Exemplo de balanced scorecard (parte VIII)

Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V; parte VI e parte VII
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Muitos projectos balanced scorecard (BSC) em que tenho participado como facilitador são verdadeiros projectos de transformação organizacional.
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Muitas empresas, infelizmente, ao longo de anos e anos, por vezes décadas, cristalizaram em fórmulas antigas que algures no tempo resultaram, depois, o mundo mudou e as empresas não acompanharam essa mudança (investiram demasiado na exploração-exploitation e esqueceram a exploração-exploration), ficando encalhadas com produtos e serviços obsoletos e/ou modelos de negócio verdadeiramente jurássicos.
Os maus resultados desencadeiam o sinal de alarme que desperta a gestão para a necessidade de mudar (quando desperta, se a equipa de gestão tiver o seu locus de controlo no exterior, como a culpa é dos chineses, do governo, do aquecimento global, há-de protestar mas não agirá, muito provavelmente).Os sucessos anteriores geraram estruturas, hábitos e costumes que custam a morrer, que cegam os intervenientes, que os mantêm adormecidos, ou confiantes, ou arrogantes, num estado de complacência. Não é preciso mudar, tudo se há-de resolver, há mais marés que marinheiros … é deixá-los pousar!
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Quando já não é mais possível iludir a realidade, os maus resultados emergem de forma crua, violenta, sombria e nua, estilhaçando os paradigmas e modelos em vigor na organização. Perante este cenário, os sinos tocam a rebate e a organização entra numa correria, feita barata-tonta, tal como um afogado procura desesperadamente um ponto de apoio e cede ao medo e à ansiedade, abraçando impostores travestidos de gurus, criando inimigos a abater e iniciando guerras que desperdiçam recursos, atenções, energias, motivações e tempo e não levam a lado nenhum.
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Nestes casos o que propomos é uma reflexão estratégica sobre o mundo exterior e sobre a realidade interna da organização, para iniciar um exercício de formulação estratégica como já descrevemos nesta série de postais.
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Após a conclusão da reflexão estratégica, com uma nova estratégia e um novo modelo para ganhar dinheiro é urgente iniciar o desafio da comunicação interna e externa (aqui trataremos apenas da comunicação interna).
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Terminada a reflexão estratégica a equipa de gestão toma consciência do que é preciso mudar e da revolução que vai ter lugar, nesta altura muitas vozes defendem que não se deve contar aos colaboradores a dimensão da mudança por que as pessoas podem entrar em pânico. Não concordo! Os colaboradores não são parvos, se já há sinais de que a empresa vai mal, a ausência de informação ‘oficial’ vai gerar boatos e rumores e criar o ambiente para que ocorram asneiras.
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Nesta fase, assim como em qualquer transformação que faz adivinhar novidade, incerteza, desconhecido, a comunicação verdadeira, a comunicação de confiança é fundamental.
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Como escreveu Weick "Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."
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Qualquer que seja a estratégia, para ser implementada, para ser executada tem de ser aplicada nas inúmeras tarefas e actividades que as pessoas realizam no âmbito dos processos quotidianos. Se as pessoas não conhecem a estratégia como vão tomar decisões orientados por ela, como vão perceber o significado e alcance das mudanças em curso, como vão descobrir qual o seu papel e como podem contribuir para a concretização dessa estratégia.
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Infelizmente as empresas ainda falham muito na comunicação interna e sem ela as empresas não se podem tornar especialista na adaptabilidade.
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"Engagement begins with understanding. All the people in an organization need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important." (ler extractos do artigo original, carregados de poesia e de força, aqui)
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A força e o poder de uma estratégia dependem do alinhamento e sintonia das pessoas.
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Vamos a coisas concretas o que comunicar.
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Neste postal apresentamos a versão mais recente da nossa metodologia de trabalho que sistematizámos nesta figura:
O que comunicar está lá identificado:

• Para que todos os colaboradores da empresa conheçam o projecto de transformação, saibam qual o propósito da ‘viagem’, convém transmitir o projecto, o calendário e o papel de cada um;
• Explicar o mapa da estratégia, descrever o caminho que vai ser seguido para chegar ao futuro desejado (nunca esquecer o poder que a batota traz), para que todos os colaboradores fiquem a conhecer o “destino futuro” e os factores críticos para o sucesso, para que se crie alinhamento e sintonia na mudança;
• Explicar os critérios de avaliação do sucesso da empresa, do todo, da equipa, do grupo, os indicadores do BSC. Porquê esses indicadores e não outros? O que é que eles nos revelam? Para que todos os colaboradores saibam como se vai medir o grau de cumprimento da estratégia, para que todos saibam que estamos a falar a sério, e que não se trata só de conversa, a conversa vai ter de se materializar em números. Como escreve David Maister no “Strategy and the Fat Smoker” quem quer realmente mudar de regime não se compromete só consigo, deve avisar os outros também, para que todos contribuam e para que os custos pessoais da desistência sejam maiores;
• Explicar os critérios de sucesso, as metas associadas a cada indicador de desempenho. Para que todos saibam qual a dimensão concreta do desafio, para que todos, a começar pela gestão de topo, falem verdade;
• Explicar que iniciativas estratégicas se vão desenvolver e qual o papel de cada num nelas. Para que todos os colaboradores saibam o que vai ser feito, que acções vão ser desenvolvidas para que a organização seja consequente com a estratégia que estabeleceu. Assim, os colaboradores ficarão a saber que existe uma ideia clara de onde se quer chegar e como se vai lá chegar;
• Comunicar os resultados do acompanhamento estratégico e das decisões tomadas, para que todos fiquem a par da evolução, da convergência para os objectivos e metas;
• Explicar o modelo de processos que ilustra o funcionamento da empresa. Para que todos saibam quais são os processos em que intervém, quais são os clientes e fornecedores internos e como é que esses processos contribuem para a execução estratégica.

O próximo postal desta série é o último(?), nele procuraremos fazer uma análise integrada de todos estes pontos voltando ao desafio da parte I.
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Continua.