Autópsia

No início deste ano trabalhei com uma empresa que na sequência de uma metodologia de actuação para melhorar eficiência adoptou umas ferramentas de comunicação para as operações a que chamou "Lições-ponto-a-ponto".

Há dias, numa outra empresa verifiquei que tinham aplicado uma metodologia parecida e também tinham adoptado as tais ferramentas de comunicação chamando-lhes "One-point-lesson" (OPL).

Nesta segunda empresa a metodologia foi agarrada pelos encarregados de forma muito positiva. Por isso, a empresa não se quer ver livre dessa ferramenta de comunicação e de autonomia ("empowerment"?) dos encarregados. E bem.

Então, uma voz fez-se ouvir nesta empresa: Por que é que existem instruções de trabalho e OPL?

E fez-se luz na minha mente. Vamos aos dois ciclos de Shiba:

O ciclo 1 é o ciclo do quotidiano, o ciclo do controlo do processo.

Temos uma(s) instrução(ões) de trabalho (S) que regula(m) a execução de uma(s) tarefa(s). As pessoas trabalham (D) de acordo com essa(s) instrução(ões). Verificamos (C) os resultados, o desempenho e decidimos agir (A).

Quando não gostamos do desempenho actual saltamos para o ciclo 2, o ciclo da melhoria. Planeamos uma experiência (P), uma forma diferente de trabalhar, e criamos uma OPL para regulamentar como iremos trabalhar excepcionalmente durante a experiência. Depois, realizamos a experiência (D), verificamos os resultados (C) e decidimos agir (A). E quando a experiência resulta, a decisão deverá ser alterar as instruções de trabalho actuais afectadas à luz das alterações incluídas na OPL e sancionadas pelos resultados da experiência.

Assim, a OPL deveria desaparecer. Acontece que nas empresas as OPL eternizam-se e ganham categoria de documento do sistema da qualidade a par das instruções de trabalho. Tem o seu lado positivo inequívoco. No entanto, também revela outras coisas menos positivas.

SDCA e PDCA

Encontrei este esquema nos slides de uma multinacional. O clássico PDCA.

Olhei para aquela caixa "Improvements" no lugar do "Act" e pensei logo o quanto prefiro antes o CAPD:

• PDCA vs CAPD

Check - Avaliar o desempenho
Act - Decidir o que melhorar
Plan - Planear o que experimentar
Do - Realizar a experiência

Mas melhor ainda a proposta de Shoji Shiba, relacionar o SDCA com o PDCA:

Standard - Ter um padrão de operação
Do - Actuar de acordo com o standard
Check - Avaliar o desempenho
Act - Decidir o que melhorar
Plan - Planear o que experimentar
Do - Realizar a experiência
Check - Avaliar o desempenho
Act - Actualizar o standard


Faz muito mais sentido.

• Não-conformidades, acções correctivas e preventivas (Dezembro de 2007)
• Exemplo de acção preventiva (parte IX) (Maio de 2009)

Exemplo de acção preventiva (parte IX)

Continuado da parte VIII.

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Shoji Shiba no basilar livro "TQM - Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade" apresenta o modelo WV.

O que a TALQUE fez pode ser ilustrado desta forma:

Foi Shoji Shiba que me ensinou que o verdadeiro, que o eficaz ciclo de Deming não é PDCA mas antes SDCA -> PDCA -> SDCA (como mostrámos nas figuras deste postal).

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Este artigo de Shiba e Walden explica o modelo WV.

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Quantas organizações desenvolvem acções preventivas com este calibre?

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Quantas organizações conseguem relacionar a realização de acções preventivas com valores em euros de poupanças?

Obamanomics?

De acordo com Ricardo Arroja (aqui) o primeiro parágrafo do livro "Obamanomics, Propostas para uma nova prosperidade económica" de John Talbott começa assim:
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"Ao escrever este livro, segui a filosofia praticada por Barack Obama, segundo a qual não há qualquer vantagem em atribuir culpas pelos nossos problemas actuais, uma vez que isso apenas provocará discussões e divergências entre nós. Todos sabemos em que pé estamos e não adianta tentar perceber como é que chegámos a esta situação. O que queremos agora são soluções."
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Na próxima quinta e sexta-feira vou estar em Coimbra para realizar uma acção de formação sobre "Melhoria Continua".
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Tenho, por isso, o tema bem fresco na cabeça e, posso dizer, com uma ponta de orgulho, que aprendi e pratiquei com os melhores (já que fui formado e preparado pelo Juran Institute para ser formador em melhoria da qualidade, melhoria do desempenho, segundo a metodologia Juran) e, tenho de concluir que ou Barack Obama, ou John Talbott, ou os dois estão metade certos e metade errados.
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Vamos à parte certa primeiro:
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"não há qualquer vantagem em atribuir culpas pelos nossos problemas actuais"
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Ainda ontem ao telefone, utilizei uma frase bem americana que reza assim "I'm OK. You're OK. Let's fix the system". Ou seja, de nada adianta atribuir culpas, temos um problema e temos de o ultrapassar. Isso é que deve consumir todas as nossas energias, motivações, atenções e recursos.
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Infelizmente, não é esta a prática comum, a actuação padrão é a de chorar perante o leite derramado e organizar progrons para encontrar e crucificar os culpados do costume (como procurei demonstrar aqui e aqui).
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Por isso, em certos projectos de melhoria, em algumas organizações, apetece começar por espalhar cartazes tamanho A1 com um Cristo crucificado e riscado por um X a vermelho por cima. A culpa é do sistema, não de nenhum Bin Laden em particular, o objectivo é melhorar o sistema e não o de crucificar culpados.
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Por isso, ao aplicar a metodologia Juran de melhoria, começa-se por pedir que se descreva o problema em mãos e se definam objectivos a atingir tendo o cuidado de:

• não identificar culpados;
• não identificar causas;
• não identificar soluções.

A metodologia Juran de melhoria aplica-se a problemas graves e crónicos. Crónicos! Se já soubéssemos qual a causa ou qual a solução... de que é que estamos à espera? E acreditamos que a culpa é do sistema, não dos seus actores.
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Vamos à parte intermédia:
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"Todos sabemos em que pé estamos"
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Será que sabemos mesmo? O que é que sabemos?
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A maior parte das organizações perante um problema crónico, consegue listar, consegue identificar rapidamente, algumas até conseguem quantificar... sintomas do problema. Os sintomas, como a febre no corpo humano, comunicam a existência de um problema mas nada nos dizem sobre a sua origem. As boas-práticas passam por quantificar os sintomas, quantificar os motivos (não estou a falar de causas, quando digo que 56% das reclamações são por causa de atrasos nas entregas... estou a identificar motivos, a seguir ainda temos de ir à procura das causas: Porque é que temos atrasos nas entregas?). A quantificação e estratificação dos motivos ou sintomas permitem-nos atacar o que é mais importante (Para quê atacar agora a causa das reclamações em que o motivo é cor trocada, quando elas representam apenas 1% de todas as reclamações?).
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Coloquei esta frase na parte intermédia por que não sei se já listamos realmente os sintomas e quantificamos motivos.
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Vamos à parte errada:
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"não adianta tentar perceber como é que chegámos a esta situação"
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Como acredito profundamente que não há acasos. Como acredito que temos de identificar as estruturas sistémicas que conspiram para termos a situação actual, antes de pensar em soluções, temo que este pensamento seja o do senhor Obama. Quando não percebemos qual é o sistema que gera os resultados indesejados... estamos condenados a repetir-mo-nos uma e outra vez, a gastar tempo e dinheiro e a apostar nos cavalos errados.
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Um ditado americano reza assim: "Don't blame the product, blame the system", se não conhecemos o sistema...
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"O que queremos agora são soluções."
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Boas soluções são as que atacam as causas dos problemas que geram os sintomas. Sem saber quais são as causas... como saber quais são as soluções?
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