0%.
.

No mês seguinte, o valor obtido pela sondagem é de 21.5%, nós deuses sabemos que nada mudou, trata-se apenas de mera flutuação aleatória como se pode ver da localização do ponto amostral na distribuição normal.

No entanto, os comentadores, tal como os analistas da bolsa, perante resultados diferentes, porque os tomam por valores absolutamente verdadeiros, querem sempre encontar justificações para as mudanças... mesmo quando essas mudanças não querem dizer nada.

.

Este é o grande poder do SPC, relativizar os números... o número obtido é um dos resultados possíveis de entre uma distribuição de valores. O SPC permite-nos descobrir se a distribuição se alterou ou não, permite-nos decidir quando é que vale a pena investir na investigação das diferenças. Quando estas forem estatisticamente significativas e só nessa altura.

.

O exemplo do saco que produz e destrói bolas verdes no final deste postal ilustra e caricaturiza a actuação de quem não conhece o significado do SPC.

.

A variabilidade existe sempre em qualquer sistema. Uma parte dessa variabilidade é previsível e está sempre presente no sistema, a variabilidade provocada por causas aleatórias. Outra parte da variabilidade pode não estar presente num sistema, o ideal é mesmo que não esteja presente, a variabilidade atribuída a causas especiais ou assinaláveis.

.

Um sistema só com causas aleatórias presentes tem a particularidade de ser previsível, os resultados futuros do sistema não serão estatisticamente diferentes dos resultados produzidos pelo sistema no passado.

.

Pouco se pode dizer de um sistema com causas especiais presentes além das aleatórias, porque não se podem fazer previsões para o futuro.

.

O SPC diz-nos se existem causas especiais a actuar num sistema e dá-nos pistas para as pesquisar.

.

O SPC diz-nos que quando temos um sistema só com causas aleatórias a funcionar e não gostamos dos resultados produzidos pelo sistema... não adianta acenar com cenouras ou brandir chicotes pois o sistema e as pessoas que nele operam já estão a dar o melhor... se não gostamos dos resultados produzidos pelo sistema... temos de mudar o sistema.

.

O SPC permite-nos, quando temos um sistema só com causas aleatórias a funcionar, conduzir o sistema para a frente, para o futuro, olhando pelo espelho retrovisor.

.

Adenda: Esta recordação entretanto encontrada I love this game, parte 2 ou "O rei vai nú"

O ponto de singularidade

Estas reflexões, Baixar impostos e Saque fiscal, partem do princípio que não nos aproximaremos de uma singularidade.
.
Em torno de uma singularidade as leis e os padrões que nos regem deixam de existir ou de fazer sentido, quer seja no mundo físico em torno de um buraco negro, quer seja no mundo político em plena revolução.
.
Basta aplicar aquilo a que a teoria das restrições chama o desenvolvimento dos ramais negativos de uma Future Reality Tree para desenharmos aquilo que pode aproximar-nos de um ponto de singularidade. É claro que ninguém quer aproximar-se de um ponto desse tipo porque é impossível prever o que vem a seguir... afinal, as leis a aplicar são outras e muita gente poderosa tem a perder com a chegada da singularidade, assim como, muita gente simples.
.
Basta o desemprego escalar à espanhola (mais do que duplicar face aos valores "oficiais" actuais), para isso basta lêr o que está a acontecer neste princípio de espiral negativa: Despedimentos colectivos mais do que duplicaram ; A thousand businesses collapse in trading gloom, e imaginar que os ainda empregados, com medo, se retraiam em compras futuras, para uma segunda onda de falências avançar e assim sucessivamente.
.
Basta imaginar uma economia tomada pela deflação: em que mesmo que se mantenha a venda do mesmo número de unidades de produto por mês (muito difícil), a facturação baixa e as dívidas contínuam lá, a ter de ser pagas... um pesadelo para as empresas que tenham dívidas. (Abandon all hope once you enter deflation)
.
Basta imaginar um orçamento para 2009 fora da realidade, um orçamento que inflaciona as receitas e subestima as despesas (por exemplo as ligadas aos subsídios de desemprego) Um Orçamento com um pé fora da realidade. Basta imaginar um estado sem dinheiro para pagar salários, pensões e aprovisionamentos...
.
Basta imaginar algumas consequências militares do descalabro financeiro, mesmo que do outro lado do mundo World stability hangs by a thread as economies continue to unravel :
.
"If the atrocity now propels the Hindu nationalist leader Narendra Modi into office at the head of a revived Bharatiya Janata Party (BJP), south Asia will once again face a nuclear showdown between India and Pakistan.
.
Events are moving briskly in China too. Wudu was torched by rioters this month in a pitched battle with police. Violence has spread to the export hub of Guangdong as workers protest at the mass closure of toy, textile, and furniture factories. "
.
"As for Europe, it is already fragile. Iceland, Hungary, Ukraine, Belarus, Latvia, and Serbia have turned to the IMF. Russia is a hostage to oil prices. If Urals oil stays below $50 a barrel for long, we are going to see an earthquake of one kind or another.
.
It is too early in this crisis to conclude whether Europe's monetary union is a source stability, or is itself a doomsday machine. The rift between North and South is growing. The spreads on Greek, Irish, Italian, Austrian, and Belgian debt remain stubbornly high. The lack of a unified EU treasury has become glaringly clear. Germany has refused to underpin the system with a fiscal blitz."
.
E se juntarmos a isto o descalabro futuro do dolar... talvez tenhamos reunido as condições para um ponto de singularidade.
.
Há uma parabola no novo Testamento que conta a estória de um homem que estava a lavrar um campo que não lhe pertencia e encontrou um tesouro enterrado.
.
Voltou a escondê-lo e foi a correr vender tudo o que tinha para comprar esse terreno.
.
Se eu tivesse a certeza absoluta da aproximação do ponto de singularidade também eu faria como o homem da parábola e investiria em armas, enlatados, liofilizados, bolachas e massas e água, muita água num bunker. Como não o estou a fazer... ou não acredito que ele venha, ou não tenho a certeza que ele venha, ou sou um suicida.

Prisioneiros da sua natueza... sem alternativa para escapar?

Existe uma fábula sobre um escorpião que queria atravessar um rio.
.
O escorpião, como não sabia nadar, sugeriu a um sapo que atravessasse o rio levando-o a ele de boleia nas suas costas.
O sapo a princípio ficou desconfiado, pois temia receber uma ferroada, mas pensou que isso seria impossível, pois assim ambos morreriam, já que o escorpião necessitava dele para chegar ao outro lado da margem.
Quando estavam no meio do rio, o escorpião sem conseguir controlar-se lança uma ferroada no sapo e este ao perceber que estava a morrer, pergunta:
- Mas porquê, assim também vais morrer?
Ao que o escorpião respondeu:
- Não me consigo controlar, é da minha natureza.
.
Lembro-me desta fábula muitas vezes quando olho para as capas dos jornais e vejo o duelo dos políticos da situação e da oposição.
.
Por exemplo, sobre os números actuais do desemprego e os números (infelizmente irrealistas) previstos pelo governo para o próximo ano, temos os políticos da situação a dizer exactamente o mesmo que diriam os políticos da oposição se estes estivessem no poder e vice-versa. Não se conseguem controlar, é da sua natureza.
.
Assim, desta forma, não conseguem ter um diálogo sério porque o objectivo não é chegar mais longe mas sim o de defender posições.
.
Lembro-me desta fábula quando encontro exemplos de "tragédias dos comuns" em que se vê o mal, em que se vê o seu efeito de sucção e destruição mas ninguém consegue sustê-lo como tão bem relata Christensen: Está escrito nas estrelas, está no ADN de quem entra no jogo da bolsa
.
Esta incapacidade de escapar a um efeito atractor destrutivo é triste... toda esta reflexão começou porque esta semana, durante uma acção de formação, recitei este texto profundo do livro "O Erro em Medicina" de José Fragata e Luís Martins.

O controlo estatístico do processo (SPC)

Na sequência de várias questões colocadas durante a realização de uma acção de formação na passada semana, vamos procurar reflectir sobre algumas questões que giram em torno do controlo estatístico do processo (SPC). Não irei abordar o uso das fórmulas porque isso é o mais fácil e encontra-se em qualquer livro, procurarei antes tratar de alguns temas que normalmente não são abordados:

• o que significa usar o SPC;
• a relação entre SPC e as especificações;
• as quatro possibilidades de um processo;
• erros mais comuns no cálculo dos limites de controlo;
• o uso das mensagens de uma carta de controlo para direccionar uma pesquisa;
• o efeito do tamanho dos grupos;
• o desenho da amostragem para a constituição dos grupos;
• capacida de um processo e confusões associadas;
• cartas de controlo para valores individuais;
• short-run spc;

Exemplo de balanced scorecard (parte IX e meia))

Não me posso esquecer de acrescentar à série de postais sobre o balanced scorecard (BSC) algumas reflexões sobre:

• o uso do BSC em organizações com mais do que uma unidade de negócio, e relacionar o tema com a criação de firewalls, oferecendo mais do que uma proposta de valor sem cair nas contradições da figura 12;
• o uso do BSC ao nível de departamentos de uma organização... por exemplo um BSC para a gestão das pessoas de uma organização, ou um BSC para a gestão dos aprovisionamentos de uma organização;
• o uso do BSC em organizações sem fins lucrativos.

Migração de valor (parte XI) ou Ersatz (parte II)

Comer é um velho hábito burguês de que não nos conseguimos livrar.
.
Apesar disso, em tempos de crise:
.
"os últimos dados da Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal (AHRESP) que, segundo o Jornal de Notícias, aponta para uma quebra média do volume de negócios dos restaurantes tradicionais entre 30 a 35% no terceiro trimestre, sendo que a restauração de topo é a mais afectada." (também aqui Migração de valor (parte IV) )
.
Mas as pessoas têm de comer?
.
Migração de valor = redefinição de prioridades
.
"A Burger King, por exemplo, viu as suas receitas em Portugal - mercado em que os restaurantes desta marca são geridos pela Ibersol - aumentarem 34,9% para 12 milhões de euros nos primeiros nove meses do ano."
.
"Quanto à Pizza Hut, a cadeia registou 49 milhões de euros em vendas, uma subida de 7% em relação ao mesmo período do ano passado, enquanto a KFC registou uma facturação de seis milhões de euros, um crescimento de 2%."
.
"Já a cadeia norte-americana McDonald's registou, em Outubro, um aumento de 9,8% nas suas vendas na Europa, uma subida de 3,4 pontos percentuais em relação ao valor registado no mesmo período do ano passado. Em Portugal, não há ainda dados disponíveis das vendas da empresa de fast-food, já que a companhia só revela resultados anualmente."
.
Trechos extraídos do DN "Cadeias de comida rápida ganham mais com a crise" (assinado por Maria João Espadinha)

A microeconomia é mais importante que a macroeconomia

Já reflecti várias vezes aqui sobre este tema, por exemplo: Macro economia vs micro economia?
.
O que dizem os macroeconomistas?
.
"Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas.
Deslocalização. Sim, essa evidência que o Presidente da República se limitou a observar na recente viagem à China e que, então, irritou os ignorantes e despertou os inconscientes." (aqui, este é um exemplo da memória acrescida e reforçada que se adquire com um blogue como base de dados). (texto de 2005)
.
O que fazem os microeconomistas?
.
"O calçado português continua a dar cartas nos mercados internacionais. Nos primeiros oito meses, as exportações cresceram 2%, para cerca de 952 milhões de euros. De Janeiro a Agosto, o sector do calçado contribuiu muito positivamente para a balança comercial nacional, com um saldo de 600 milhões de euros, de acordo com a APICCAPS. A indústria do calçado posiciona-se como uma das mais internacionalizadas de todo o tecido económico, com mais de 90% da produção colocada no exterior. Nos dois últimos anos, verificou-se um aumento superior a 8% nas respectivas exportações. Os maiores crescimentos, nos primeiros oito meses, couberam aos mercados espanhol (com mais 5,1%) e alemão (mais 4,7%). Fora do espaço europeu, destaque para o acréscimo de 14% nas exportações para Angola." (no semanário Vida Económica)
.
"Suplemento Metal
Mobiliário de escritório cresce 42% nas exportações" (no semanário Vida Económica)
.
Simplificando: os macroeconomistas usam fórmulas e estão prisioneiros das regras do jogo, os microeconomistas usam a imaginação e alteram as regras do jogo e criam jogos novos.

O que é 'estratégia' ?

Muita gente usa a palavra 'estratégia' como mais uma palavra de entre o arsenal que todos os dias servem para comunicar com os outros.
.
Por vezes, o uso repetido de uma palavra acaba por destruir, ou desvanecer o seu significado original. Contudo, como o uso dessa palavra continua chegamos a um ponto em que ela é usada, em que a percebemos(?)... até que alguém nos pergunte o seu significado.
.
Uma palavra sobre a qual se escreve e escreve, e se volta a escrever é 'estratégia'. Muita gente procura responder à pergunta: De que falamos quando falamos de estratégia?
.
IMHO dois autores destacam-se nesta tarefa de mergulhar no significado profundo da palavra estratégia: Michael Porter e Henry Mintzberg.
.
Porter, entre outros escritos sobre o tema, escreveu o clássico "What is strategy?" publicado pela Harvard Business Review em Setembro de 1996.
.
Mintzberg, entre outros escritos sobre o tema, escreveu o clássico "Five Ps for Strategy" publicado pela California Management Review, no Outono de 1987. Concentremo-nos no artigo de Mintzberg:
.
Estratégia é um plano: uma espécie de plano de acção deliberado, um guia, linhas de orientação para lidar com uma situação.
.
Um plano é também, ou pode ser também, um enredo, uma artimanha, um truque (ploy em inglês).
.
Uma vez definida, uma vez formulada, a execução de uma estratégia traduz-se num fluxo de acções e comportamentos que desenham um padrão. Estratégia é também um padrão de acções, de comportamentos, de mensagens... padrão é também uma norma, uma referência, uma bitola, uma coerência.
.
Estratégia é também posição, ou melhor, posicionamento. Onde queremos (e podemos) estar, onde queremos actuar, algo que resulta do jogo de interacções de uma organização em particular com o meio ambiente que a rodeia.
.
Estratégia é também perspectiva - não é só a escolha de um posicionamento, é também uma forma intrínseca de ver e de perceber o mundo. Assim, estratégia é para uma organização aquilo que a personalidade é para uma pessoa. Como uma organização é composta por várias pessoas, perspectiva significa comunhão de interpretações, alinhamento de vontades e atenções, sintonia de energias... cultura da organização
.
Quando falamos do governo de países, e não da liderança de organizações empresariais, a palavra estratégia é substitída pela palavra política, mas tudo o resto se aplica. Ter uma política passa por: plano; artimanha; padrão; coerência; posicioamento; perspectiva; comunhão; alinhamento e sintonia.
.
Assim, o que dizer... ou melhor, o que quer dizer este notícia do DN de hoje:
.
"Preço dos carros aumenta 2,5% em 2009" assinada por Rudolfo Rebelo e de onde extraí:
.
"Os preços dos carros novos vão aumentar 2,5% em Janeiro de 2009, como resultado do aumento da carga fiscal em 14,1% que resultada da proposta do Orçamento do Estado para 2009 ontem aprovada no Parlamento."
...
"Ainda assim, as alterações, ontem aprovadas com os votos da maioria socialista, significam uma revisão em baixa da carga fiscal em relação às propostas apresentadas pelo Governo, a 15 de Outubro."
.
Quando comparo o seu conteúdo com as movimentações, reuniões e afirmações recentes do ministro da Economia (por exemplo esta: "“Vou ouvi-los”, garantiu Manuel Pinho, dizendo que depois de ouvir as empresas de componentes e os construtores automóveis “vamos estudar todos os apoios”." num artigo do Jornal de Negócios do passado dia 21 assinado por Alexandra Machado)... pergunto:
.
Qual é o plano do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é a artimanha (ploy) do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é o padrão coerente de acções do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é o posicionamento do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é a perspectiva, a personalidade, a comunhão de interpretações, o alinhamento e sintonia do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
.
Qual é a política? Qual é a estratégia?
.
Quando se diz uma coisa e se faz outra... gera-se o maior veneno organizacional: o cinismo. O cinismo é maior agente de corrosão organizacional que conheço... mói, mói, mói.

Ter memória

Uma das razões por que mantenho este blogue é a de alargar e manter a minha memória.
.
Assim, isto de manter um blogue e de haver internet, com um Google para pesquisar, é um auxiliar de memória precioso.
.
Hoje o Diário de Notícias publica um artigo assinado por Peres Metelo intitulado "Os limites das escolhas do país".
.
A memória é terrível... quando em Outubro de 2007 0 ministro Pinho dizia que a crise financeira não ía afectar a economia eu duvidei... (mas quem sou eu?)... quando em Fevereiro de 2008 o mesmo Peres Metelo pregava isto "A verdade" eu duvidei... (mas quem sou eu?)... quando se começou a falar do orçamento para 2009 eu duvidei e desconfiei... (mas quem sou eu?)... quando ouvi o ministro do trabalho dizer "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro" (aqui e aqui)... eu duvidei e desconfiei... (mas quem sou eu?)
.
As boas empresas não gerem as expectativas desta maneira.
.
Uma gestão de topo que gere a comunicação e as expectativas desta maneira tenta esconder a realidade, ou pior (será pior?) não percebe a realidade que a rodeia, mas a costureira, o torneiro, o contabilista, o vendedor... percebem que há algo que não bate certo e perdem a confiança no futuro da empresa, começando a procurar uma alternativa de emprego pois aquela empresa não durará muito mais.
.
Coincidência?



Não há coincidências todos os acasos são significativos!!! (Não há acasos)





No mesmo DN de hoje pode encontrar-se "Portugal lidera emigração da UE a 15", artigo assinado por Catarina Almeida Pereira.
.
"Portugal tem a mais alta percentagem de trabalhadores que escolheram viver noutros países da União Europeia. As saídas dos últimos quatro anos estão ao nível registado nos países do Leste"
.
Afinal há mais gente que desconfia...

Lembro-me cada vez mais do título: O fim das ilusões e as ilusões do fim

"Criar mais dívida e alimentar a ilusão de que o desenvolvimento poderá continuar a depender do crescimento desmiolado do consumo é o caminho mais directo para o abismo."
.
No obrigatório "O António Maria"

Para reflexão

"China Losing Luster with U.S. Manufacturers"
A new survey finds rising worries about product quality and intellectual-property theft.

Business design e modelo de negócio

Aquilo a que chamamos modelo do negócio, algo que relaciona clientes-alvo, proposta de valor e disciplina de valor (processos-chave e infraestruturas-chave) entre outros parâmetros, Slywotzky chamou "Business Design" mas o essencial está lá... o que seria ter começado a aplicar isto em 1997 (ano da publicação do livro "The Profit zone"?
.
"A company's business design is composed of four strategic elements: (1) customer selection, (2) value capture, (3) strategic control, and (4) scope."
.
1. Customer selection
Key issue: Which customers do I want to serve?
Key questions: To which customers can I add real value? Which customers will allow me to profit? Which customers do I not want to serve?
.
2. Value capture
Key issue: How do I make a profit?
Key questions: How do I capture, as profit, a portion of the value I created for customers? What is my profit model?
.
3. Differentiation/Strategic control
Key issue: How do I protect my profit stream?
Key questions: Why do my chosen customers buy from me? What makes my value proposition unique/differentiated vs. other competitors'? What strategic control points can counterbalance customer or competitor power?
.
4. Scope
Key issue: What activities do I perform?
Key questions: What products, services, and solutions do I want to sell? Which activities or functions do I want to perform in-house? Which ones do I want to subcontract, outsource, or work with a business partner to provide ?
.
Ora aqui está um conjunto de questões que continuam válidas no dia de hoje.
.
"which customers I choose depends in part on which customers will allow me to make a profit. How I make a profit depends in part on the scope of activities I perform. Decisions about differentiation and strategic control depend on who the customers are and the scope of activities the firm is capable of. Decisions about scope should support decisions about what customers to serve, how to create profit, and how to create strategic control.
.
When these choices match customer priorities and are internally consistent and mutually reinforcing, they can produce an extraordinarily powerful business design for the company."
.
Exactamente o retratado na figura 12 da apresentação sobre proposta de valor, sem coerência e reforço interno... tudo estragado.
.
Qual é a principal restrição para um negócio?






Arranjar clientes!
.
Por isso, tudo deve ser feito em função deles e para eles.
.
Como os clientes não são todos iguais... há que seleccionar os clientes-alvo, aqueles que posso servir com vantagem, acrescentando valor e ganhando dinheiro.

O regresso à terra? (parte II)

Há cerca de um mês escrevemos: O regresso à terra?
.
Nos States, Roubini avança com uma possível contracção da economia, no próximo ano, de cerca de 5-6% ("Another batch of worse than awful news greeted today Americans getting ready for the Thanksgiving holiday: free falling consumption spending, collapsing new homes sales, falling consumer confidence, very high initial claims for unemployment benefits, collapsing orders for durable goods. It is hard to get any worse than this but the next few months will serve even worse macro news. At this rate of contraction as revealed by the latest data it would not be surprising if fourth quarter GDP were to fall at an annualized rate of 5-6%.")
.
No Telegraph já li previsões de contracção da economia britânica em 2-3% no próximo ano.
.
A OCDE também não é meiga ("The downturn is expected to be severe in economies most vulnerable to the financial crisis or to sharp house price falls. These include Hungary, Iceland, Ireland, Luxembourg, Spain, Turkey and the UK.")
.
Por isso o retorno à terra não é assim tão imprevísivel: "Depression 2009: What would it look like?"
.
"The migrations kicked off by a depression wouldn't be in one direction, but a tangle of demographic crosscurrents: young families moving back to their hometowns to live with the grandparents when they can no longer afford to live on their own, parents moving in with their adult children when their postretirement fixed incomes can no longer support them. Some parts of the country, especially the Rust Belt, could see a wholesale depopulation as the last remnants of the American heavy-manufacturing base die out.
.
"There will be some cities like Detroit that in a real depression could just become ghost towns,""

Especulação (parte III)

Gosto muito de estudar o que se passa na grande distribuição porque são empresas que processam actividades e transacções a um ritmo impressionante. Assim, o que se passa com essas organizações, mais tarde ou mais cedo, há-de ser aplicado noutros sectores.
.
Lembrei-me disto por causa do que se está a passar na China... será que aquilo que está a acontecer agora por lá, pode vir a acontecer no próximo ano por cá?
.
A imagem impressionou-me não é um carro qualquer, é uma carrinha da polícia... não é num país conhecido por ser um modelo de respeito dos direitos humanos em que a polícia esteja habituada a contenção.
.
"China slashes interest rates as panic spreads"

Pathetic e sem consequências?

Num blogue americano que sigo, durante estes tempos históricos que vivemos, encontrei este comentário:
.
"So since this has gotten out of control. Destruction of the dollar, end of the American empire, end of the middle class. Thus will lead to a greater depression. Which will lead to social unrest. Not only could it get very ugly economically but socially and politically also. Yet most Americans are watching desperate housewives or House re-runs. Pathetic."
.
E começo a recordar-me da enxurrada de anúncios em que a apresentadora Furtado da RTP aparecia a assegurar que havia lugar para todos no BPN.
.
Hoje li algures que a apresentadora Guimarães vai fazer o mesmo para o BCP.
.

Para reflexão

"The western financial system we knew has collapsed"
.
Um trecho: "“This financial system is no more! It has ceased to be! ‘It’s expired and gone to meet its maker! ‘It’s a stiff! Bereft of life, it rests in peace! If you hadn’t nailed ‘it to the tax payer’s perch it’d be pushing up the daisies! ‘Its metabolic processes are now ‘istory! ‘It’s off the twig! It’s kicked the bucket, it’s shuffled off its mortal coil, run down the curtain and joined the bleedin’ choir indivisible!! THIS IS AN EX-FINANCIAL SYSTEM!!”"

Mau gosto

Numa época em que o desemprego bate à porta de muitos portugueses, numa época em que se adivinha um aumento importante do desemprego em Portugal no próximo ano, numa época em que muitos portugueses empregados receiam, com justificação ou sem ela, a possibilidade futura do desemprego... porque raio é que a rádio é inundada com anúncios da Worten onde se afirma que o Pai Natal vai ficar desempregado?
.
Sou eu que exagero ou há aqui alguma falta de sensibilidade?

The Profit Zone (parte II)

Voltando mais uma vez ao livro de Adrian Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone", escrito em 1997, ao finalizar o primeiro capítulo dou comigo a imaginar o que teria sido o desempenho das nossas PME's se a mensagem do livro tivesse sido conhecida, percebida, entranhada e implementada com dez anos de avanço ...

Desde o início da Revolução Industrial até algures entre a década de 60 e 70 do século passado, a realidade do mercado era a descrita na figura. A Procura agregada era maior do que a Oferta agregada.
.
Nesta realidade, quem manda é quem produz, tudo o que se produzir vende-se, há mercado para toda a produção que as empresas consigam realizar.
.
Assim, como a concorrência entre empresas era relativamente fraca, dado que havia mercado para todos e os clientes estavam a multiplicar-se e a aumentar a sua capacidade aquisitiva, o critério fundamental para ter sucesso era aumentar a quota de mercado. Quanto maior a quota de mercado maiores as poupanças conseguidas à custa de economias de escala, maior a eficiência das empresas, maior a rentabilidade. Crescer, crescer, crescer era a palavra de ordem.
.
“Market share was the grand old metric, the guiding light, the compasso f the product-centric age. Companies focused on improving their product and building economies of scale. This product-centric thinking led to the battle cry: “Get more market share and the profit will follow.”
.
Contudo, ao longo dos anos 80, a maioria dos líderes de quota de mercado viram a sua rentabilidade degradar-se continuamente. Apesar da sua dimensão e posição dominante, as elevadas quotas de mercado não os protegeram acabando por terem uma rentabilidade inferior à média do mercado.
.
“The two most valuable ideas in the old economic order, market share and growth, have become the two most dangerous ideas in the new order.”
.
“Companies used to be able to command a premium price by simply showing up. There were relatively few players in any competitive arena, and customers held little power. ... however, advances in industrial technology, innovation in business design, increases in global competition, and tremendous improvements in information technology have altered the game. In the face of intensive competition, companies in many industries have leveraged efficiency gains and competed for market share by lowering price.
.
Simultaneously, information has become more accessible to customers, allowing them to conveniently shop for the best deals and the best prices. This forces all contenders to match price reductions or lose customers to a lower-priced competitor. It creates no-profit zones. In the old world, the rule was: Every industry makes money, and the market share leaders make the most money.”
.
“Today, no-profit zones are everywhere, and they are growing. … They can be a part of the value chain; they can be a customer segment; they can be an entire industry; they can be individual customers; or they can be an entire business models.

.

Quando vêmos empresas texteis que fecham falidas, apesar de estarem carregadas de encomendas, vêmos empresas que estavam a operar na no-profit zone.
.
No-profit zones are the black holes of the business universe.”

.

Quantas empresas preferem o lucro à quota de mercado?
.

Ao terminar o primeiro capítulo do livro os autores descrevem o uso de conceitos como modelo de negócio, proposta de valor e sobretudo clientes-alvo.
.

Continua.

Ersatz

Os tempos que atravessamos são propícios a uma revolução nos hábitos de consumo.
.
Por isso, tenho escrito alguns postais intitulados migração de valor.
.
Ao finalizar a leitura "verde" de uma fotografia sobre estes mesmos tempos "Tempos sombrios" leio:
.
"Os tempos estão difíceis, mas os que nos vêm outra vez com o Marx deles, e com o Estado e com o "diálogo", estão-nos a vender produtos tão tóxicos como o subprime. Parece uma Alemanha de Weimar cansada e ainda mais triste."
.
Lembro-me da palavra ersatz e relaciono-a com a migração de valor em curso... que alternativas, que substitutos estão a surgir, estão a renascer?
.
Quanto à fotografia... fez-me recordar este senhor.

As pessoas e o balanced scorecard

O semanário Expresso publicou no passado sábado 22 de Novembro, na página 14 do seu Caderno de Economia, um artigo assinado por Nicolau Santos intitulado “As pessoas são o melhor das empresas?” (não encomendei o artigo mas bem parece que o fiz).
.
Alguns trechos que extraí:
.
“a comunicação é das áreas mais fundamentais para gerir os recursos humanos” ("Engagement begins with understanding. All the people in an organization need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important.")
…
“É importante dizer para onde a empresa vai, quais os seus compromissos.” (A força, o poder de uma estratégia depende também do alinhamento da equipa no cumprimento, na compreensão do que é essa estratégia e do que é que ela implica.)
…
“as valências das pessoas a contratar. “É muito perigoso que os candidatos só tenham capacidade técnica.”
…
“E o objectivo destas deveria ser “fornecer um sonho, alinhar recursos e motivar pessoas”, porque, como acrescenta, “nós somos sobregeridos e subliderados.” (Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.)
…
“por causa do nível de salários em Portugal” muitos profissionais estão a sair para o estrangeiro. “Portugal tem de ter salários próximos da média europeia, sob o risco dos nossos crânios emigrarem. Já está a acontecer.” (As pessoas não emigram só por causas dos salários, é mais complexo, muito mais complexo do que isso. É também a rejeição da politiquice, a rejeição da falta de estratégia, a rejeição das negociatas, a rejeição da ausência de uma carreira, a rejeição da ausência de planeamento, ...)
.
Os portugueses ganham pouco, mas o pouco que ganham é absurdamente elevado face ao valor criado. É do senso comum que o salário médio português é baixo, pelos padrões dos países fundadores da zona euro.O que o gráfico mostra, é como esses "magros" salários, apesar de magros, terem um peso enorme no PIB. Basta comparar as linhas do gráfico que correspondem a Portugal e aos outros países europeus.)
.
Só aumentando a produtividade à custa da criação de valor, e não só à custa das migalhas da redução de custos. (Criar valor é mais importante que reduzir custos)
…
“é preciso fazer “a gestão da paixão na empresa”, porque “a competência sem paixão leva a bom rendimento mas não à excelência”. Por isso, “temos de falar mais de eficácia do que de eficiência. De atingir o objectivo mesmo que seja mais caro.” (Eu sei que isto é bê-á-bá, mas há tanta gente que se esquece da eficácia e só pensa na eficiência…)
.
(Para onde quer que eu me vire é esse o desafio. Abandonar os mitos da eficiência, da quantidade, da uniformidade, e abraçar a eficácia, o feito à medida, o nicho, a diferenciação.)
.
(Não é uma questão de eficiência, é uma questão de eficácia!!!)
…
“E tudo desagua finalmente na forma como os colaboradores não são informados dos objectivos, dos valores e da missão da empresa, nem se lhes pede a colaboração com sugestões ou se tenta perceber as suas expectativas.”
…
“além de se tratar de uma impossibilidade e de uma visão pequenina da vida, assim, não se vai a lado nenhum, a não ser à falência, a mais ou menos curto prazo. Num mundo globalizado, em que a concorrência exige que as empresas se dotem da massa cinzenta que lhes permita inovar para vencer, os empresários portugueses têm de pensar em captar os melhores, seja no país ou no estrangeiro, e que o barato sai caro. E têm também de assimilar que a formação não é um custo mas um investimento, pelo que anda a ser contabilizada do lado errado do balanço.”

The Profit Zone

Este ano descobri um autor que julgo ser injustamente esquecido (talvez por ter tido razão antes do mainstream o ter percebido) Adrian Slywotzky.
.
Recebi ontem pelo correio um livro usado (encomendado via Amazon pelo módico preço de meia libra) da autoria de Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone".
.
Só para dar um cheirinho do conteúdo do livro transcrevo de seguida as primeiras linhas do primeiro capítulo intitulado "Market Share Is Dead":
.
"The number one problem in business today is profitability. Where will you be allowed to make a profit in your industry? Where is the profit zone today? Where will be tomorrow?
.
The profit zone is the area of your economic neighborhood where you are allowed to earn a profit. To reach and operate in the profit zone is the goal of every company.
.
You've been told how to get there. "Get high market share and the profit will follow." "Get high growth and your profits will expand."
.
As a manager, you were schooled in how the pursuit of market share and growth automatically places you on a direct route to business success.
.
However, these formerly direct roads have become mazes riddled with traps, wrong turns, and dead ends. Many large companies, after taking the turn toward market share and volume growth, have only hit a profitless wall."
.
(Volume is vanity ) (A minha receita é outra (parte 1 de 8?) ) (Profit is Sanity, Volume is Vanity )
.
Para quem, como eu, segue a máxima "Volume is vanity, Profit is sanity" isto é ouro sobre azul.
.
O livro vem suportar muitas das ideias que defendemos e praticamos, como procuraremos demonstrar nos próximos dias.

E quanto custa?

Quanto custa a mais aos contribuintes cada MW-h produzido via eólicas vs outras fontes?

.

Ao menos podiam ser transparentes...

Milagres e a teoria do oásis revisitada

Para quem exportamos?
.
Espanha: "Spain: First GDP contraction in 15 years (-0.2% q/q in Q3 2008)" e "Spain: The Worst Is Yet to Come"
.
Reino Unido: "Pre-Budget report: Treasury reveals biggest growth forecast cut since records began"
.
Alemanha: "Germany facing worst slump since 1949"
.
E Portugal como será? Aumento da receita de IVA de 6%??? Será possível tal previsão no orçamento de estado para 2009? "Sócrates convencido que economia nacional não entrará em recessão"
.
O que é e para que serve um orçamento?
.
Quando é que uma equipa de gestão tem a obrigação de rejeitar um orçamento?

Para memória futura

"Only five out of 51 hospitals pass hygiene test, say inspectors" no Guardian

A abordagem por processos (parte VI)

Continuação da parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
.
Qualquer que seja a estratégia de uma organização, os processos são críticos para a sua implementação e execução.
.
Os processos permitem relacionar facilmente as prioridades estratégicas com as pessoas, com as actividades concretas realizadas, com os equipamentos, com os sistemas de informação e outras infra-estruturas.
.
E se os processos não existirem? Se não existir uma forma sistemática e padronizada de executar conjuntos de actividades?
.
Nesse caso podemos estar perante o quasi-caos, podemos estar perante a duplicação de esforços e o desperdício de recursos demasiado preciosos. Quando não há processos temos excesso de dispersão e de variabilidade... o inimigo da variedade.
.
E se os processos forem pesados e burocráticos, cheios de barreiras, repletos de normas, instruções e autorizações?
.
Nesse caso podemos estar perante uma organização que dedica mais tempo ao seu interior do que ao seus clientes, uma organização mais preocupada com rituais internos do que com o olhar para o exterior e para as suas oportunidades e ameaças.
.
E se os processos não estiverem alinhados com a estratégia?
.
Nesse caso, mesmo que os processos existam e sejam leves e direccionados para o seu fim (teleológicos), levarão as pessoas a concentrarem-se no que é secundário, no que não contribui para a proposta de valor prometida aos clientes-alvo.
.
Continua.

Curiosidades

Uma lança que pesa 1 kg.
Um elmo que pesa 5 kg.
Um escudo que pesa 9 kg.
.
Um guerreiro espartano nas Termópilas tinha de combater com estes adereços...
.

Retratos que não chegam ao mainstream

Através do blogue Norteamos cheguei a este interessante blogue... (à atenção do caro T.).
.
As pessoas votam com os pés.
.
Posso me enganar muito mas penso:

• que são alguns dos melhores que partem;
• que são alguns dos que não toleram politiquices;
• que são alguns dos que podiam ajudar a fazer a diferença;
• ...

Por que precisamos de um modelo para o negócio?

"Before we can even ask what might go wrong, we must first explain how things could ever go right." (F. A. Hayek)

.

Obamanomics?

De acordo com Ricardo Arroja (aqui) o primeiro parágrafo do livro "Obamanomics, Propostas para uma nova prosperidade económica" de John Talbott começa assim:
.
"Ao escrever este livro, segui a filosofia praticada por Barack Obama, segundo a qual não há qualquer vantagem em atribuir culpas pelos nossos problemas actuais, uma vez que isso apenas provocará discussões e divergências entre nós. Todos sabemos em que pé estamos e não adianta tentar perceber como é que chegámos a esta situação. O que queremos agora são soluções."
.
Na próxima quinta e sexta-feira vou estar em Coimbra para realizar uma acção de formação sobre "Melhoria Continua".
.
Tenho, por isso, o tema bem fresco na cabeça e, posso dizer, com uma ponta de orgulho, que aprendi e pratiquei com os melhores (já que fui formado e preparado pelo Juran Institute para ser formador em melhoria da qualidade, melhoria do desempenho, segundo a metodologia Juran) e, tenho de concluir que ou Barack Obama, ou John Talbott, ou os dois estão metade certos e metade errados.
.
Vamos à parte certa primeiro:
.
"não há qualquer vantagem em atribuir culpas pelos nossos problemas actuais"
.
Ainda ontem ao telefone, utilizei uma frase bem americana que reza assim "I'm OK. You're OK. Let's fix the system". Ou seja, de nada adianta atribuir culpas, temos um problema e temos de o ultrapassar. Isso é que deve consumir todas as nossas energias, motivações, atenções e recursos.
.
Infelizmente, não é esta a prática comum, a actuação padrão é a de chorar perante o leite derramado e organizar progrons para encontrar e crucificar os culpados do costume (como procurei demonstrar aqui e aqui).
.
Por isso, em certos projectos de melhoria, em algumas organizações, apetece começar por espalhar cartazes tamanho A1 com um Cristo crucificado e riscado por um X a vermelho por cima. A culpa é do sistema, não de nenhum Bin Laden em particular, o objectivo é melhorar o sistema e não o de crucificar culpados.
.
Por isso, ao aplicar a metodologia Juran de melhoria, começa-se por pedir que se descreva o problema em mãos e se definam objectivos a atingir tendo o cuidado de:

• não identificar culpados;
• não identificar causas;
• não identificar soluções.

A metodologia Juran de melhoria aplica-se a problemas graves e crónicos. Crónicos! Se já soubéssemos qual a causa ou qual a solução... de que é que estamos à espera? E acreditamos que a culpa é do sistema, não dos seus actores.
.
Vamos à parte intermédia:
.
"Todos sabemos em que pé estamos"
.
Será que sabemos mesmo? O que é que sabemos?
.
A maior parte das organizações perante um problema crónico, consegue listar, consegue identificar rapidamente, algumas até conseguem quantificar... sintomas do problema. Os sintomas, como a febre no corpo humano, comunicam a existência de um problema mas nada nos dizem sobre a sua origem. As boas-práticas passam por quantificar os sintomas, quantificar os motivos (não estou a falar de causas, quando digo que 56% das reclamações são por causa de atrasos nas entregas... estou a identificar motivos, a seguir ainda temos de ir à procura das causas: Porque é que temos atrasos nas entregas?). A quantificação e estratificação dos motivos ou sintomas permitem-nos atacar o que é mais importante (Para quê atacar agora a causa das reclamações em que o motivo é cor trocada, quando elas representam apenas 1% de todas as reclamações?).
.
Coloquei esta frase na parte intermédia por que não sei se já listamos realmente os sintomas e quantificamos motivos.
.
Vamos à parte errada:
.
"não adianta tentar perceber como é que chegámos a esta situação"
.
Como acredito profundamente que não há acasos. Como acredito que temos de identificar as estruturas sistémicas que conspiram para termos a situação actual, antes de pensar em soluções, temo que este pensamento seja o do senhor Obama. Quando não percebemos qual é o sistema que gera os resultados indesejados... estamos condenados a repetir-mo-nos uma e outra vez, a gastar tempo e dinheiro e a apostar nos cavalos errados.
.
Um ditado americano reza assim: "Don't blame the product, blame the system", se não conhecemos o sistema...
.
"O que queremos agora são soluções."
.
Boas soluções são as que atacam as causas dos problemas que geram os sintomas. Sem saber quais são as causas... como saber quais são as soluções?
.

Obras públicas, cabo-verdeanos e ucranianos

Será que os cursos que estes jovens frequentaram e concluíram os terão preparado para o choque do pacotão?
.
Será que no curso de jornalismo ou de sociologia se ensina a betonar?
.
Será que no curso de Relações Públicas se aprende a levantar e afagar paredes?

Os investidores ainda acreditam no Pai Natal

Ontem, na última hora de negociação em Nova York, o Dow passou de negativo para um ganho de quase 500 pontos face ao dia anterior.
.
Algumas fontes referem que tal se deveu a especulações sobre a constituição da equipa económica de Obama...
.
Os especuladores ainda acreditam no Pai Natal!!! eheheheh
.
Os europeus não se devem rir muito, pois esses acreditam que Obama consegue caminhar sobre as águas!!! ehehe
.
Estão bem, uns para os outros.

Tempo para pensar

Esta semana tive oportunidade de trocar umas impressões, durante um almoço, com o amigo Raul (de certa forma um Missing In Action).
.
Falámos sobre as organizações povoadas por pessoas sobrecarregadas de trabalho.
.
Ficou-me para sempre na memória este gráfico que Miguel Frasquilho publicou no início deste ano num artigo no Jornal de Negócios.
.
Os portugueses ganham pouco, quando comparados os seus salários com os de outros europeus do oeste. No entanto, dado o baixo valor acrescentado da produção, esse pouco come quase toda a margem. Assim, e por que as empresas se concentram mais na redução e controlo de custos do que na criação de valor, as empresas acabam por realizar progressivos cortes na sua força de trabalho, para aumentar a produtividade (basta ver a minha bengala preferida, o gráfico de Rosiello).
.
Os que ficam na empresa, ficam sobrecarregados, e reforça-se um ciclo vicioso.
.
Por que é que a empresa cortou postos de trabalho?
Para aumentar a produtividade e ser mais competitiva!
Como é que a empresa aumenta a produtividade cortando postos de trabalho?
Reduzindo os custos!
.
Mas como é que se ganha dinheiro a sério? Como é que se abandona uma vida empresarial vegetativa?
.
Criando valor, aumentando o valor acrescentado, apostando no numerador da equação da produtividade.
.
E como é que se cria valor?









Apostando na diferenciação, na novidade, na eficácia (não na eficiência), na resolução, na eliminação das causas profundas de problemas (não no seu enterro e tratamento cosmético e superficial... o tratamento dos sintomas). Tudo coisas que exigem tempo...
.
Mas num mundo em que as pessoas na empresa estão sobrecarregadas de trabalho como podem ter tempo para pensar sobre o dia de depois de amanhã?
.
Ao falar com o Raul recordei-lhe estas passagens do último livro de John Kotter "A Sense of Urgency":
.
"Clear the decks
.
Q: What is one particularly important enemy of urgency?
A: A crowded appointment diary
...
... Clutter undermines true urgency. Fatigue undermines true urgency.
...
An overcrowded appointment diary easily creates this words-deeds mismatch, which can be lethal. Verbally, people say what is true and so important in an increasing turbulent world. Nonverbally, they give out a very different message. The disconnect does nothing to increase urgency. Mostly, the words-deeds mismatch creates cynicism."
.
Isto fica medonhamente pior se quem gere cometer o pecado de não delegar tarefas... clutter clutter clutter

Esta também já previmos...

... já lá vão 2 a 4 meses que escrevemos sobre o futuro renascimento da indústria no Ocidente com o fim do cash carry trade (a mais recente foi esta), pois agora encontro:
.
"Engineering: Suddenly Sexy for College Grads"

Para combater o subprime...

... nada melhor que o subprime!!!!
.
"Teodora Cardoso diz que vai ser preciso obrigar os bancos a concederem crédito"
.
Isto é de loucos.

Moral hazzard e não transaccionáveis

No Jornal de Negócios de hoje Teodora Cardoso com "Não podemos cair no erro de financiar tudo" .
.
"Os financiamentos, na opinião da economista, devem servir para “reestruturar e financiar projectos de forma a que a economia se torne mais eficiente”.
.
E dá o exemplo das energias alternativas, área em que a descida abrupta do petróleo pode levar ao adiamento da aposta."
.
Até parece que as energias alternativas, mesmo com o petróleo a 150 dólares, tornavam a economia mais eficiente!!!!!
.
Ou seja, mais uma desculpa para apoiar os incumbentes do costume, a matulagem da rua do pacotão, como refere Medina Carreira.
.
No mesmo jornal "Pinho garante que não vai apresentar hoje qualquer plano para a indústria automóvel". Seria engraçado e paradigmático... pelo lado do orçamento ataca-se o sector todo, para depois vir dar apoios e subsídios só a alguns.

A verdade profunda

"Christmas, even in difficult times, is when children tell Father Christmas what they want – and then adults pay for it. By contrast, budget deficits are when adults tell the Government what they want – and then their children pay for it."
.
Extraído do Telegraph "When money is tight, people spend less. Are you listening, Mr Darling? " um artigo de Jeff Randall.
.
E não esquecer a causa profunda de todos os problemas: "the root cause of this economic misery is debt, and no recovery will be lasting until the Government starts to redeem its IOUs."

Inovação: folclore versus realidade

Este discurso do presidente Cavaco Silva "Portugal “ainda está muito longe das metas da União Europeia e mesmo das metas que colocámos a nós próprios” no domínio da Investigação, Desenvolvimento e Inovação, apesar da “recuperação verificada” na última década." (extraído deste artigo do Diário Económico de hoje), é o discurso da exortação, é o discurso do apelo, é o discurso da razão.
.
Contudo, como escreve Kotter, as pessoas (o material de que se fazem as organizações) não mudam por causa de argumentos racionais, mudam por causa do coração e da emoção.
.
Para conseguir converter pessoas à mudança, é preciso mostrar, é preciso alimentar os olhos, quando se vai pelo discurso racional... é muito mais difícil.
.
Daí que em vez de exortações, como já propus em tempos (aqui e aqui), devia-se apostar no exemplo dos pares.
.
IMHO em vez do presidente fazer um discurso de exortação racional, devia convidar empresários anónimos, de empresas anónimas (verdadeiros campeões escondidos e aqui) para que eles contassem a sua estória, para que eles mostrassem aos pares como é possível dar a volta.
.
E se não fosse o peso do cuco (à palmelão: vocês sabem do que eu estou a falar) nós já teríamos sentido, como sociedade, as consequências, necessariamente positivas, da revolução estrutural que ocorreu em muitas PME's portuguesas nos últimos anos:

• a produção de calçado (mais de 80% para exportação);
• a produção de mobiliário (mais de 80% para exportação);
• a produção têxtil (mais de 80% para exportação):
• ...

Os pares falam de coisas concretas, falam de experiências concretas, falam na primeira pessoa... o presidente fala em inovação e o nó é também esse: os pares bem sucedidos falam em resolver problemas não em inovação ""Don't focus on 'innovating', focus on trying to solve a problem" "

Que título é que hei-de dar a uma confusão destas?

Não acredito que o parlamento europeu ou que a comissão europeia não tenham técnicos com conhecimento de conceitos como a proposta de valor ao seu serviço, ou técnicos que conheçam os conceitos sobre os compromissos estratégicos na óptica de Ghemawat, ou ainda outros que conheçam as ideias de Skinner e Terry Hill.
.
Lê-se este artigo "Sector leiteiro recebe 100 milhões para apoiar competitividade" assinado por Isabel Arriaga e Cunha e publicado no Público de hoje, e não se vê alinhamento estratégico entre diferentes decisões tomadas no mesmo âmbito.
.
O leite é o produto branco por natureza, ou seja, os consumidores não encontram diferenças, nem acham que faça sentido pensar em diferenças acerca de diferentes marcas de leite:
.
(Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")
.
A União Europeia vai liberalizar a produção de leite acabando com as quotas atribuídas a cada país.
.
"O ministro da Agricultura, Jaime Silva, garantiu ontem que vai consagrar pelo menos 100 milhões de euros nos próximos cinco anos a programas de reforço da competitividade do sector do leite para lhe permitir enfrentar a liberalização total da produção na União Europeia (UE) em 2015."
.
O leite é um negócio do preço-baixo, logo, assim que acabarem as restrições à produção as forças de competitividade estratégica do negócio vão actuar em toda a sua força.
.
Como num negócio de preço-baixo os produtores... não, é mais do que isso, é toda cadeia de valor que vai ser afectada. Ora, num negócio do preço-baixo os produtores têm de procurar reduzir custos unitários de produção, logo, assistiremos ao aumento da dimensão das unidades de produção: mais vacas e vacas mais produtivas. Os pequenos produtores vão ser dizimados, ou como está agora na moda, vão ser trucidados, e por muitos apoios que recebam isso só servirá para adiar o inevitável, assim que acabarem os subsídios terão de fechar.
.
E como aqui referimos ao massacre dos produtores leiteiros romenos (cerca de um milhão de explorações registadas com uma média de uma vaca por exploração) associar-se-á a dos pequenos produtores portugueses (a dimensão média das explorações em Portugal é de 18 vacas por exploração).
.
"De acordo com Jaime Silva, as verbas em causa ... "Não é para dar mais uma ajuda", mas para resolver eventuais "questões de concorrência e competitividade" resultantes da eliminação das actuais quotas de produção, frisou."
.
Que questões de concorrência e de competitividade? Será que o ministro ou a União Europeia conhece outros mecanismo num mercado liberalizado? Será que está a falar de apoios ao fecho de explorações pequenas e de apoio à expansão das explorações grandes?
.
"A reforma impõe por outro lado uma nova redução progressiva de 5 por cento, até 2012, das ajudas directas aos agricultores que recebem mais de 5 mil euros anuais da UE"
.
"Uma das grandes novidades ontem introduzidas assenta no regime especial previsto para as grandes explorações - que recebem mais de 300 mil euros por ano - que, pela primeira vez, terão um corte das ajudas superior às outras (em 4 por cento). "
.
Pode ser politicamente difícil justificar os apoios a estes produtores, no entanto, são estes os únicos que triunfarão no sector quando este estiver liberalizado .
.
"Finalmente, o novo limiar de 250 euros por exploração abaixo do qual a UE vai deixar de pagar ajudas directas - e que prejudicaria perto de 70 mil agricultores portugueses -, foi eliminado para Portugal, Hungria e Eslovénia, que poderão manter a actual regra de 0,3 hectares por agricultor."
.
Ou seja, a União Europeia vai apoiar os stuck-in-the-middle... os pequenos vão desaparecer, os grandes vão triunfar... a União Europeia decide apoiar os do meio.
.
Por que é que não falam verdade? Por que não são directos?
.
Se é para fazer do leite um negócio a sério, convinha que informassem os produtores sobre quais são as implicações, sobre o que ditará a diferença entre ser bem sucedido e desaparecer cheio de dívidas.
.
Produzir leite era tradição, era um complemento da economia familiar na agricultura... pensamento estratégico não existia nem era necessário. Hoje em dia a produção de leite não é bucólica é indústria... mesmo com vacas a pastar, por isso é preciso pensamento estratégico... como ele não existe, os produtores são empurrados contra a parede pelas fábricas que transformam o leite, não por maldade mas por imperativos do negócio, por imperativos da proposta de valor, como não percebem o que se está a passar... entram em desespero e temos isto e isto e isto.
.
Triunfar no negócio do leite só é possível à custa produtividades crescentes.
Num negócio de preço-baixo como é que se aumenta a produtividade?
Reduzindo custos.
Como se reduzem custos?
Mais vacas e vacas que produzem mais por unidade.
.
Tudo o resto é treta e conversa para embalar produtores... não digo que seja para os enganar, mas para evitar que eles percebam todos de uma vez qual é o futuro que lhes está reservado.
.
Se eles perceberem todos ao mesmo tempo... juntos têm muita força e ... ooops!
.
Os poderes têm sempre receio da tradição europeia de revoluções provocadas por camponeses.

Falei da Grécia? E a Irlanda?

Escrevi que a Grécia é um canário a acompanhar com cuidado, para vermos o que nos pode acontecer.
.
E já agora... e a Irlanda?

Monumentos à treta (parte II) continuação

Perante esta notícia "Governo aprova proposta para reforçar combate à violência doméstica" apetece perguntar e o plano?
.
Mas então não havia um plano?
.
Até sou capaz de apostar que o plano está a ser cumprido... mas como ele não prevê resultados... de que é que estavam à espera?

Para contextualizar a situação...

Notícias que há seis meses eu não acreditaria serem verdadeiras:
.
"China moves to stem mass layoffs";
.
"China's Workers Head Home Jobless"
.
"Facing a Slowdown, China’s Auto Industry Presses for a Bailout From Beijing"
.
E com o decalabro do comércio internacional um golpe medonho na economia da Grécia... "Greece braces for shipping storm" (a acompanhar com atenção, o que acontecer à economia grega, país com o euro como moeda, é importante para o caso português)
.
"2009 will be the nightmare on Main Street"

And now something completely different...

Ontem, ao regressar durante uma viagem de comboio, ao pesquisar na internet um artigo de um autor que muito aprecio, Nirmalya Kumar, descobrir um outro Kumar.

.

Descobri um artigo publicado em Julho de 2002 na revista Harvard Business Review "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar.

.

Muitas vezes, nos mapas da estratégia das organizações com fins lucrativos, acabo por incluir, ou ver incluido, ou facilito a inclusão de um conjunto de relações de causa-efeito na perspectiva clientes que passa por:

Chamo sempre a atenção para o facto de não estarmos a falar de clientes, uma entidade abstracta e estatística, mas de clientes-alvo.

.

Em teoria faz todo o sentido, relacionar rentabilidade do negócio com capacidade de fidelizar os clientes-alvo.

.

No entanto, este artigo "The Mismanagement of Customer Loyalty" deixa qualquer mente aberta a ter de pensar muito a sério nesta relação de causa-efeito plausível entre clientes fidelizados e rentabilidade do negócio.

.

Para começar, se calhar antes de ler o texto, aconselho a comparação dos resultados nas páginas 10 e 11 do reprint, incluídos nas tabelas "Which Customers Are Really Profitable?" e "Choosing a Loyalty Strategy".

.

"The best customers, we're told, are loyal ones."

...

"What we've found is that the relationship between loyalty and profitability is much weaker - and subtler - than the proponents of loayalty programs claim."

Um coktail ... quiçá revolucionário

No Diário Económico "Consumo resiste, mas apoiado no crédito" + no Diário de Notícias "2,1 milhões precisam de 2 anos de salários para pagar aos banco" + no Público "Taxa de desemprego subiu 0,4 por cento no terceiro trimestre" = ?

Abordagem por processos (parte V)

Continuação da parte I, parte II, parte III e parte IV
.
No exemplo desenvolvido ao longo desta série, o da empresa “Reparações é connosco”, apenas retratamos um processo, o processo mais importante do negócio, o processo a partir do qual se servem clientes e se factura.
.
Tudo na “Reparações é connosco” funciona, ou devia funcionar, em função deste processo principal, também chamado de nuclear ou chave.
.
As actividades associadas às compras são para servir este processo, as actividades associadas ao recrutamento e formação são para dotar a organização de colaboradores competentes que operem ou sirvam este processo principal, e assim por diante.
.
É pois possível, e desejável, desenhar um modelo de funcionamento de uma qualquer organização com base em peças elementares a que chamamos processos, peças que interagem entre si.
.
Como fizemos na etapa anterior, podemos definir indicadores adequados que permitam monitorizar o desempenho de cada um dos processos, definindo assim os indicadores operacionais de uma organização.
.
Verifica-se, então, algo de verdadeiramente paradoxal: uma organização é composta por um conjunto de processos. Cada processo tem indicadores operacionais associados.
.
No entanto, temos de ter muito cuidado. Não podemos optimizar o desempenho de uma organização procurando optimizar o desempenho de todos os processos.
.
Para optimizar o todo, a organização, temos de optimizar alguns processos e prejudicar deliberadamente o desempenho de outros, para que estes últimos se subordinem ao desempenho dos primeiros, aqueles que são verdadeiramente importantes para a execução estratégica.
.
Assim, quando optimizamos processos que prejudicam a proposta de valor que queremos oferecer aos clientes-alvo… estragamos tudo.
.
Não perder estes postais anteriores onde estes conceitos foram desenvolvidos, não esquecendo este artigo ("Aligning value propositions in supply chains" de Veronica Martinez e Umit Bititci), onde se fala sobre a necessidade de coerência na cadeia de valor.
.
Como desenvolvemos aqui, aqui e aqui se queremos aumentar a probabilidade das mudanças introduzidas pelas iniciativas estratégicas ganharem raízes e sobrevivam ao fim das iniciativas temos de ancorar as mudanças estratégicas naquilo que é permanente numa organização – os processos.
.
Assim, durante muito tempo, após a modelação do funcionamento de uma organização com base na abordagem por processos, identificava os processos críticos para a execução estratégica e ignorava, em termos de iniciativas, os restantes processos. Contudo há cerca de dois anos descobri que era um erro não ligar aos recursos escondidos, ou eventualmente desperdiçados nos processos não-chave, ou de contexto, se calhar podia desenvolver iniciativas de melhoria da eficiência nesses processos para recuperar e aproveitar recursos que podiam assim ser transferidos para os processos-chave. (aqui, aqui e aqui)

Dai andar a equacionar o desenvolvimento de uma acção de formação que relacione processos e estratégia, para operacionalizar a estratégia (veremos isso amanhã).

Exactamente....

Por que será que pouca gente escreve e diz estas verdades?
.
"To simplify dreadfully: China, the Gulf states, and some 40 other states have linked their currencies to the dollar, while the East European mostly link their currencies to the euro. This has led to colossal overheating in most of these regions.
.
Those with big trade surpluses -- ie China -- have had to buy some $5 trillion dollar bonds and so forth to stop their currencies rising. This has had the effect of flooding the US bond markets, inflating the global credit bubble that lies at the root of this debacle. Please don't send me e-mails protesting that this crisis is caused by US subprime and Alt A property excess. It is not. That is merely a symptom.
.
Let us not leave out Japan, which bought some $300bn of US bonds in a fifteen month blitz to hold down the yen as it battled deflation. This effect -- plus yen carry trade leakage -- also flooded the world with liquidity. It may well have provided the mortgage for your house in Sussex, Westchester County, or the Reykjavik suburbs."
.
Evans-Pritchard no Telegraph "Bretton Woods is a dangerous trap "

Informação interessante acerca da concentração e da diluição do valor do dinheiro

"In Praise of Savings and Deflation "
.
"Housing is a levered instrument, which means that prices are a function of financing. For a long time I believed that financing should have no impact on prices but I was wrong -- for goods purchased primarily with debt, price is directly driven by the cost of that financing. Houses would cost much more if you needed to pay in one lump sum. Since credit is money, a collapse in the price of housing is a reduction in the amount of money in the world. When the amount of money in the world goes down, the value of the remaining money goes up -- the money has been concentrated. The $20K you have in the bank is looking much better now that houses cost $100K instead of $300K.
.
Alternatively, when money (credit) expands, the value of the money that was there to begin with goes down (the old money is getting diluted). Houses now cost $300K again, and your $20K savings account is too puny again. D'oh!"
.
Por isso é que quem tem dívidas deve ter muito medo da deflação. Então as empresas, com a facturação a baixar por unidade vendida e no agregado... oops!

A abordagem por processos (parte IV)

Continuação da parte I, parte II e parte III.
.
Que indicadores seguir para tomar decisões sobre o desempenho de um processo?
.
Aconselho que parte desta escolha seja feita antes mesmo de mergulhar e conhecer o interior de um processo. Muitas vezes comete-se o erro de olhar para os indicadores do processo só depois de terminada a sua cartografia e caracterização. Chamo-lhe erro por que essa abordagem normalmente condiciona a postura e o grau de abstracção de quem tem essa tarefa.
.
Consideremos um processo designado "Formar colaboradores", para que é que existe este processo? Qual a sua razão de ser? Qual o seu propósito?
.
Para responder a estas questões não precisamos de conhecer o detalhe do processo, não precisamos de nos perder por entre as caixas de um fluxograma, que tantas vezes escondem os resultados de tentativa e erro e de polítiquice interna ao longo do tempo. Para responder a estas questões devemos subir na escala de abstracção e focarmos a nossa atenção no propósito do processo. Entram colaboradores a necessitar de formação e saiem colaboradores formados.
.
Um indicador relevante poderá ser:

• % de colaboradores competentes em funções críticas para a execução da estratégia

Ao equacionar os indicadores desta forma e nesta sequência, ainda antes de fazermos o zoom para as actividades já estamos concentrados no que é mais importante. o processo vai ter de, algures, desenvolver actividades que permitam dar resposta às seguintes necessidades:

• como se identifica uma função crítica para a execução da estratégia;
• como se determina o perfil de competências para uma função;
• como se desenha um pacote de experiências formativas para colmatar lacunas de competências;
• como se avalia o progresso no perfil de competências;

Ainda antes de mergulhar no pormenor do processo, já sabemos que estas actividades são fundamentais e têm de ser executadas.
.
Ao procurar indicadores associados ao propósito de um processo estamos a identificar os indicadores mais importantes, os que ocupam o grau mais elevado na hierarquia dos indicadores, os indicadores que medem a eficácia, o grau de cumprimento da finalidade do processo.
.
Um aparte só para frisar que a finalidade de um processo não tem nada a ver com o que muita gente chama o objectivo do processo. Muitas empresas têm um documento escrito que descreve e caracteriza um processo, um dos campos que compõe esse documento é o campo "Objectivo", aí, em vez de descrever o objectivo do processo, as empresas descrevem o objectivo do documento, do género "O objectivo é o de descrever as actividades realizadas para assegurar conformidade..."
.
Ao olharmos para o fluxograma do processo podemos equacionar outro tipo de indicadores, indicadores que medem a eficiência do processo, por exemplo na "Reparações é connosco" com base no último fluxograma daqui podemos considerar indicadores como:

• % de estimativas OK;
• % de serviços "bem à primeira";
• % de clientes satisfeitos com o serviço.

Ainda a pensar na eficiência podemos pensar em indicadores que meçam parâmetros como:

• tempo de ciclo médio para a realização de um serviço;
• desvio médio entre o orçamento pago pelo cliente e o custo real;
• desvio médio entre o tempo pago pelo cliente e o tempo real;
• produção média por trabalhador.

Na etapa seguinte abordaremos a relação entre estes indicadores e os indicadores da empresa como um todo global e a relação entre processos e alinhamento com a estratégia da organização

Abençoado país

Abençoado país este em que a televisão do estado se dá ao luxo de dar os seus primeiros nove minutos do seu principal telejornal do dia a um assunto menor de polícia.

O esticar da cadeia de valor (parte II)

Outro exemplo do esticar da corda na cadeia de valor, desta vez para explicar a queda na procura de algodão americano:
.
"Jiangsu Yulun Textile Group Co., a yarn spinner in Jiangsu province, buys cotton to last less than a month, compared with three months of inventories in the past.
.
We are having difficulty with financing,'' Zhang Jianhong, manager of materials at Jiangsu, said by telephone from Qingjiang. The risk of importing cotton is very high. The downstream businesses, the clothing manufacturers, owe us money. All we have are bunch of IOUs. It's a very difficult time.''"

Retirado da Bloomberg "Cotton Exports Drop at Fastest Pace in Decade as Demand Slows " via Naked Capitalism

O esticar da cadeia de valor

Relações de parceria, relações ganhar-ganhar entre cliente e fornecedor eis o desafio em cima da mesa nesta muito interessante análise no FT "Sum of the parts"
.
"But the big companies may also be partly to blame. Many have squeezed suppliers mercilessly for years. The car industry is renowned for manufacturers suddenly imposing demands for 10 per cent across-the-board cuts in component prices. Likewise, UK retailers led by Tesco have succeeded in pushing payment terms with suppliers increasingly in their favour. Tesco has increased the time it takes to pay for some goods from 30 to 60 days."
...
"That is why companies such as Daimler, the German luxury carmaker, and some of its rivals are looking at giving cash straight to suppliers in difficulties. “Three hundred thousand jobs are at risk in this industry – due to a crisis that was not caused by small and mid-sized companies but [which] is making them suffer massively,” says Dieter Zetsche, Daimler’s chief executive. Volkswagen, Europe’s largest carmaker, has set up a special team to stop suppliers from collapsing.
.
Counterparty risk is well-known in the financial world, where it refers to the chance one side of an agreement will default. As it becomes a concept to be reckoned with in the real economy, manufacturers are checking their exposure. “We have got to look at risk in the supply chain much more closely. Is your Chinese supplier financially sound? Are they capable of maintaining your supply?” asks Tim Lawrence, a supply chain expert at PA Consulting."
...
"Manufacturing experts say that for those and other reasons they are starting to see western companies bring back operations or suppliers from far-off countries in Asia to closer to home: eastern Europe or Mexico.
.
“We are hearing about it more and more – that companies that went to China and elsewhere in Asia for the low costs are facing rising energy and labour costs. So they are bringing production back closer to home either to the UK or more likely to eastern Europe,” says Jane Lodge, head of the manufacturing industry team at Deloitte in London." (basta pesquisar neste blogue a palavra proximidade para perceber que o movimento começou antes do Verão)
...
O génio da deflação já terá saído da garrafa a sério? "Other big risks remain in the supply chain. One is the reduction of inventory levels – known as destocking – that is taking place across many industries. “There is a huge effect of massive destocking in all supply pipelines. Lots of people are waiting to buy things as they believe raw materials will only become cheaper. It is a vicious spiral,” says Feike Sijbesma, chief executive of DSM, the Dutch life sciences company. Destocking has also occurred in retail supply chains in a big way despite Christmas being so close."
...
"Daniel Corsten, a professor at the IE Business School at Madrid, says these are desperate times for some otherwise solid suppliers: “Supply chains are generally in good shape ... But what we see now is very worrying. Previously robust suppliers in terms of quality and reliability cannot finance their production cycle any more. Shrinking demand means that customers pay late, less, or default, and as a consequence suppliers receive theirs less and late. Counterparty risk has reached the real economy.”"
...
"As the insurers retreat, the grinding of unlubricated supply chains can be heard round the world."

A abordagem por processos (parte III)

Continuação da parte I e parte II.
.
Agora, com o fluxograma e com o texto da entrevista podemos redigir a descrição das actividades que fazem parte do processo e atribuir um grau de intervenção a cada uma das funções intervenientes (R – responsabilidade; A – autoridade; C – colaboração).
E:E:
Se queremos melhorar o desempenho da organização é aqui, no processo, que temos de actuar.
.
A abordagem por processos é uma ferramenta excepcional, por exemplo, transformamos um serviço, algo de difuso, algo de escorregadio, numa realidade semelhante a um processo industrial, muito mais fácil de analisar. Com um processo identificamos as entradas, as saídas, as actividades realizadas e os intervenientes.
.
Com um processo podemos identificar os pontos de decisão onde se monitoriza a qualidade, a conformidade com requisitos.
.
Com a descrição de um processo podemos aumentar a velocidade de aprendizagem dentro de uma organização. Ficam claras as fronteiras, o âmbito de um processo. E podemos olhar para ele, quer em busca dos pontos onde ocorrem as falhas sistemáticas que prejudicam o desempenho, quer em busca dos pontos fundamentais para o sucesso do processo.
.
Com a descrição de um processo, conjugando as actividades realizadas com os intervenientes identificados e o respectivo grau de intervenção, temos a matéria-prima para a determinação das competências necessárias ao desempenho adequado de uma pessoa que ocupa uma dada função.
.
Na próxima etapa abordaremos a monitorização dos processos e a sua relação com o desempenho da organização.

É assim que começa o pensamento estratégico

Quando os clientes começam a escassear a organização reconhece que não os estava a ouvir e procura concentrar-se onde pode fazer a diferença.
.
"Many hospitals have witnessed a sharp fall in income as a result of health care reforms, including the introduction of a Payment by Results system.
.
Patients are now able to choose where they are treated, with many snubbing the traditional visit to their local hospital and opting for units with the best treatment records, facilities and, crucially, cleanliness and infection control."
...
"Roger Taylor, director of Dr Foster, said: "Hospitals are facing the situation where they are looking round and suddenly the business, in terms of patients, may not be there. And if the business isn't there then neither is the money. Then they will start to have a problem.
.
"Hospitals and units have always closed but it has always been done centrally. What you now have is people competing for patients.""
.
E começam as opções, as especializações, os compromissos:
.
"In response, the trust now plans to offer emergency care only at Barnet Hospital, with Chase Farm Hospital becoming the sole centre for routine surgical services.
.
But the Dr Foster Hospital Guide report shows some hospitals have enjoyed dramatic increases in the number of operations they perform, attracting record levels of funding as a result."
.
"The Royal Wolverhampton Hospitals NHS Trust saw activity increase by 17% between 2005 and 2007.
.
The Moorfields Eye Hospital saw cataract surgery increase by 15 per cent between 2005 and 2007. However, the hospital now has only 11 beds at its main London site and has instead set up franchises in 11 other hospitals, using its brand to attract business."
.
Trechos retirados de "NHS hospital units shunned by patients face closure"

À atenção da gestão da livraria Bretrand no Centro Comercial Dolce Vita no Porto

Sempre que entro num centro comercial aproveito para passar uns minutos numa livraria, nem sempre compro, mas gosto de ver as novidades e folhear alguns títulos.

.

Por exemplo, adorei este livro sobre posters de propaganda comunista chinesa.

.

So dated...

O meu mais novo vai sempre comigo nessas expedições livreiras, hoje apaixonou-se por um livro inglês cheio de fotos e de dados sobre os planetas do sistema solar.
.
Estava sempre a bombardear-me com factos, comparando a duração de um ano em Saturno com um ano terrestre, comparando um dia venusiano com um dia terrestre... já de saída, perguntei-lhe:
- Queres levá-lo?
- Ofereces-me?
- Queres o livro?
- Sim!
- Então ofereço-te o livro com todo o gosto.
.
Dirigi-me à caixa da livraria Bertrand no Dolce Vita junto ao estádio do Dragão, para pagar o livro... comecei a olhar para o relógio pois tinha um compromisso dentro de quinze minutos.
.
Era o terceiro da fila... primeiro o atendimento da primeira pessoa da fila, após o pagamento, a única funcionária na única caixa a funcionar teve de fazer três embrulhos de prenda, daqueles que se têm de fazer cortando papel e usando fita-cola... e o tempo a passar... passados quase dez minutos, virei-me para o meu filho e disse-lhe:
- Olha! - E coloquei o livro junto à caixa registadora e vim embora.
.
Pedi-lhe desculpa e prometi-lhe procurar o livro noutra livraria noutro dia. Depois expliquei-lhe que quem manda são os clientes. E se a gestão daquela loja não sabe tratar bem os clientes, obrigando-os a perder tempo numa fila, havendo mais duas caixas fechadas, então não merecem que gaste o meu dinheiro com eles. Há-de haver quem esteja mais interessado em cativar o meu porta-moedas.
.
Podem limpar as mãos à parede!
.
Escrevi aqui:
.
O The Mckinsey Quarterly publicou no passado mês de Setembro o artigo “How retailers can make the best of a slowdown” que ajuda a perspectivar as diferentes opções de actuação que se podem colocar às empresas na área do retalho (varejo) perante o choque de destruição e migração de valor.
.
Mentes preguiçosas podem descair rápida e facilmente para a opção de reduzir, de cortar custos, apesar de uma leitura do artigo acima referido apresentar várias outras possibilidades.