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quinta-feira, fevereiro 20, 2014

Gráficos e sua análise

Ontem, o Jornal de Negócios, numa página intitulada "Há menos dinheiro e menos profissionais, mas são mais os utentes" apresentou uma série de gráficos.
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Quatro desses gráficos são:
Olhemos primeiro para os gráficos de barras:
Um conselho: desconfiar sempre de gráficos de barras em que o eixo das ordenadas não começa em zero!
Comparar o 1º gráfico nas duas versões:
Um gráfico de barras não é para análise de tendências, para isso usa-se o gráfico de linha, o gráfico de barras serve para comparar barras entre si. O gráfico da direita esbate as diferenças.
A figura que se segue acentua ainda mais o efeito:
Olhemos agora para o 2º conjunto de gráficos:
Aquele título "Tempo de espera para cirurgia caiu em 2012" e o outro "Mortalidade infantil está a subir".
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Será que caiu? Será que subiu?
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Será que subiu de 2010 para 2011?
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É a isto que chamo de esquizofrenia na análise, recordar "Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica" e, sobretudo a esta apresentação:




sexta-feira, abril 29, 2011

Algo não soa bem

Ontem de tarde, numa jovem empresa, tive oportunidade de assistir ao comportamento de um gestor.
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Tomou uma decisão e, depois, chamou a atenção para a importância da decisão inserida numa corrente que se prolongaria para além da sua presença na empresa.
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Não disse nada, mas mentalmente tirei o chapéu a uma pessoa que pensa para além da sua presença na empresa, o contrário disto. Alguém que deliberadamente pensa no depois de si e prepara a empresa para o depois de si.
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Quando esta tarde viajava da Maia para Coimbra, ouvi na rádio esta intervenção do presidente da Carris.
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Como é que se pode ser presidente de uma Carris, acreditar em tudo o que se disse na intervenção e ter continuado na Carris estes anos todos? Parece que o azar do senhor presidente foi isto ter ocorrido no seu mandato... uma xatice!

terça-feira, julho 14, 2009

Analisar resultados tem técnica, não é só olhar.

Já por várias vezes escrevi neste blogue sobre a monitorização e a esquizofrenia na análise de resultados:
Pois bem, desta vez cito alguém na mesma linha de pensamento contra os semáforos: "Red-Yellow-Green Scorecards: Issues and Resolution":
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"Red-yellow-green scorecards (dashboard) in the balanced scorecard and elsewhere can lead to significant unhealthy problems and firefighting. I know that this is contrary to what is currently being done."

segunda-feira, junho 29, 2009

Não praticarás a esquizofrenia analítica!!!

Depois de ouvir e ler tantos comentários sobre os dados publicados hoje pelo INE, relativamente ao Indice de Confiança, resolvi fazer o teste.
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Resolvi ir ao sítio do INE e, com base nos dados dos últimos 12 meses, fazer uma carta de amplitudes móveis e outra de valores individuais:
Olhem para estas reacções:

Conclusão: "Much Ado About Nothing"

Todo este frenesim deveria ter tido lugar em Fevereiro deste ano, não agora. Estatisticamente não há diferenças entre os últimos 4 meses. No entanto, alguma coisa aconteceu em Fevereiro e foi estatisticamente significativa, não foi um acidente.

segunda-feira, dezembro 01, 2008

SPC (parte I) - Uma outra maneira de ver o mundo

Este é o primeiro e o mais díficil dos postais que me propus escrever sobre o controlo estatístico do processo (SPC), mais díficil porque, para muita gente, se eu conseguisse ter sucesso com este postal tal representaria um momento de epifania sobre o que significa utilizar o SPC, nevertheless let's try it.
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Muitas organizações começam a usar o SPC porque um cliente o exige, ou porque uma qualquer legislação que regula o sector assim o exige.
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Começar a usar o SPC com as fórmulas correctas e com as regras de detecção de causas assinaláveis correctas já não é mau.
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No entanto, normalmente, cumpre-se o requisito e aplicam-se as fórmulas sem mudar a forma de olhar o mundo.
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No final dos anos oitenta do século passado trabalhava na CIRES em Estarreja, uma empresa química que produzia e produz PVC.
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Uma das boas práticas seguida nessa empresa era a assinatura de várias revistas técnicas que depois eram distribuídas por todos segundo um circuito pré-definido. Uma das revistas que comecei a ler nessa altura era a Chemical Engineering Progress e a outra a Hydrocarbon Processing. E foi na Hydrocarbon Processing que encontrei uns artigos que me abriram os olhos para o mundo da qualidade.
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Quando frequentava a universidade o último local onde me via a trabalhar era na área da qualidade, um mundo de burocratas de bata branca que se entretinham a segregar produto conforme de produto defeituoso, essa era a minha visão. A ISO 9001 ainda não existia.
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Os artigos da Hydrocarbon Processing abriram-me os olhos para uma faceta da qualidade que eu nunca tinha conhecido ou ouvido falar. O mundo da melhoria da qualidade e das suas ferramentas, o mundo da investigação sobre os processos, o mundo que relacionava e punha a dialogar a Produção com a Comercial como provedores dos clientes.
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Ainda hoje guardo cópia desses artigos:
  • "Tools for better management (part 1)", assinado por D. M. Woodruff e publicado pela Hydrocarbon Processing em Agosto de 1989 (um artigo que que nos apresentava um conjunto de ferramentas mágicas, porque poderosas, para perceber o que acontecia num processo de fabrico e descobrir a causa dos problemas que atormentavam a organização e os seus clientes: brainstorming, diagrama de pareto, diagrama de causa-efeito ou de espinha de peixe, fluxogramas, histogramas, diagramas de correlação e cartas de controlo);
  • "SPC in the process industries (part 2)", assinado por C. L. Mamzic e T. W. Tucker e publicado pela Hydrocarbon Processing em Dezembro de 1988 (este artigo referia algo de verdadeiramente mágico para a minha jovem mente de recém-licenciado de um curso onde estas matérias nunca foram abordadas, não é uma figura de expressão era mesmo magia, mencionava o desenho de experiências e um tal de método Taguchi. A minha curiosidade não me largou e atormentou enquanto não percebi o que era e como se usava esse método. Taguchi dava uma importância tremenda à questão da variabilidade e o mergulho nessa filosofia ajudou-me mais tarde à minha epifania com o SPC )(Já agora, a curiosidade sobre o SPC levou-me a encomendar um livro a uma editora inglesa, no tempo em que não tinha cartão de crédito e que tinha de pedir uma factura proforma primeiro para que o meu banco de seguida fizesse um cheque para eu poder, finalmente, enviar com a encomenda por carta. Encomendei o livro "Statistical Process Control - A practical guide" da autoria de John S. Oakland e publicado pela editora Heinemann Professional Publishing. Quando essa editora começou, depois, a enviar-me folhetos publicitários sobre as suas publicações descobri a arca de livros de Peter Drucker, o homem que mudou a minha vida)
Usar o SPC não é aplicar fórmulas e colocar pontos num gráfico a que chamamos carta de controlo, essa é uma tosca e muito rudimentar simplificação. Usar o SPC é uma forma diferente de encarar o mundo.
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Sem método para analisar resultados somos prisioneiros dos caprichos, nossos e dos deuses (chamem-se eles administradores, directores gerais ou chefe da secção):
Há uns anos estava a trabalhar no meu estaminé e a ouvir a rádio TSF, a certa altura apresentaram os dados de uma sondagem mensal(?) e depois deram espaço de antena a vários comentadores políticos e professores universitários para explicarem os resultados. O programa demorou cerca de uma hora e no final... de tão surpreendido com a ignorância estatísticaevidenciada, de tão desconfiado das lucubrações explicativas fui ao sítio da TSF e saquei os dados das sondagens anteriores, para concluir que aquela tinha sido uma hora perdida... com explicações da treta porque de um mês para o outro nada tinha mudado estatisticamente.
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Se fôssemos deuses saberíamos exactamente qual a percentagem de apoiantes que cada partido político teria em cada instante. Como apenas somos humanos temos uma aproximação desses números através da realização de sondagens.
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Consideremos que numa dada sondagem o partido político X obtém uma percentagem de apoiantes de 20%. Há uma tendência para tornar abosoluto esse valor, 20% dos inquiridos votariam no partido X. Contudo, tal não é verdade, 20% é o resultado médio obtido da amostra estudada, apesar da amostra ser equilibrada e aleatória, se tivéssemos recorrido a outra amostra aleatória e equilibridada poderíamos vir a obter 19% ou 21%. Assim, 20% é só o valor mais provável a partir de uma distribuição de resultados possíveis.
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Num dado mês teríamos este cenário:
O valor obtido em resultado da sondagem, é exactamente igual ao valor verdadeiro que só os deuses conhecem, 20.0%.
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No mês seguinte, o valor obtido pela sondagem é de 21.5%, nós deuses sabemos que nada mudou, trata-se apenas de mera flutuação aleatória como se pode ver da localização do ponto amostral na distribuição normal.
No entanto, os comentadores, tal como os analistas da bolsa, perante resultados diferentes, porque os tomam por valores absolutamente verdadeiros, querem sempre encontar justificações para as mudanças... mesmo quando essas mudanças não querem dizer nada.
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Este é o grande poder do SPC, relativizar os números... o número obtido é um dos resultados possíveis de entre uma distribuição de valores. O SPC permite-nos descobrir se a distribuição se alterou ou não, permite-nos decidir quando é que vale a pena investir na investigação das diferenças. Quando estas forem estatisticamente significativas e só nessa altura.
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O exemplo do saco que produz e destrói bolas verdes no final deste postal ilustra e caricaturiza a actuação de quem não conhece o significado do SPC.
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A variabilidade existe sempre em qualquer sistema. Uma parte dessa variabilidade é previsível e está sempre presente no sistema, a variabilidade provocada por causas aleatórias. Outra parte da variabilidade pode não estar presente num sistema, o ideal é mesmo que não esteja presente, a variabilidade atribuída a causas especiais ou assinaláveis.
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Um sistema só com causas aleatórias presentes tem a particularidade de ser previsível, os resultados futuros do sistema não serão estatisticamente diferentes dos resultados produzidos pelo sistema no passado.
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Pouco se pode dizer de um sistema com causas especiais presentes além das aleatórias, porque não se podem fazer previsões para o futuro.
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O SPC diz-nos se existem causas especiais a actuar num sistema e dá-nos pistas para as pesquisar.
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O SPC diz-nos que quando temos um sistema só com causas aleatórias a funcionar e não gostamos dos resultados produzidos pelo sistema... não adianta acenar com cenouras ou brandir chicotes pois o sistema e as pessoas que nele operam já estão a dar o melhor... se não gostamos dos resultados produzidos pelo sistema... temos de mudar o sistema.
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O SPC permite-nos, quando temos um sistema só com causas aleatórias a funcionar, conduzir o sistema para a frente, para o futuro, olhando pelo espelho retrovisor.
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Adenda: Esta recordação entretanto encontrada I love this game, parte 2 ou "O rei vai nú"

terça-feira, maio 20, 2008

Fooled by Randomness

Ao longo do tempo, um dos temas que "puzzles me" é a ignorância estatística.
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A facilidade com que nós humanos descobrimos padrões, quando apenas existe ruído aleatório. Depois, porque não reconhecemos que estamos perante ruído, inventamos motivos, razões, causalidade, algo como referimos aqui.
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Ontem descobri um livro sobre o tema: "Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in the Markets and in Life" de Nassim Nicholas Taleb.

sábado, maio 03, 2008

Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica

Já percebi onde é que cometi o meu erro neste postal O problema deve ser meu...
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O meu erro foi o de confiar nos jornalistas!
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Apercebi-me do erro ontem, ao ler esta crónica de Peres Metelo no DN "Um plano, mais tarde ou mais cedo".
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O que diz Peres Metelo?
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"O indicador de confiança dos consumidores, depois de uma queda, cinco meses a fio, entre os -37,9 em Novembro de 2007 e os -42,9 em Março último, dá um salto positivo para -33,4 em Abril. "
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Ok, mas quais são os números do INE?
Pelo texto de Peres Metelo percebo que ele se está a referir às médias móveis de 3 meses, não percebo é de onde é que ele desencantou o valor de Abril igual a -33.4?!
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Mas voltemos ao meu erro. O meu erro foi o de me deixar embalar na esquizofrenia da análise de resultados como happenings (não há acasos) e esquecer o padrão de comportamento, e esquecer a estatística.
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Mês após mês os resultados variam, umas vezes para cima, outras vezes para baixo. Variabilidade existe sempre.
A pergunta certa é: A variabilidade é sinal de ruído? (ou seja variação aleatória). Ou é sinal de mudança? (ou seja, variação significativa).
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A forma de responder à pergunta é elaborar uma carta de controlo para valores individuais. A primeira para testar a hipótese de variabilidade controlada (só variação aleatória)
E a segunda para testar o controlo da variabilidade da média.

Ambas as cartas ilustram um sistema em controlo estatístico.
Ou seja, podemos afirmar com uma elevada dose de segurança que, muito provavelmente, os valores do Índice de Confiança (IC) nos últimos 6 meses pertencem a um mesmo universo, não houve nem melhoria nem deterioração da confiança.
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Defender que a confiança baixou de Dezembro de 2007 para Janeiro de 2008, ou que aumentou de Março de 2008 para Abril de 2008 não tem qualquer suporte estatístico!!!
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É como o exemplo das bolas desta apresentação:

... acreditar que de tiragem para tiragem o saco cria, ou destrói bolas verdes.

sexta-feira, setembro 21, 2007

Um interrogação que José Mourinho me lança

Esta manhã, ouvi no noticiário das 7h, na rádio, alguns desenvolvimentos da notícia da saída de José Mourinho do Chelsea.

Algo que me fez pensar, foi a notícia de que alguns jogadores, Lampard e Drogba entre outros, estariam a liderar um grupo de jogadores que queria sair do clube.

Quando um gestor quer guiar uma organização, para novos níveis de desempenho, para níveis muito mais exigentes, não chega a razão, não chega o lado racional da questão, é preciso muito mais do que isso, é precisa uma energia que vem da emoção, que vem do coração, que vem do lado criativo do cérebro.

Sou um admirador, quem não o é, das capacidades de gestão de José Mourinho, da capacidade que tem de energizar os seus jogadores e de obter resultados.
Contudo, fica-me algo atravessado na garganta... queremos o sucesso da nossa organização hoje, porque estamos cá. Mas, não deveríam os gestores ser um pouco esquizofrénicos e, enquanto preparam a organização para o sucesso hoje e amanhã, para o qual precisam de cultivar a relação, a emoção, os laços de união, o espírito de equipa (ao leme deste navio sou mais do que eu, sou todo um povo..., diz-se) em simultâneo, deveriam cultivar o distanciamento, pensar, planear e preparar a organização, para o depois de mim... senão, depois de mim é o dilúvio.

Ou será que no caso particular do futebol, para o ritmo e nível de competição de Mourinho, tal não é possível?

Se um consultor trabalhar assim... nunca deixaria a empresa cliente tornar-se independente, se um gestor trabalhar assim... a sua administração será sempre uma refém.

Há qualquer coisa aqui que me merece mais reflexão!