Niven e a perspectiva dos clientes (parte II)

Parte I.
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Concordo que as perguntas que Niven coloca devem ser tidas em conta, na elaboração da perspectiva clientes de um mapa da estratégia.
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Níven pergunta: quem são os clientes-alvo? Eu prefiro começar por perguntar qual é o ecossistema da procura e, depois, quem são os alvos em cada categoria. Assim, posso concluir que a minha empresa de botas de caça tem como alvos as lojas, os clientes-alvo, e os caçadores-alvo, os utilizadores.
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Depois, Niven pergunta: O que é que eles esperam de nós?
É aqui que eu utilizo este tipo de exercício:

A partir daqui é fácil a resposta à terceira pergunta de Niven: Qual é a proposta de valor? O que é que propomos, aos actores no ecossistema da procura, que podem aspirar por trabalhar connosco?
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Aquela figura e as duas primeiras perguntas de Niven permitem desenhar um mapa da estratégia.
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Como é que sabemos se as respostas que demos às perguntas são as adequadas? Com 3 outras perguntas:

• estamos a conseguir ganhar novos clientes-alvo?
• estamos a conseguir satisfazer os clientes-alvo?
• estamos a conseguir prolongar a relação com os clientes-alvo?

É como se as perguntas de Niven fizessem parte de uma perspectiva clientes invisível, necessária para desenhar o mapa da estratégia, contudo, não fazendo parte da versão visual final, porque estão já entranhadas na perspectiva interna. 

Niven e a perspectiva dos clientes (parte I)

"Developing Objectives for the Customer Perspective

The customer perspective must provide answers to three questions:
1. Who are our target customers?
2. What do they expect or demand of us as an organization—what needs are we serving?
3. What is our value proposition in serving them?"

Paul Niven escreveu isto em "Balanced Scorecard Evolution - A Dynamic Approach to Strategy Execution".
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Quando olho para a perspectiva dos clientes no mapa da estratégia de uma organização, onde facilitei o seu desenvolvimento, vejo, não a resposta a estas perguntas mas resultados:

Resultados que respondem a outras três perguntas:

• quantos clientes novos conquistamos?
• conseguimos satisfazer os nossos clientes?
• conseguimos fidelizar os nossos clientes?

E então, onde estão as perguntas de Niven?

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Continua

Faz-me espécie

Retirei esta figura do livro “The Execution Premium” de Robert Kaplan e David Norton por que me faz muita espécie.

No meu modelo mental a coisa funciona assim:

Olho para os resultados como consequência de algo que se faz a montante, ou seja:

Gosto da metáfora do diagrama de causa-efeito para explicar onde actuar a montante para ter os resultados pretendidos.

Não gosto de colocar iniciativas, projectos de mudança, nas perspectivas de resultados. Se realizamos uma iniciativa é para mudar uma daquelas causas que contribuem para o efeito e o efeito são os resultados.

Daí que prefira usar:

Voltando à figura do livro de Kaplan e Norton:

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Se modifico a segmentação dos clientes estou a alterar uma prática de trabalho.

Se passo a fazer uma avaliação da satisfação dos clientes… estou a acrescentar uma nova prática de trabalho.

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Ou seja, colocaria as iniciativas na perspectiva interna e não na dos clientes.

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia? (parte III)

Parte II e parte I.

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Concentremos agora a nossa atenção na perspectiva dos processos do primeiro mapa da estratégia apresentado na parte I desta série:

Depois de uma organização identificar (ver Parte II) os atributos que criarão a experiência de satisfação dos clientes-alvo, o passo seguinte passa por eleger os objectivos estratégicos a perseguir, no âmbito da perspectiva dos processos, por que contribuirão decisivamente para esse resultado.

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A figura acima ilustra algo que acontece com frequência com a realização de um brainstorming. Imaginem (especulo) que o STCP tinha recorrido a um brainstorming para identificar os objectivos estratégicos a incluir na perspectiva dos processos.

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A minha experiência diz-me que na sequência de um desses brainstormings ficamos não com objectivos estratégicos mas com quatro tipos de entidades:

• objectivos estratégicos genuínos, por exemplo: Prestar um serviço de qualidade;
• indicadores, por exemplo: Viagens perdidas, ou Taxa de rotação de stocks;
• acções a desenvolver no âmbito de futuras iniciativas estratégicas: Trocar viaturas; ou Melhorar sistema de bilhética;
• temas a incluir em formação profissional, por exemplo: Condução defensiva

Será que "Aumentar os corredores de BUS" ou "Reduzir o estacionamento ilegal" ou "Melhorar a energia" são, de per si, intrinsecamente, objectivos estratégicos a atingir? Não serão antes acções a desenvolver, no âmbito de iniciativas estratégicas, para atingir uma finalidade real e relevante para as partes interessadas, que o STCP seja conhecido e reconhecido pela prestação de um serviço de qualidade?

Caixas na figura acima representam acções a desenvolver.
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Acordemos então que um dos objectivos estratégicos na perspectiva dos processos é o de "Prestar um serviço de qualidade".

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Que atributos podemos equacionar para caracterizar a prestação de um serviço de qualidade? Por exemplo:

Com base nesta figura podemos equacionar uma sequência de indicadores que podem ser relevantes para ajudar a medir o desempenho relativamente à qualidade do serviço prestado pelo transporte público:

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Transportes seguros

• · Nº de clientes acidentados por x km percorridos, ou por x clientes transportados
• · Nº de veículos sinistrados por x km percorridos, ou por x clientes transportados

Segurança

• · Nº de ocorrências com intervenção policial por x km percorridos, ou por x clientes transportados

Utilização do serviço

• · Clientes-km por Motoristas-hora
• · Clientes-km por Clientes
• · Clientes-km por veículo-km
• · Nº de clientes por x Km percorridos
• · Nº de clientes por veículo
• · Nº de clientes por veículo-hora

Conforto

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Limpeza dos veículos

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Conformidade

• · Nº de reclamações recebidas por x km percorridos, ou por x clientes transportados
• · % de chegadas a tempo
• · % de transferências

Frequência do serviço

• · ???

Velocidade média

• · Velocidade comercial

Conveniência

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Fiabilidade do serviço

• · Taxa de cumprimento do horário
• · Viagens perdidas

Por fim, e não incluído na figura acima. Que tal medir a percepção dos clientes acerca da simpatia
dos motoristas?

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Fazem algum sentido estes mapas da estratégia? (parte II)

Continuado daqui.

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Quem são as partes interessadas no funcionamento, na eficiência e eficácia dos STCP?

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Não conheço ao pormenor o caso dos STCP, julgo que no Porto e Lisboa, ao contrário dos outros transportes colectivos ao nível autárquico do país o Governo tem uma função directa de injecção financeira e não sei que mais.

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Admitamos para simplificar que estamos a lidar com os transportes colectivos de uma cidade como Viseu, Coimbra ou Guarda (se é que os têm).

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Quem são as partes interessadas (externas, por amor de Deus não metam os trabalhadores nesta fase, senão ainda acabamos com uma empresa virada para servir os seus trabalhadores, concentrada no seu umbigo. Isso é importante mas não tem nada a ver com a missão da organização, com o seu propósito.) no funcionamento do Serviço de Transporte Colectivo (STC):

Julgo que podemos começar por estas duas, a Câmara Municipal que paga o serviço e os clientes que o utilizam (os clientes, os utilizadores não suportam a totalidade do custo).

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Porque é que uma Câmara Municipal ficará satisfeita com o funcionamento dos seus STC?

Por que não apresentar esta proposta aos serviços da Câmara e, rever com eles cada um dos atributos, para os validar e/ou corrigir, e/ou substituir.

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O que poderá levar os utilizadores a tornarem-se fãs do STC?

Por que não identificar e caracterizar utilizadores frequentes, utilizadores fidelizados e procurar validar, corrigir, substituir estas hipóteses.

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Não podemos, e aqui é que a porca torce o rabo numa empresa pública, querer servir todos e ir a todos... esticaremos de tal forma os nossos recursos que perderemos dinheiro e não satisfaremos ninguém.

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Voltando ao mapa da estratégia, para a perspectiva clientes, podemos ter algo bem diferente do representado nas figuras daqui:

E quanto à perspectiva interna ou dos processos?

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Continua

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia?

Encontrei estes mapas da estratégia neste artigo "O Sector Público do Transporte Colectivo de Passageiros: ama Aplicação do Balanced Scorecard"

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Fazem algum sentido?

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Quem são as partes interessadas envolvidas?

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Por exemplo: a que propósito um objectivo estratégico "Maior Produtividade" na perspectiva clientes? E um de "Maior receita" na mesma perspectiva?

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Continua.

Resposta - parte II de III

Continuado daqui.

De onde vêm os resultados financeiros?

Dos bolsos dos clientes!!!

Quando olhamos para a perspectiva clientes observamos objectivos estratégicos que são também resultados, consequências que se encontram no exterior da empresa ou decorrentes de acções realizadas pelos clientes.

Qual o sentido de relacionar estes objectivos com processos se eles são realizados no exterior por entidades externas?

A quantidade de novos distribuidores é resultado de um esforço comercial interno, mas é isso mesmo, um resultado. Não é um indicador sobre o qual se possa agir directamente.

O problema, caro Pedro, é que não há, não existe (nem eu defendo que exista) nenhuma norma, nenhuma especificação que defina sem margem para dúvidas o que é um mapa da estratégia eficaz.

Assim, várias abordagens são seguidas, várias abordagens são possíveis, esta é a minha.

Por exemplo, se ler o artigo “The Balance on the Balanced Scorecard – a critical analysis of some of its assumptions” de Hanne Norreklit (Management Accounting Research, 11, pp. 65-88.), pode identificar várias críticas certeiras ao uso do Balanced Scorecard… pero todavia, chama-se balanced scorecard a muita coisa. Imagine que uma empresa não identifica os seus clientes-alvo… os seus clientes podem estar muito satisfeitos e, a empresa a perder dinheiro.

Para mim, um BSC não é só balanceado porque equilibra indicadores financeiros com indicadores não financeiros, é também balanceado porque equilibra indicadores de resultados, ou seja, de consequências, com indicadores que induzem resultados, ou seja, indicadores que permitem, ainda, actuação directa e tempo para agir antes do “veredicto final”, antes das consequências (2 perspectivas de topo) estarem definitivamente comprometidas.

Assim, nas perspectivas que compõem o topo do mapa da estratégia coloco indicadores que medem resultados, que medem consequências e que, por isso, não estão relacionados com processos e particular.

Falta relacionar processos e a perspectiva que eu apelido de “Recursos & Infra-estruturas”

Continua.

The Customer - The Critical Leg

Por vezes, chegam a este blogue internautas que através do Google pesquisavam temas como "balanced scorecard para empresa de bebidas".
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Mentalmente lanço as mãos à cabeça... como é possível pensar desta forma?!
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Como é possível pensar em ir à internet buscar um exemplo de balanced scorecard para uma empresa de bebidas?
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Isso é desconhecer que um balanced scorecard só faz sentido depois de previamente definida a estratégia da empresa, depois de identificados os clientes-alvo, depois de identificada a proposta de valor, depois de equacionados os recursos.
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Cuidado com os transplantes... aquilo que pode funcionar com uma organização, pode ser venenoso para outra e gerar rejeições.
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Assim, queria chamar a atenção para um pormenor que é um pormaior, o livro "Balanced Scorecard Strategy for Dummies" ... for Dummies... apresenta o tema de uma forma que muitos outros livros descuram.
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A secção II intitula-se "Part II: The Customer — The Critical Leg", ainda antes da perspectiva financeira ou interna, o livro começa, como proponho que se deve começar o desenho de um bom mapa da estratégia, pela identificação dos clientes-alvo, daí o termo "The Critical Leg"
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Portanto, cuidado com as receitas pré-cozinhadas... podem gerar indigestões.

Parte II - Mapas da estratégia e modelos mentais

Li recentemente o livro “Making Scorecards Actionable” de Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy e Sofie Roy.
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Um bom livro, com muitas pistas para reflexão, não propriamente um livro para principiantes. Destaco sobretudo os capítulos: “2.Scorecard in Use”; “6.Visualizing Strategies in Maps” e “7.Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue”
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Antes de continuar gostaria de recorder esta frase atribuída a Deming:
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“Todos os modelos estão errados, alguns são úteis.”
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Encontrei no capítulo 2 do livro, um exemplo de mapa da estratégia que não encaixa no meu modelo mental de elaboração e interpretação de mapas da estratégia. A figura é a que se segue:

O ponto com o qual não concordamos é este:Comecemos pelo meu modelo.
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Quando facilito o desenvolvimento de um mapa da estratégia numa organização, uso o seguinte modelo mental.Consultando a Parte I desta série e a sua sequência de figuras, fica claro qual o racional que subjaz a este modelo mental.
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Quando olhamos para um BSC 3.0 em todo o seu esplendor:Torna-se claro que quando redigimos o mapa da estratégia ao nível da perspectiva dos Recursos & Infraestruturas só podemos falar de generalidades.
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Só podemos concretizar de que é que falamos quando falamos de …… quando tivermos concretizada a definição de cada uma das iniciativas estratégicas.
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Recordemos o essencial:Se os resultados futuros desejados são diferentes dos resultados de hoje e se acreditarmos que não há acasos e que, por isso, os resultados de uma empresa são um produto perfeitamente natural e normal da sua forma de trabalhar, então, se queremos resultados futuros desejados diferentes temos de ter uma empresa diferente, uma empresa que trabalhe de forma diferente para poder aspirar a resultados futuros desejados diferentes dos resultados actuais.
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Para que uma empresa trabalhe de forma diferente algo tem de mudar ao nível dos seus processos.
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Novos processos podem ser necessários e processos existentes podem ter de ser melhorados, actualizados ou mesmo serem eliminados.
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Quando desenvolvemos as iniciativas estratégicas (à custa das ferramentas da Teoria das Restrições: S-CRT; S-FRT e TT) identificamos os elos mais fracos que nos impedem já hoje de ter o desempenho futuro desejado.
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Esses elos mais fracos, para serem elevados, exigem mudanças que se traduzem em:
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Novos processos podem ser necessários e processos existentes podem ter de ser melhorados, actualizados ou mesmo serem eliminados.

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E que se desdobram no concreto em:Assim, podemos ter de:

• M1 – mudar métodos de trabalho e assim modificar, eliminar ou criar novos processos, e ou;
• M2 – mudar ou melhorar máquinas e sistemas de informação, e ou;
• M3 – mudar ou melhorar o meio ambiente e as instalações, e ou;
• M4 – mudar materiais (algo que decorrerá dos métodos de trabalho), e ou;
• M5 – aumentar as competências das pessoas, quer para colmatar lacunas já existentes, quer para colmatar novas lacunas introduzidas pelas alterações dos MM anteriores.
  

Posto isto, não joga bem com o meu modelo mental este exemplo de mapa da estratégia incluído no livro referido inicialmente:

Consideremos o objectivo estratégico que me choca (a sua posição):Queremos ganhar, conquistar novos mundos!
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Como é que isso será feito?
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Á custa de alterações à nossa forma actual de trabalhar a nível comercial, ou seja, à custa de alterações em processos que contribuam, que convirjam para o desafio de “Estabelecer novos mercados”.
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Essas alterações podem pressupor investimentos nos “sítios” do costumeAssim, no meu modelo mental de criação e interpretação de mapas da estratégia nunca colocaria o objectivo “Establish new markets” na perspectiva Recursos & Infraestruturas mas sim na perspectiva Interna ou de Processos.

Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.
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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.

Parte I - EKS e as quatro perspectivas de um mapa da estratégia

No postal “Somos todos alemães” referi o artigo "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer. Nele pode encontrar-se a referência à EKS de Wolfgang Mewes:
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“Wolfgang Mewes, who promoted a “bottleneck-focused strategy” (Engpass konzentrierte Strategie = EKS). Essentially, EKS suggests that the key to success is to concentrate all resources, however limited, to solve a specific “burning problem” (the bottleneck) for a well-defined customer group (os clientes-alvo, sempre e só eles – os dez mandamentos da EKS soam-me muito familiares com o que se tem defendido neste blogue.).
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In addition, Mewes advised companies to shift their objectives from profit maximization to maximize their “power of attraction” for their target group.
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Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (o lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro, a verdade em que assenta o racional para criar um modelo de negócio)..
Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (os clientes-alvo), solving their most burning problems better than any competitor (proposta de valor)..
Since most companies he worked with, were small and had limited resources (esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas, por exemplo empresas como a Ach Brito) , Mewes advised them to select specific segments of the market by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.
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(Assim: Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”
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Como se satisfazem os clientes-alvo? Como se oferece a proposta de valor que os vai cativar e fidelizar?
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Trabalhando, realizando actividades, executando tarefas que contribuem para o atingir de objectivos estratégicos que servem a satisfação dos clientes-alvo.
As actividades e tarefas que contribuem para a satisfação dos clientes-alvo fazem parte de processos especiais, os processos críticos.
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Cada um dos objectivos estratégicos que temos de, e queremos atingir são um resultado desejado, são um efeito, são uma consequência de factores que operam a montante. Cada um dos objectivos estratégicos é um ponto de chegada, influenciado por um ou mais processos onde trabalhamos no dia-a-dia da empresa.
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Os factores que influenciam o desempenho de um processo podem ser agrupados em 5 famílias, algo que decorre do diagrama de causa-efeito de Ishikawa e dos textos de Deming:

Assim, se atentarmos ao que sucede relativamente a um objectivo estratégico em particular, no âmbito da perspectiva processos (ou interna) de um mapa da estratégia, podemos visualizar o que se passa desta forma:

Dois processos críticos convergem para o cumprimento do Objectivo estratégico P2, ou seja, actividades desenvolvidas no âmbito de 2 processos serão chave para o sucesso medido e representado pelo Objectivo estratégico P2.

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Daqui retira-se facilmente que, para termos bons resultados ao nível dos processos críticos, para a execução da estratégia temos de investir em:

Pessoas competentes e motivadas, Máquinas e sistemas de informação adequados e Meio ambiente & instalações adequadas.

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Assim, chegamos a uma base para a identificação dos investimentos necessários em Recursos & Infraestruturas, para a execução de uma estratégia, falta apenas a cola que há-de ligar diferentes pessoas a operar em diferentes processos para um mesmo fim: a cultura organizacional.
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Continua na Parte II com uma reflexão sobre as implicações deste raciocínio no desenho de uma mapa da estratégia com a crítica a um caso em particular.

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Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.

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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.

And now something completely different...

Ontem, ao regressar durante uma viagem de comboio, ao pesquisar na internet um artigo de um autor que muito aprecio, Nirmalya Kumar, descobrir um outro Kumar.

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Descobri um artigo publicado em Julho de 2002 na revista Harvard Business Review "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar.

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Muitas vezes, nos mapas da estratégia das organizações com fins lucrativos, acabo por incluir, ou ver incluido, ou facilito a inclusão de um conjunto de relações de causa-efeito na perspectiva clientes que passa por:

Chamo sempre a atenção para o facto de não estarmos a falar de clientes, uma entidade abstracta e estatística, mas de clientes-alvo.

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Em teoria faz todo o sentido, relacionar rentabilidade do negócio com capacidade de fidelizar os clientes-alvo.

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No entanto, este artigo "The Mismanagement of Customer Loyalty" deixa qualquer mente aberta a ter de pensar muito a sério nesta relação de causa-efeito plausível entre clientes fidelizados e rentabilidade do negócio.

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Para começar, se calhar antes de ler o texto, aconselho a comparação dos resultados nas páginas 10 e 11 do reprint, incluídos nas tabelas "Which Customers Are Really Profitable?" e "Choosing a Loyalty Strategy".

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"The best customers, we're told, are loyal ones."

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"What we've found is that the relationship between loyalty and profitability is much weaker - and subtler - than the proponents of loayalty programs claim."