Unreasonable hospitality - parte VIII

"But when you're going for four stars, you're aiming for perfection, so we did everything in our power to make his experience perfect - even when he wasn't there. Because every night that Bruni [Moi ici: O crítico do NYT que atribuía as estrelas] wasn't in the restaurant, which was most of them that year, we designated one random table as the Critic of the Night and used those tables as a dress rehearsal.

...

Most nights, the critic in our restaurant wasn't real, just as the rivalry Michael Jordan created in his head wasn't real, but it doesn't have to be real to work. The ruse was successful.

...

Because the Critic of the Night was for us. It allowed us to role-play so that every single move was rehearsed and polished to a gleam. It also meant that when Bruni did come in, we'd be so practiced, not only would there not be any panic, but we would be ready for him regardless of what table he sat at and what team ended up serving him. The host would make eye contact and nod, and the cascade would begin: He's here, and here we go."

Ao designar um "Critic of the Night", a equipa estava constantemente a treinar e aperfeiçoar os seus processos, mesmo na ausência de um verdadeiro crítico. Nas PME's, isto pode ser adaptado criando situações de simulação de clientes exigentes ou cenários desafiadores. Esse treino constante prepararia a equipa para situações reais, aumentando a capacidade de resposta, melhorando a consistência e contribuindo para um serviço de excelência, independentemente das circunstâncias. Esse treino constante criaria o terreno perfeito para a habituação na procura da melhoria continua, para a inovação, para a subida na escala de valor.

E volto à primeira citação do livro de Guidara aqui no blogue: E por cá, temos esta tradição?

A importância de constantemente esticar a corda para aprender, para melhorar. Por isso, quando li "Conserveira portuguesa mantém métodos de confeção iniciados em 1920", também vi um lado negativo para além da tradição.

Trechos retirados do livro "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara.

Parte VII, Parte VI, Parte V, Parte IV, Parte III, Parte II e Parte I.

Tomar consciência é o ponto de partida.

Há tempos vinha num comboio Alfa, após mais dois dias num projecto de mapeamento de processos, e dei de caras com esta frase atribuída a Carl Jung:

“Until you make your unconscious choices conscious, they will direct your life, and you will call it fate.”

Usei-a neste postal "Os NPCs".

Entretanto, no meio de uma conversa sobre processos e sobre o que fazer depois do exercício de mapeamento de processos dei comigo a usar a frase de Carl Jung para ilustrar o que deve ser feito, ou a consequência de realizar o mapeamento de processos.

Mapear processos é como tirar fotografias. Tirar fotografias não altera a realidade, mas melhora a percepção e a consciência sobre essa realidade.

Esta nova percepção ajuda a explicar os resultados obtidos não como fruto do acaso, mas como um produto natural da forma como se trabalha. Ao tomarmos consciência dos processos, podemos compreender as causas subjacentes aos resultados.

Se pretendemos resultados diferentes no futuro, temos de criar uma realidade diferente e modificada. O primeiro passo é reconhecer a realidade actual através do mapeamento. Depois, podemos identificar onde e como podemos intervir para transformar os processos e, consequentemente, os resultados. Portanto, o mapeamento de processos não é apenas uma ferramenta de diagnóstico, mas um ponto de partida crucial para a mudança e melhoria contínua.

É aqui que faço entrar o BSC com o mapa de processos.

Atirar dinheiro para cima de problemas

 Existiu uma revista portuguesa de temas económicos chamada "Valor". Camilo Lourenço chegou a ser seu director ou director adjunto. Algures no meu escritório guardo um exemplar dessa revista por causa de um gráfico de barras muito interessante. Uma comparação do tempo que vários países demoravam a resolver judicialmente problemas com cheques carecas. Portugal e Itália ocupavam uma posição nada invejável. Algo como o que se segue:

Guardei esse gráfico para o usar como exemplo em acções de formação sobre melhoria da qualidade.

Perante um problema de desempenho deve seguir-se uma abordagem como a proposta em "Não-conformidades, acções correctivas e preventivas".

Demoramos muito tempo em média a tratar um assunto? Dividamos o processo do princípio ao fim em etapas e contabilizemos em média o tempo que se demora em cada etapa. Normalmente, percebemos que 2 ou 3 passos são responsáveis por 80% do tempo gasto. Assim, o nosso desafio passou a ser mais concreto, passou a ser estudar as causas do gasto de tempo nesses 2 ou 3 passos, os chamados "Poucos vitais". 

Costumo dizer aqui no blogue que os políticos não são mais nem menos que os cidadãos do país, são um grupo que emerge da massa, mas fazem parte da mesma massa. Nas empresas raramente se segue a metodologia da melhoria. E com os políticos? 

Os políticos também não a seguem, mas como não são limitados pelo dinheiro, que não lhes custa a impostar, normalmente tentam resolver um problema ... atirando dinheiro para cima dele. O dinheiro desaparece e o problema fica maior.

Um exemplo espectacular apareceu há tempos no JN de 6 de Junho passado, ""Emergência." PCP quer 10 mil contratados a prazo a trabalhar na AIMA":

"Que contas fizeram para saber que são precisos mais 10 mil funcionários? "Não é contas, é ver uma coisa que pareça razoável. Não é uma coisa feita a régua e esquadro. É o que é razoável e comportável. Podíamos dizer 15, 20 mil, avançámos para 10 mil. É um número como qualquer outro, é um número razoável", justifica António Filipe."

Confiar na sorte e nos santinhos

Comecemos com este vídeo no Twitter:

Acidente no rally Portugal, aquele gnr bem pode agradecer a todos os santinhos pic.twitter.com/wdOjB4hkkM

— Bilbia mt engarsada (@BilbiaOfissial) May 10, 2024

O GNR teve sorte...

E depois?

Há anos aprendi a lei de H. W. Heinrich:

"para cada lesão grave, há 29 lesões leves e 300 eventos de quase acidentes"

A implicação é que se nos concentrarmos na redução do número de quase acidentes, o número de lesões diminuirá proporcionalmente. E como se reduz o número de quase acidentes? 

Primeiro, há que os reportar. Os quase acidentes têm de ser tornados visíveis. Se não podem ser detectados, não podem ser geridos.

Qual a tendência nas empresas, a começar pelos quase acidentados? 

Esconder os quase acidentes!

E confiar na sorte e nos santinhos.

Será que este caso, entre outros, vai ser objecto de estudo, na GNR ou na organização da prova, para melhorar o posicionamento futuro dos guardas?

 Uma família podia agora estar a chorar um seu ente querido, esteve tão perto de acontecer.

"adopt a divergent mindset"

"Developing one outstanding idea and 99 duds is better than 100 good ideas. In innovative problem solving, the extremes of the distribution matter, not the average.

Maximizing variation with no concern for the average contradicts what we typically want and expect. Most of the time we're trying to maximize average performance and minimize variation. We want consistency and reliability, not variability. 

...

To increase the odds of finding innovative solutions to complex problems, you must abandon a convergent mindset-the temptation to critically evaluate ideas as they are generated-and adopt a divergent mindset that promotes volume and variety. Research has consistently found that divergent thinking is one of the strongest predictors of creative problem solving."

Retirado do Capítulo 9 do livro “Cracked It! How to solve big problems and sell solutions like top strategy consultants:” 

Saltar para a solução (parte II)

Parte I.

A imagem que se segue ilustra uma falha corrente na definição dos planos de acção para atingir um objectivo:

Quer-se reduzir o consumo de papel em 10% em 12 meses.

O que tem de se fazer para atingir essa meta?

• Consciencializar os colaboradores para a redução do consumo de papel
• Incentivar o reaproveitamento de papel nas atividades da empresa

A sério?

Que contas fizeram? Que investigação fizeram? Têm a certeza que estas duas actividades permitem reduzir o consumo de papel em 10%?

Muitas vezes não há qualquer fundamento para justificar que as acções são necessárias e suficientes.

Se repararem, as acções previstas quase não requerem capital... esse costuma ser o alerta que me chama a atenção: planos de acção que não requerem capital são, normalmente, planos da treta. Saltos para a solução. Helicópteros! Muito barulho e energia cinética, mas nenhum movimento em frente.

Saltar para a solução

"Research shows that companies devote too little effort to examining problems before trying to solve them. By jumping immediately into problem-solving, teams limit their ability to design innovative solutions.

...

As teams use the methodology, they must understand that problem-framing in today’s intricate business landscape is rarely a linear process. While we’re attempting to provide a structured path, we also recognize the dynamic nature of problems and the need for adaptability."

Saltar diretamente para a resolução de problemas, sem uma análise aprofundada, pode levar a diagnósticos superficiais e, consequentemente, a soluções que não atendem às necessidades reais ou que falham em abordar a raiz do problema.

Não há acasos!

À atenção da câmara municipal de Viseu:

"Any problem of real consequence is too complicated to solve without breaking it down into logical parts that help us understand the drivers or causes of the situation. So this is the most important step in problem-solving: taking the problem apart in a way that helps us see the potential pathways to solve it. At the same time, when we can see all the parts clearly, we can determine what not to work on, the bits that are either too difficult to change or that don't impact the problem much. When you get good at cleaving problems apart, insights come quickly."

Claro que nem todos são iguais. Por exemplo, na semana passada uma empresa olhou para os seus objectivos da qualidade e verificou que uma das suas prioridades não estava a ser cumprida. A taxa de atraso nas entregas tinha crescido face ao ano anterior. Em vez do "vamos passar a ter mais cuidado", olharam para os dados e perceberam que havia um padrão. Os atrasos eram gerados pela recepção de repetições, encomendas recebidas sem planeamento e com prazos de entrega curtos que disrupcionam o planeamento normal. O que é que eles decidiram? Criar "pulmões" de capacidade não ocupada, livres para uso futuro em repetições se necessário, e facilmente usados na produção normal, se não vierem repetições.

Não há acasos, se não gostamos dos resultados, temos de mudar o sistema.

Trecho retirado de "Bulletproof Problem Solving" de Charles Conn

"vai passar a ter mais cuidado"

Já por várias vezes escrevi aqui que os governantes não são mais nem menos que os governados, são uma emanação directa, são iguais.

Ao ver isto:

Pensei na minha experiência em tantas PME.

Perante um problema, resolvem "vamos passar a ter mais cuidado".

O que é que este sintoma nos revela sobre o processo de pagamento nesta câmara? Acham que passar a ter mais cuidado vai resolver o problema? 

Isto é como o caso das gémeas brasileiras, por que o número é grande, chega ao público. Quantos casos de trocos não ocorrem todos os meses?

E decidir olhar para o processo existente e perceber o que é que falhou? E decidir actuar nesse ponto onde a falha ocorreu?

Come on: "vai passar a ter mais cuidado" é a melhor resposta para que a coisa volte a acontecer.

Corrective actions versus continual improvement in ISO 9001

When do you use clause 10.2 and when do you use clause 10.3 when talking about improvement in ISO 9001:2015?

Let's look at this:

We have a standard way of doing things. 

We follow that standard, and we check the results. And we decide how to act. 

When everything is "as usual" we decide to keep the standard. The standard is useful. (Top SDCA cycle in the figure)

When a non-conformity (NC) happens, we treat the NC. After confirming that it was closed we ask,  should we improve? 

If the answer is no, we keep the standard, but when the answer is yes we start the improvement cycle, the PDCA cycle. (Bottom PDCA cycle) 

We plan an experiment about changing the way how things are done. 

We do the experiment. 

We check the results, and we decide how to act. 

If the results are not NOK we will continue in the PDCA cycle trying a new experiment. 

If the results are OK we can leave the PDCA cycle and return to the SDCA cycle where we update our standard. 

This event-based improvement is initiated by an NC it is about clause 10.2 and behind that is clause 8.7. This is the everyday level that I mentioned here.

However, even if our decision after a negative event is to not improve, periodically we should prepare a performance report, we should monitor and measure (clause 9.1.1) and we should analyze and evaluate (clause 9.1.3). And again, we ask, should we improve?

If the answer is yes, we are starting a calendar-based improvement. This is about clause 10.3 continual improvement. Typically, performance reports are about quality objectives and process performance. 

If this topic interests you perhaps this free webinar may be useful. 

"o trabalho, a mudança necessária, as complicações"

Há muitos anos que aqui no blogue escrevo que os políticos e os empresários, na generalidade, são iguais. São iguais porque emergem do mesmo caldo, do mesmo magma cultural.

Os políticos só são mais perigosos porque lidam com os recursos que são da comunidade e, por isso, são em maior quantidade e, mais grave ainda, não têm skin-in-the-game, esbanjam impunemente o que não lhes custa a ganhar, porque ser estúpido ou ignorante não é ilegal (fora o dolo). O impacte dos seus erros leva países inteiros à falência, o impacte dos erros de um empresário apenas levam a sua empresa à falência.

Agora reparem nisto, a propósito da polémica recente sobre a Câmara Municipal de Lisboa:

Pensem, como seria/será uma empresa gerida assim?

Perante asneiras, perante maus resultados, perante reclamações, responder com resignação:

"NÃO DEVIA ACONTECER, NÃO DEVIA TER ACONTECIDO E ESPERA-SE QUE NÃO VOLTE A ACONTECER"

Este "espera-se que não volte a acontecer" é tão ... inclassificável. É o pior da cultura portuguesa. Acreditar que basta ter fé, para que não volte a acontecer. Foi azar! (Há um ditado, francês, que diz qualquer coisa como: é bom que o marinheiro tenha fé, mas também convém que reme)

Outra vez, como seria/será uma empresa gerida assim?

Claro que há empresários que não partilham desta cultura. Por exemplo, o meu parceiro das conversas oxigenadoras. No Whatsapp escreveu-me recentemente:

"Quando fui a São João da Madeira tomar a vacina estimei uma cadência de 15 vacinas por hora/guichet e o centro abriu 45 minutos depois da hora.

...

Enquanto estive à espera, fiz esta projeção, que por baixo poderiam vacinar um minimo de 600, em vez das 480 atuais. Mas numa abordagem mais detalhada, seria possível melhorar mais e com melhor serviço para os clientes e para os enfermeiros."

Gente que olha para os desafios e procura estudar os factos para mudar a realidade e, assim, aspirar legitimamente a resultados futuros desejados diferentes.

Entretanto, ontem à noite durante mais uma leitura de “Organizing for the New Normal” de Constantinos Markides, apanhei isto:

A conjugação "bad outcome x wrong process followed" não obriga a mudar o processo, implica mais controlo... como não recuar mais de 10 anos até isto:

"As instituições que, analisando um qualquer acidente, se ficam pelo modelo de “culpa individual” perdem a possibilidade de alterar o “sistema” e melhorar a segurança pela introdução de novas políticas que tornem novos erros menos prováveis. Ao punir, simplesmente, um indivíduo a organização nega de forma subliminar a sua responsabilidade no evento negativo, mas não o corrige verdadeiramente. É o princípio da negação dos acidentes, que caracteriza as organizações demasiado burocratizadas e sem abertura a qualquer processo de inovação regenerativa. Face a um acidente que ocorre, a tendência é isolá-lo, punir o responsável mais directo, impedir a divulgação do facto e, seguir em frente, após ter tomado medidas limitadas a nível local."

Imaginem as implicações da conjugação de "bad outcome x correct process followed"... o trabalho, a mudança necessária, as complicações... e mais, neste caso não há erro!

Erro existe quando o processo não é seguido! Os serviços não falharam, os serviços cumpriram o que estava previsto.

Quando um mau resultado surge naturalmente de um mau processo, a responsabilidade é de quem tem autoridade para desenhar e aprovar processos. Imaginem uma empresa que não esteja atenta à evolução da legislação (RGPD, por exemplo), também pode argumentar em sua defesa que foi um erro, que foi um lapso?

Há tempos vi como uma empresa tinha tratado a reclamação de um cliente. No fim, concluíam que a empresa não tinha qualquer responsabilidade. O problema tinha sido gerado por um subcontratado. 

Uma excelente forma de evitar... o trabalho, a mudança necessária, as complicações, o olhar para dentro... 

Ainda argumentei: Come on, o cliente não quer saber do subcontratado, o acordo dele é convosco. Não precisam de mudar nada? Nem a forma como escolhem subcontratados? Nem a forma como informam, apoiam ou controlam subcontratados?

Not jumping to ill-informed solutions

Parte I.

"You’ll never get past the tendency to leap to solutions. But there are ways to fight the tendency, to promote deep analytical thinking instead of Jumping. Here’s a four-step process to help you activate your inner Analyst and keep you from jumping to ill-informed solutions.
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1. Go and SeeIt’s easy to jump to conclusions — and lousy solutions — when you don’t have a clear picture of what’s actually happening. And you can’t have a clear picture if you don’t leave your desk, your office, or your conference room. [Moi ici: Isto pôs-me a pensar seriamente... sobre as auditorias remotas ou e-audits] Unfortunately, that’s where most leaders live.
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Taiichi Ohno was the father of the Toyota Production System, or what is now known as ‘lean’. As described in The Birth of Lean,
[Ohno] never rendered judgment simply on the basis of hearing about something. He always insisted on going to the place in question and having a look.
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Ohno said, “Data is of course important in manufacturing, but I place the greatest emphasis on facts.” Gathering facts comes from close observation of people, of objects, of spaces. By contrast, spreadsheets, reports, and anecdotal accounts are not facts. They’re data. They’re two-dimensional representations of reality, which makes it easy to jump to conclusions.
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Data tells you how often a machine breaks down on an assembly line. Facts — direct observation—show you that the machine is dirty, covered in oil, and hasn’t been cleaned and maintained in a long time."

This is how organizations, normally, see the world:

A place full of unexpected results conspiring against its existence and success.

But, if we digg a little deeper...

We always find an invisble system with its own agenda. Worst, we find nests of invisible cycles conspiring against the oficial agenda.

And what is interesting is ... like in that Alien movies: The evil (the xenomorph) was inside Ripley all the time.

As a rule of thumb always think on this:

Always look for short-term gains that deliver long-term costs.

Results are a natural outcome of how organizations work and manage. Some times it is just a rule, just a small practice, that derails the entire system.

Can you imagem the power of that bonus?

Delivering above target savings is something desirable and very tangible. Seeing that the management behind that delivers:

• Raw materials that arrive to late and have to bypass quality control;
• Raw materials that don't pass quality control;
• Raw materials that don't arrive.

Takes a deeper and analytic look. Takes not Jumping into the simple, obvious and wrong.

"...
2. Frame It ProperlyFraming the problem properly is the first step on the road towards finding the right solution. Problem statements are deceptively difficult to get right. For one thing, it’s easy to mistake the symptoms for the underlying problem. The Jumper inside you gravitates towards symptoms. They’re easy to see and comparatively easy to address. It’s the Analyst inside you that has the cognitive power to find the root cause of those symptoms, and to really fix the problem. [Moi ici: Recordo estar em Abril de 2019 a olhar para as reclamações recebidas por uma empresa e, constatar que em apenas 3 meses já tinham tido 8 reclamações com o mesmo motivo. Olhando para o tratamento de cada reclamação, percebi que cada uma tinha dado origem a uma acção correctiva. No entanto, já iam em 8 reclamações em três meses. Quando pesquisei o conteúdo de cada acção correctiva descobri que a acção era sempre a mesma, porque a causa identificada era sempre a mesma: erro humano. Erro humano não é causa nenhuma. As causas-raiz costumam estar bem escondidas. Daí que uma investigação para as encontrar não seja fácil. Daí que eu não proponha que se desenvolvam acções correctivas por tudo e por nada, para que quando faça sentido se use a artilharia como deve ser.]
.
How many times have you heard something like this (or said it yourself)? ‘The problem is that we don’t have enough time to do….’ Or, ‘The problem is that we need more money so that we can….’ Or, ‘The problem is that we don’t have enough people for….’
.
These sound like legitimate problems, right? Not really. The truth is you never have enough time. You never have enough money. And you never have enough people.
...
A well-framed problem statement opens up avenues of discussion and options. A bad problem statement closes down alternatives and quickly sends you into a cul-de-sac of facile thinking. [Moi ici: Erro humano...]  Consider these two problem statements:

1. Our sales team needs more administrative support.
2. Our sales team spends six hours per week on low-value administrative tasks.

Although you hear this kind of framing often, notice that the first statement isn’t really a problem at all. It’s a solution.
.
The only possible response to needing more administrative support is to hire more administrative support. What’s the solution to the second problem statement? It’s unclear — which is good! The second problem statement pushes us to think analytically. The observable fact (six hours) rather than the implicit judgment (we need more admins) raises other questions that help us develop better solutions: why do they have six hours of administrative tasks in the first place? How can we make the tasks faster? Can we use a computer? Can we use checklists and templates to reduce the burden? Are they actually necessary? Can we eliminate some of them entirely? If you see that your problem statement has only one solution, rethink it. Reframing the problem can help you avoid conclusion-jumping."

Trechos retirados de "Four Tools for Better Decisions" publicado na revista Rotman Management Spring 2020:

Não é agradável escrever sobre fracassos (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

A grande lição desta estória, lição que ainda hoje me atormenta: não consegui convencer o encarregado geral, nem os outros trabalhadores, a investirem o suficiente do seu tempo na resolução do problema.

Quantas vezes penso, quase 30 anos depois: como era possível o encarregado geral não ter conhecimento, ou dar importância, à alteração do funcionamento da estufa?

Quantas vezes penso que eles estavam tão concentrados no seu trabalho particular, que achavam tudo o resto irrelevante para o seu mundo, e eu fui incapaz de estabelecer uma ponte de comunicação com eles.

Quantas vezes penso nas minhas limitações de comunicação...

Quantas vezes penso em como trabalhadores e dirigentes podem viver no mesmo espaço e terem visões do mundo tão diferentes, ainda que usem a mesma linguagem e professem, supostamente, as mesmas preocupações.

O V. era um vizinho meu na urbanização onde morava em Estarreja. O V. era uma pessoa super-motivada, sempre cheio de ideias para dinamizar a associação de moradores. Uma vez veio-me pedir emprestado um videoprojector para fazer uma sessão de divulgação na sede da associação. Quando mo veio devolver aproveitou para desabafar comigo. O V. era operário numa unidade fabril de uma multinacional muito conhecida. Nesse dia estava muito aborrecido com a empresa porque queriam que ele participasse mais activamente na definição de uma série de medidas de gestão do local de trabalho. E o V. estava aborrecido porque achava que esse não era o seu trabalho. O seu trabalho era seguir ordens. E eu senti-me a abandonar a conversa, embora o meu corpo continuasse ali em frente ao V., enquanto a minha mente debatia-se com a questão: Por que é que o V. na urbanização é uma pessoa e na empresa é outra? O que estará a faltar no contexto laboral do V. que o impede de ser o tipo super motivado e cheio de iniciativa que eu conhecia na urbanização?
Costuma-se dizer: If you give them peanuts, you'll get monkeys. Mas a empresa do V. pagava muito bem, dava boas condições de trabalho.

Lidar com humanos não é fácil... ainda ontem aprendi com Laurence Gonzales que tricotar pode ser uma excelente terapia para quem sofre de distúrbios de raiva incontrolada provocada pela perda de um ente querido.

Não é agradável escrever sobre fracassos (parte III)

Parte I e parte II. 

Saí da empresa sem ter conseguido descobrir e resolver a causa das bolhas nas placas de circuito impresso.

Saí da empresa para iniciar a minha vida de consultor, auditor e formador. 5 ou 6 anos depois estava a ler uma revista técnica e ... dei de caras com a causa para o problema das bolhas nas placas de circuito impresso, num artigo que nada tinha a ver com circuitos impressos.

Eis o nosso sistema:

Vejamos a camada de tinta logo após a sua deposição serigráfica:

Depois segue-se a operação de secagem para remover o solvente da tinta. 

Durante meses e meses a capacidade de produção da minha empresa tinha crescido, e crescido, e crescido. No entanto, houve uma operação unitária que se manteve sem investimento: a secagem da tinta. Como era feita a secagem no início desta jornada?

Assim que uma placa-mãe era serigrafada era colocada na estufa. Quando a carga estava completa, fechava-se a porta da estufa, ligava-se a estufa e assim que a temperatura chegasse a um valor estabelecido accionava-se um cronómetro.

Como era feita a secagem na realidade no final desta jornada?

Assim que uma placa-mãe era serigrafada era colocada na estufa. Quando a carga estava completa, fechava-se a porta da estufa, ligava-se a estufa e assim que a temperatura chegasse a um valor estabelecido accionava-se um cronómetro.

Mas... o que é que mudou?

Dada a aceleração da produção, quando era fechada a porta da estufa para um novo ciclo de secagem, a temperatura da estufa ainda era alta. Assim, formava-se um gradiente de temperatura, mais quente à superfície da tinta do que no interior em contacto com a fibra de vidro:

Ao secar a tinta superficial mais depressa do que no interior esta funcionava como uma barreira que impedia os solventes presentes na camada inferior de evaporarem.

E tudo parecia bem. Até ao momento em que a placa era mergulhada num banho de solda líquida a mais de 400 º C:

Os solventes presentes nas camadas mais fundas da tinta expandiam-se e tinham de arranjar espaço... e surgiam as bolhas.

BINGO!!!

Continua.

Ainda falta o verdadeiro fracasso.

Não é agradável escrever sobre fracassos (parte II)

Parte I.

...
E a produção ia aumentando mais e mais.

Então começa a aparecer um defeito novo.

Bolhas!!!

Bolhas nas placas de circuito impresso. Bolhas na tinta verde aplicada na serigrafia sobre os circuitos impressos. Não só o cliente não aceitava o defeito visual como, por vezes, o manuseamento das placas de circuito impresso, ainda na empresa, fazia estalar a tinta na zona da bolha e a tinta saltava.

Bolhas?! Nunca tal defeito tinha aparecido.

Bolhas na tinta... será por causa de problemas de qualidade da tinta? Contactámos o fornecedor. Este, por sua vez, contactou o fabricante inglês. Em pouco mais de uma semana o fabricante colocou um técnico na nossa fábrica. Esteve connosco uns três dias, fizemos testes e mais testes e ... nada! Não encontrámos a causa das bolhas.

Falei com o pessoal da Serigrafia que aplicava a tinta e secava as placas na estufa, sobre alterações aos métodos de trabalho... nada tinha mudado.
Falei com o encarregado geral da fábrica sobre alterações que tivessem ocorrido... nada tinha mudado.

Era claro que as bolhas surgiam quando a placa de circuito impresso era mergulhada no banho de solda a mais de 400 ºC, mas porquê? Havia um antes e um depois, os métodos de trabalho não tinham mudado. Será que a fórmula da tinta tinha sido alterada e o fabricante não o revelava? Será que a estufa que secava a tinta estava avariada e a tinta ainda saía "fresca"?

Testámos a temperatura da estufa e estava OK.

Por que é que umas vezes lotes inteiros de placas de circuitos impressos saiam bem e de outras vezes lotes quase inteiros eram rejeitados?

Em desespero, convenci o dono da empresa a comprar uma máquina de secar tinta UV em segunda mão e testamos o uso da tinta UV. A coisa não correu bem... a tinta era diferente e a Serigrafia tinha problemas, a máquina não dava vazão ao caudal de produção necessário.

E lá voltava eu para o encarregado geral e tentava convencê-lo a ajudar-me a resolver o problema. Havia algo de diferente... tinha de haver algo de diferente. Tinha de haver um antes e um depois.

Entretanto, o tempo ía passando e a produção continuava a aumentar e eu não conseguia encontrar a causa do defeito.

A certa altura, o dono da empresa propôs um prémio a distribuir pelos trabalhadores, se a taxa de defeitos por bolhas caísse abaixo de um certo valor. Expliquei-lhe que apesar do defeito representar vários milhares de contos por mês, a culpa não era das pessoas. Mês após mês os resultados da taxa de defeitos por bolhas faziam parte de um sistema em controlo estatístico. Melhorar ou piorar 6% não era por causa das pessoas, mas por causa do sistema.

E lá voltava eu para tentar conversar com o pessoal da Serigrafia, com o encarregado geral, com a pessoa que controlava o mergulho das placas na solda.

Falámos com o fornecedor da solda. Deu-me uma ferramenta analógica de investigação de problemas, ainda a tenho e serve-me de inspiração muitas vezes, mas não conseguimos progredir.

Entretanto, por causa daquilo que eu senti como a quebra de uma promessa feita pelo dono da empresa, relativamente a um desafio profissional, saí da empresa sem ter chegado a descobrir a causa das bolhas.

Continua.

BTW, estive a um passo de me juntar ao fornecedor de tintas, para comprarmos um laboratório de produção de circuitos impressos da PT em Aveiro, que estava abandonado. O sucesso da minha empresa nos autorádios, transformou os clientes antigos numa nuisance. Além de que havia sempre gente a aparecer disposta a pagar bem por placas únicas, por exemplo, professores universitários eram aos montes. Confesso que fui medricas.

Não é agradável escrever sobre fracassos (parte I)

Pensei que já tinha escrito aqui no blogue sobre o meu último desafio como funcionário de uma empresa. No entanto, pesquisei e concluí que não.
Não é fácil, ou melhor não é agradável escrever sobre fracassos.

Estávamos em 1993. A empresa onde eu trabalhava fabricava circuitos impressos. Uma empresa que no espaço de três meses passou a produzir num dia o que costumava produzir em vários meses, literalmente. Era uma empresa que fabricava circuitos impressos para projectores de slides, para retroprojectores, para umas máquinas fotográficas alemãs baratuchas, fabricados em Taveiro, ao lado do que é hoje o estádio Sérgio Conceição. Exacta, acho que era o nome dessa marca.

Na altura, fabricavam-se autorádios de uma marca alemã em Braga. Esses autorádios incorporavam circuitos impressos fabricados na Alemanha. A certa altura, o fabricante alemão, que pertencia ao mesmo grupo da fábrica de Braga, teve de fechar a fábrica para uma série de investimentos e manutenções. À boa maneira alemã ambas as fábricas planearam a paragem com stocks para a fábrica portuguesa que continuaria a laborar. As empresas põem e os clientes dispõem. A Audi resolveu fazer uma actualização qualquer de emergência e a fábrica de Braga não tinha stock, nem possibilidade de receber da Alemanha o novo circuito impresso. Então, para não falhar com a Audi, descobrem a fábrica onde eu trabalhava e fazem uma encomenda. Aproveitam a onda e fazem mais uma e mais outra.

Para a fábrica de Braga foi uma experiência interessante, por uma vez eram eles que mandavam, por uma vez não tinham de aturar um fornecedor alemão que mandava neles (recordar os clientes prisioneiros nos ecossistemas).

Não sei se a coisa surgiu naturalmente ou se foi forçada por Braga. Numa visita do cliente Audi à fábrica de Braga ele refere que reparou que os autorádios estavam melhores em termos de desempenho, que tinham investigado e percebido que os circuitos impressos vinham de outro fornecedor. Um parêntesis, se olharem para um circuito impresso ele tem sempre a marca do fabricante. E a bomba! A Audi queria que de agora em diante os circuitos impressos para os seus autorádios viessem daquele fornecedor.

O certo é que passado algum tempo, por causa da Audi, por causa dos preços, por causa da relação de poder que Braga ganhava, a minha fábrica começou a trabalhar mais e mais para Braga. BTW, a fábrica alemã acabou por ser desmontada e vendida para a Malásia.

Para a minha fábrica foi uma experiência agridoce, investimento em máquinas, os trabalhadores à conta das horas extra, abandonavam as suas motos e compravam Seats e Opels todos kitados. Mês após mês a produção ia aumentando.

Basicamente, fabricar um circuito impresso passa por:

• Fazer furação por CNC em placas de fibra de vidro com camada de cobre
• Electroquimicamente, metalizar furos
• Passar foto da rede de ligações para a superfície da placa de fibra de vidro
• Proteger o cobre superficial que deve ser protegido
• Quimicamente comer o cobre a mais na superfície 
• Pintar através da técnica de serigrafia a placa com tinta protectora deixando apenas à vista os pontos onde na linha de montagem se fará soldadura de componentes
• Secar a tinta numa estufa
• Mergulhar a placa num banho de solda a mais de 400 graus centígrados 
• Realizar teste eléctrico para detectar cortes ou curto-circuitos nas placas
• Embalar e enviar

Havia sempre alguns problemas de qualidade. Linhas partidas, curtos, maus acabamentos visuais, mas nada que não fosse detectado internamente.

E a produção continuou a aumentar. Lembro-me que os trabalhadores ficavam doentes por excesso de horas extra, até choravam por não poderem trabalhar, alguns pareciam zombies. Lembro-me do dono da empresa não conseguir aumentar a potência eléctrica da fábrica. Dizia que alguém queria receber dinheiro por isso e ele não queria pagar. Assim, depois de vários apagões, instalou-se uma espécie de UPS, um gerador a gasóleo para alimentar a fábrica durante os apagões.

E a produção ia aumentando mais e mais.

Então começa a aparece um defeito novo.

Continua.

Serviços e a abordagem por processos (parte II)

Parte I.

"Here’s a step-by-step guide to process improvement,
...
1. Identify problems .
First, you need to find the problems.
...
Problems can’t be solved if nobody acknowledges they exist, and research shows that the longer problems linger, the harder they are to fix
...
2. Establish the backlog.
Next, ask people to write down as many processes as they can think of that are plaguing them, one issue per Post-It Note. ... Duplicates were stacked on top of each other to make it clear that several people thought it was a pressing issue.
...
The backlog made problematic processes less nebulous,
...
3. Load up the queue.
Decide what processes you are going to improve, and in what order.
...
Early phases of process improvement should focus on low-hanging fruit, or small changes that are relatively easy to implement.
...
4. Map the current process.
For the first process, make your work visual by drawing a map of the entire process, from beginning to end, on a whiteboard.
.
Employees should avoid mapping the process as they think it should be, Norton said, and be sure to truthfully outline the current state of things.
...
5. Identify one small change.
As a team, identify one small way to improve the process. It is best to address areas with ambiguous hand-offs, misaligned incentives, or based on “we’ve always done it this way” mentality, Norton and Kimball said.
.
Suggested changes are best coming from those directly involved in a process. “If leadership pushes solutions onto the team, they may be misaligned and nobody’s going to carry them out,” Kimball said. “Let the people doing the work give it a try, and see what they organically come up with.”
.
Small, incremental changes are a key to the process. “We’re big believers [that it is] much better to do successful small projects and build momentum rather than try to change everything at once,” Repenning said. “If we can do a quick-win project, we get some confidence, we’re heading in the right direction … Because maybe we generated some small result, but also in that little project you learned an enormous amount that will make you more productive in the second one.”
.
6. Do the experiment.
Implement the proposed change and see it through for five iterations.
...
7. Look back and celebrate success.
After the experiment had been completed five times, gather to determine if the experiment was successful.
...
No matter the outcome, Norton and Kimball said teams should celebrate with things like a celebratory lunch or small giveaways after their first process improvement attempt.
.
8. Repeat.
After celebrating success, it’s time to move on to the next process in the queue. Process improvement isn’t a one-time thing, the researchers said, and instead represents a cultural shift."

Trechos retirados de "An 8-step guide for improving workplace processes". 

"how does one build a culture of continuous improvement?"

“You should have a sense that Lean is focused on the concepts of eliminating waste through continuous improvement and that it all begins with the simple question, “What bugs me?” I’ve also discussed how Lean can become a grind when we are focused on just the process, instead of the people. In fact, I believe this is the point where most people give up on Lean, they are 90% process focused and 10% people focused. When in reality, it should be 100% the opposite.
.
I came away from my second trip to Japan with the clear conviction that in order for Lean to work in the long term and to “stick,” I would have to build a Lean culture. Without a doubt, this is the biggest challenge – how does one build a culture of continuous improvement? How do you get people to always look for ways to improve?”

Fui à procura deste livro, recomendado há algum tempo pelo meu parceiro das conversas oxigenadoras, por causa dum projecto num alfaiate de máquinas. O negócio não é eficiência, mas o negócio é rapidez e cumprimento de prazos. Ao deparar com uma oficina, espaço de homens, onde uma caixa que chega é aberta, o conteúdo é retirado e... a caixa vazia ganha raizes no sítio onde a abriram, até pode ser um corredor. Um carro para carregar ferramenta acaba por se tornar num carro para guardar "entulho"

Acredito que é preciso começar por alguma acção, mas sem cultura ...

Excerto de: Paul A. Akers. “2 Second Lean - 3rd Edition”

Atirar recursos para cima de problemas para salvar o coiro

Esta manhã durante o noticiário das 07h00, já num semáforo, ouvi que tinham metido 100 precários na Segurança Social para ver se reduziam os tempos de resposta de alguns job-to-be-done tais como:

• responder a uma reclamação - 1 ano
• trata de um reforma - 9 meses

Vários entrevistados referiam que meter 100 pessoas a mais era irrelevante porque não se mexiam nos gargalos.

Cada vez menos empresas fazem isto, porque ter pessoal é caro e o dinheiro não nasce nas árvores, mas o estado continua a fazê-lo e, sinceramente, não sei se algum vez o deixará de fazer, porque é sempre mais fácil subir a carga fiscal para pagar a mais funcionários. A técnica é: perante um problema lançar dinheiro para cima do problema e esperar que a coisa se resolva, ou pelo menos salvar o coiro porque se fez alguma coisa e ninguém pode dizer que nada foi feito ou tentado.

Uma empresa perante um desafio como este actuaria da seguinte forma:

• escolher um job-to-be-done concreto;
• estabelecer um desafio, um critério de sucesso, por exemplo responder a uma reclamação em 3 meses;
• escolher um líder de projecto e uma equipa que integra quem participa nas várias fases de resolução de uma reclamação (no estado estas equipas têm tendência a ter 15 a 20 membros, o que é um convite ao insucesso. Nas empresas a regra é 7 +/- 2 membros)
• descrever o processo actual num fluxograma;
• pegar nas últimas 100 reclamações fechadas e registar no fluxograma quanto tempo cada uma demorou em cada etapa;
• normalmente o principio de Pareto funciona e descobre-se que 2 ou 3 passos ocupam 70 a 80% do tal ano de espera para dar uma resposta;
• então, o desafio deixa de ser responder a uma reclamação em 3 meses mas foca-se em: reduzir o tempo de fluxo nas etapas X, Y e Z em pelo menos T dias;
• perante situações concretas, pessoas com experiência sairão com sugestões sobre o que mudar nas práticas actuais para atingir o objectivo;
• depois, há que testar, implementar as sugestões e verificar se são eficazes, ou não.

Claro que isto dificilmente funcionará no estado. Quem protesta contra o jugo fiscal é logo apelidado de querer transformar isto numa Somália. No entanto, à custa de nunca se reduzir o número de pessoas no estado, o dinheiro é cada vez mais para pagar salários e não para proporcionar os serviços que supostamente justificam a existência dos postos de trabalho no estado.

• Fevereiro de 2018;
• Maio de 2018;
• Setembro de 2018.

Melhorar

De "Google Has an Official Process in Place for Learning From Failure--and It's Absolutely Brilliant":

"1. Identify the most important problems.
.
"A postmortem is the process our team undertakes to reflect on the learnings from our most significant undesirable events,"
...
2. Create a record.
.
"Our next step is to work together to create a written record for what happened, why, its impact, how the issue was mitigated or resolved, and what we'll do to prevent the incident from recurring,"
...
3. Promote growth. Not blame.
.
"Removing blame from a postmortem can enable team members to feel greater psychological safety to escalate issues without fear,"
...
The key is to encourage your people not to play "the blame game." Rather, you want them to focus on improvement and learning.
...
Remember, everyone makes mistakes. The question is, not "what if," but instead, what did we learn?"

E de "Toyota’s Secret: The A3 Report":