Estratégia e os 5 Ps, ou será demasiado far fetch(ed)?

Recordo de 2014, "Sinais de que uma empresa não tem uma estratégia".

Recordo também, sobre a Farfetch Definitivamente não recomendado a ... (de Outubro de 2020).

eheheh o @JNegocios ainda acredita na farfetch

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) August 21, 2023

super-alavancada deve ser estilo farfetch, gasta mais na expansão do que ganha nas vendas. Fogem da máxima: "Volume is vanity. Profit is sanity"

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) March 24, 2020

Ontem li "Farfetch: What Went Wrong?":

"this week, as we waited for a ruling from the European Commission on the company’s plan to acquire a 47.5 percent stake in its rival, Yoox Net-a-Porter Group, many analysts noted that Farfetch shares have lost 97 percent of their value in the last two years, a spectacular drop. Its market capitalisation has plummeted from a pandemic high of $26 billion in February 2021 to just over $600 million today.

...

I’ve been thinking about how things went so wrong at Farfetch, and my thoughts kept coming back to this: the fashion industry and the financial markets no longer understand the company’s increasingly complex vision and have little faith that the company, which has never consistently made a profit, can get back on track.

In 2015, the company began a spree of acquisitions, starting with Browns (meaning that Farfetch would now be taking on inventory and operating physical stores), the intellectual property from Condé Nast’s failed e-commerce venture Style.com (a brand that the company has never used), sneaker reseller Stadium Goods in 2018 (which moved Farfetch into the resale business and further into physical retail), New Guards Group in August 2019 (meaning that Farfetch now operated brands like Off-White and Palm Angels, including design, manufacturing and even more physical retail), and in 2022, Violet Grey. (The company was Farfetch’s first move into beauty and, according to a source who spoke to The Business of Beauty, is now up for sale).

In addition to these acquisitions, Farfetch now also operates white-label platform solutions for a variety of brands and retailers, including Neiman Marcus (into which it invested $200 million as part of an unusual deal), a business in China in partnership with Richemont and Alibaba and its original business which now works more than 1400 sellers in 50 countries.

The cautionary tale here for any entrepreneur taking on huge amounts of funding is the importance of maintaining focus. Over the years, as Farfetch went on its acquisition spree, it drifted further and further away from its original vision of being a technology platform for the fashion industry. As tempting as it may be to raise more money and acquire scale (and, sometimes profitability, as was the case with New Guards Group) through acquisitions, when you start stitching together so many disparate pieces you end up with a patchwork quilt that nobody understands."

Fiquei a pensar num velho artigo de Mintzberg, do Outono de 1987, "Five Ps for Strategy" publicado pela California Management Review, e que recordei aqui em 2008 em O que é 'estratégia' ?

"fazer emergir o que já funciona bem"

Recordei logo este postal, "A ideia é um resultado, não um começo", e os outros postais nele referidos, quando li "Need a strategy? Let it grow like a weed in the
garden":

"1.Strategies grow initially like weeds in a garden; they are not cultivated like tomatoes in a hothouse. In other words, the process of creating strategies can be over-managed. Sometimes it is more important to let ideas emerge than to force a premature consistency on the organization. Allow those strategies to form, as patterns, not having to be formulated, as plans. The hothouse, if needed, can come later.
2. These strategies can take root in all kinds of strange places, virtually wherever people have the capacity to learn and the resources to support that capacity.
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3. Ideas become strategies when they pervade the organization.
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4. The processes of proliferation may or may not be consciously managed.
...
Of course, once strategies are recognized as valuable, the processes by which they proliferate can be managed, just as plants can be selectively propagated. Then it may be time to build that hothouse - make that emergent strategy  deliberate going forward.
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5. There is a time to sow strategies and a time to reap them.
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Managers have to appreciate when to exploit an established crop of strategies and when to encourage new strains to replace them.
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6. Hence to manage this process is not to preconceive strategies but to recognize their emergence and intervene when appropriate."

Formalizar uma estratégia para uma PME passa muito pelo ponto 4, pesquisar, investigar, fazer emergir o que já funciona bem, o que pode ser a base para uma estratégia sustentável com base no que a empresa já faz de melhor mas pode estar escondido por muita tralha.

O mundo da micro economia: uma beleza e surpresa que não passa pela mente da tríade

Ao longo dos anos aqui no blogue uso o rótulo de "tríade" para identificar o conjunto de académicos, políticos e comentadores que, estando nós no século XXI, estando nós a entranhar-nos em Mongo, estando a economia a evoluir para uma explosão de propostas de valor, canais e, sobretudo, uma explosão do lado da procura em termos de tribos, cada vez mais tribos e mais segmentadas e mais intransigentes no seu gosto e mais informadas, continuam a ver o mundo e a propor soluções que resultaram no século XX da produção e do consumo de massas.
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Recomendo a leitura desta excelente metáfora "Ye gods: an efficient orchestra!"
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Torna viva e materializa de forma fácil a treta que é a conversa da tríade:

"If this student had instead chosen a factory, nobody would be laughing, perhaps least of all the people in that factory."

Como já aqui escrevi muitas vezes e afirmei em muitas salas de reunião, o que salvou as PME exportadoras foi o não ligarem à tríade. Imaginem que um empresário do calçado em 2005, (quando o sector atingiu o ponto mais baixo e Daniel Bessa passava a certidão de óbito e André Macedo enterrava o caixão), ouvia as previsões de Ferreira do Amaral, ou as bocas dos gurus desta série e as levasse a sério... teria desistido certamente.
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Daí ter favoritado:

"I am looking for a lot of men who have an infinite capacity to not know what can't be done.” — Henry Ford pic.twitter.com/FJJOVhPtng

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) April 20, 2016

Por isso, a tríade não percebe este desempenho, aliás, aposto que nem o conhecem:

Uma empresa que compete no mercado pelo custo mais baixo compete de forma diferente e dirige-se a clientes diferentes dos de uma empresa que compete pela rapidez e flexibilidade, dos de uma empresa que compete pela autenticidade, dos de uma empresa que compete pela inovação, dos de uma empresa que compete pela marca, dos de uma empresa que compete pela ...
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Claro, a tríade acha que é tudo igual, recordar "Voltar ao Lugar do Senhor dos Perdões".
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BTW, foi por este tema que estranhei a escolha de alguém com a cultura SONAE (custo) para a Viriato.

Biologia e economia - cuidado com as "leis universais"

Em Novembro passado escrevi "Cuidado com o título", acerca do cuidado a ter quando se estuda o que resulta numa empresa grande para o aplicar numa PME. As empresas grandes e as PME são seres vivos que habitam um ecossistema e ocupam diferentes nichos ecológicos. Por isso, o que resulta para um tipo de empresa não resulta para outro e vice versa. Por isso, as paramécias de Gause e os rouxinóis de MacArthur. Por isso, o sucesso das PME exportadoras portuguesas apesar da China e da Alemanha.
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Assim, para alguém que gosta de afirmar que a economia é a continuação da biologia por outros meios, como não apreciar e sublinhar esta reflexão de Mintzberg, "Species of Organizations":

"This may seem obvious, but while we recognize the different species of animals, we often mix up the different species of organizations. How often have management consultants come into one kind of organization and treated it like another
...
Our vocabulary for understanding organizations is really quite primitive. We use the word organization the way biologists use the word mammal, except that we can’t get past it. Imagine if this was the case in biology.
...
Each of these species requires its own kind of structure, its own style of management, very different power relationships, and so on."

No artigo Mintzberg identifica quatro grandes grupos genéricos de organizações. Um deles é o da organização tipo-máquina eficientissima:

 "Yet if you read the popular literature on organizations with these species in mind, you will find that the vast majority of it is about machine organizations, without ever admitting or even realizing it. The bulk of this is about how to become more machine-like: get better systems, do more formal planning, measure everything in sight, tighten up, become more “efficient”."

E lá voltamos ao gerente da PME que lia Adriano Freire...
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Nota: À atenção do meu amigo Paulo de Natal.

Acerca da estratégia

Ontem andei a vasculhar a minha antiga biblioteca de artigos, base de dados em papel que mantinha com cuidado quando ainda não tinha blogue, em busca do artigo original de Mintzberg sobre estratégia e os 5 P's.
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Durante a pesquisa não resisti a parar, sentar-me e reler os sublinhados que tinha feito há milhões de anos em "Crafting Strategy", de Henry Mintzberg e publicado pela HBR em 1987. Fiquei logo a matutar em:

"In my metaphor, managers are craftsmen and strategy is their clay. Like the potter, they sit between a past of corporate capabilities and a future of market opportunities.
...
Strategies are both plans for the future and patterns from the past.
...
An organization can have a pattern (or realized strategy) without knowing it, let alone making it explicit.
...
strategies can form as well as be formulated."

Quanto disto, a fermentar no meu subconsciente e sujeito à experiência de lidar com as PME, está na origem de "Do concreto para o abstracto e não o contrário".

Estratégia e padrões de actuação e decisão

Ontem arranquei com um projecto de desenvolvimento de um balanced scorecard (BSC) numa empresa. Uma empresa que está bem, que tem crescido mas que reconhece que precisa de concentração, foco, coerência e alinhamento, terreno fértil para o BSC ajudar.
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Como trabalho de casa pedi que escolhessem um exemplar do produto que fabricam com mais margem e outro do produto que fabricam com menos margem. Pedi que pensassem nos clientes que os pediram, nos materiais que são usados e nas máquinas que são ocupadas.
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Numa empresa nestas circunstâncias não é preciso formular ou desenhar uma estratégia. Ela já existe, ela pode não ser consciente mas já lá está.
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Na próxima sessão vamos ver onde é que o trabalho de casa (n)os vai levar. No final da sessão de ontem, um elemento da equipa comentou algo em abstracto sobre o conceito de estratégia, aquilo que me veio à cabeça na altura é um dos pontos de partida que usarei com o resultado do trabalho de casa: os 5 P de Mintzberg:

Se a estratégia "subconsciente" está a funcionar, olhando para a informação e experiências existentes será possível reconhecer padrões, conjuntos de decisões, de escolhas, de prioridades, que sistematicamente são seguidos com bons resultados. Por isso, o sublinhado que faço a este postal de Seth Godin:

"Pattern recognition is a priceless skill that comes with practice, with the experience of noticing. Noticing what works, what you've seen before, what might not work.
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The art is to see patterns, but to use them to do something new, something that rhymes."

Estratégia = Alinhamento na acção

"2. Strategy Execution definition.
There are quite a few different strategy execution definitions. When I define what strategy execution, I like to start from a famous Mintzberg quote.
Professor Henry Mintzberg is an internationally renowned strategist. He has written more than 150 articles and 15 books on business and management. One of Mintzberg’s insights, “Strategy is a pattern in a stream of decisions,” helps us to better understand how to define strategy execution.
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A long time ago, I learned this phrase by heart—but it took me 5 years to really grasp the point of it. The trick I use to understand Mintzberg’s cryptic statement is to approach decisions in 2 steps. First, there’s the overall decision - the big choice - that guides all other decisions. To make a big choice, we need to decide who we focus on - our target client segment - and we need to decide how we offer unique value to the customers in our chosen segment. That’s basic strategy stuff. But by formulating it this way, it helps us to better understand the second part, the day-to-day decisions - the small choices - that get us closer to the finish line. When these small choices are in line with the big choice, you get a Mintzberg Pattern.
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So if strategy is a decision pattern, strategy execution is enabling people to create a decision pattern. In other words, strategy execution is helping people make small choices in line with a big choice. That’s my strategy execution definition.
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This notion requires a big shift in the way we think about execution. As a strategist looking at strategy execution, we should imagine a decision tree rather than an action plan. Decisions patterns are at the core of successful strategy journeys, not to-do lists. To improve execution speed and accuracy, we should shift our energy from asking people to make action plans to helping them make better decisions."[Moi ici: É claro que uma estratégia, IMHO, precisa de ser convertida em planos de acção, em iniciativas, em acções a desenvolver , por quem, até quando. No entanto, a caminho do futuro desejado, durante a viagem, surgem imprevistos, surge a necessidade de enfrentar situações não previstas, situações novas, situações difíceis. Aí, a rapidez de actuação é fundamental... Blitzkrieg, Schwerpunkt (parte I e parte II)]

Trechos retirados de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

E porque não somos plankton (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Li este texto há dias "“Downsizing” as 21st Century Bloodletting"
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É claro que concordo com a sua principal mensagem. Contudo, ia deixá-lo passar sem o referir porque compreendo que em certas circunstâncias, mesmo numa PME, por vezes a resposta passa, também, embora nunca exclusivamente, por despedimentos.
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No entanto, a leitura de um aforismo recolhido por Nassim Taleb, fez-me centrar a leitura do texto de Mintzberg naquilo que defendo neste blogue com a metáfora de Mongo:

"XVIII 187. There are three types of large corporations: those about to go bankrupt, those that are bankrupt and hide it, those that are bankrupt and don’t know it."

Se acredito que estamos a caminho de um modelo económico baseado em PME, baseado em prosumers, baseado no DIY, baseado em diferenciação numa escala de variedade como nunca vimos, baseado em tribos de excêntricos fora da caixa, Mongo onde "we are all weird"; então, tenho de perceber aquela reacção que Mintzberg deplora, como uma resposta a esta corrente. Uma resposta estúpida, claro, porque não altera nada que permita reduzir o desajustamento, ainda o acentua mais porque baseada na eficiência. Uma alternativa é a seguida pela P&G (como contada na série "porque não somos plankton") embora creia que se trata apenas de comprar tempo para atrasar o desfecho final.
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Em tempos Tom Peters escreveu no Twitter:

"To BIG to CARE!"

Só conhecem um caminho para o sucesso: a eficiência.

Para reflexão

Como ao ler "Managing to Lead" de Mintzberg, não pensar nos políticos que sabem o que é que é bom para nós, melhor do que nós mesmos.
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Como não pensar nos políticos, sempre bem intencionados, mas que não têm qualquer ideia de como funciona a economia livre onde cidadãos anónimos têm a palavra sobre que empresas, que marcas e que produtos sobrevivem, têm sucesso ou definham e morrem.

"It has also become fashionable to complain that we are being over-managed and under-led. The opposite is now a greater problem: we have too much heroic leadership and not enough engaging management."

Acerca do eficientismo

Este texto de Mintzberg "Ye gods: an efficient orchestra!"
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Nem de propósito, ainda ontem recomendei a leitura de vários textos de Mintzberg sobre estratégia.

"Survivors don’t expect or even hope to be rescued" (parte II)

Parte I.
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Acerca dos que usam a terminologia da década perdida:

"I came to Japan in February, for the first time in a number of years, to visit a country I enjoy but also to find out about those “lost years”—ten, and now twenty.
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What lost? Why lost? Where Are These Lost Years? If, as a returning visitor to Japan, you expect to see some evident manifestation of these lost years, you may be surprised. During two weeks in Tokyo, Kamakura, Kyoto, and the Oki Islands, what I saw was a clean, stable, wealthy country. The cars are recent, the stores are lovely, the restaurants remain wonderful, the people are as pleasant and accommodating as ever. Most strikingly, coming from what North America has become, everything works in Japan - everything I encountered just works marvellously well. No evident lost years here."

Trecho retirado de "The Lost Years? Or Finding Japan?"

Acerca da estratégia

"Emergent strategy is the view that strategy emerges over time as intentions collide with and accommodate a changing reality.  Emergent strategy is a set of actions, or behavior, consistent over time, “a realized pattern [that] was not expressly intended” in the original planning of strategy. Emergent strategy implies that an organization is learning what works in practice. Given today’s world, I think emergent strategy is on the upswing.
...
Henry’s emergent strategy ideas simply seem to be more relevant to the world we live in today – they reflect the fact that our plans will fail. This is not to say that planning isn’t useful, but other than some long term technology plans, the day of the 5 year and even 2 year plans has faded and emergent strategy is the reality in most industries that I work with.  You must be much more fleet of foot, strategic flexibility is what we are looking for in most industries. The boundaries are more fluid now. For many, albeit not all, knowing what industry you are in is not as clear cut as it once was. This makes industry analysis less easy.  The value chain (Moi ici: No meu trabalho é fundamental conhecer e caracterizar a cadeia da procura, o ecossistema da procura, muito mais do que a clássica cadeia de fornecimento) is now shared across firm boundaries and at times, in part, in common with competitors."

Trechos retirados de "Porter or Mintzberg: Whose View of Strategy Is the Most Relevant Today?"

Estratégia, um trabalho sempre inacabado

Na passada sexta-feira, eram cerca de 6h15 da manhã quando, a correr, antes de sair para a Guarda, vi este título “Taxistas frequentam curso para acolherem melhor os turistas do Douro”. Então, sem ler o seu conteúdo, guardei-o no meu Pocket.

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Enquanto subia a A25, pensei no artigo e, recordando este postal “Mais uma sugestão de modelo de negócio” pensei que se tratava de uma movimentação da empresa Douro Azul, que veria os taxistas como “partners”.

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Só ontem Domingo é que li o artigo e percebi que a Douro Azul não tem nada a ver com isto. No entanto, já tinha arquitectado um postal sobre o tema, que julgo, não perde a sua razão de ser.
Esta semana, no âmbito de um projecto, vou discutir com uma empresa as primeiras versões dos seus mapas da estratégia. 

Depois de aprovadas as versões revistas desses mapas da estratégia vou passar a seguinte mensagem: 

- Formularam uma estratégia, traduziram essa estratégia num mapa da estratégia. Contudo, a estratégia nunca está terminada. Mesmo que o mundo não mudasse, a estratégia deve ser sempre alvo de aperfeiçoamento e melhorias.

Quando se formula uma estratégia e, mesmo quando ela parece estar a dar resultado, ela nunca fica encerrada, nunca fica fechada.

Quando se formula uma estratégia, define-se um ponto de vista, fazem-se algumas escolhas, auto-impomos-nos um conjunto de constrangimentos (estratégia deliberada). Depois, as circunstâncias que as empresas encontram, levam-nas a chocar contra constrangimentos impostos pelo mundo que obrigam a escolhas durante a viagem para o futuro (estratégia emergente). E, mesmo se não houvesse constrangimentos impostos pelo exterior, descobriríamos que aquilo que vimos ontem, pode ser aprofundado, aperfeiçoado, descobriríamos coisas que antes não tínhamos visto.

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A partir do mapa da estratégia é possível desenhar um mosaico de actividades:

Um mosaico que agrupa actividades em que a empresa se deve esmerar, para cumprir os objectivos estratégicos da perspectiva interna.

Quando olhamos para os mosaicos de empresas como a IKEA:

(Imagem retirada do artigo “What is strategy?” de Michael Porter.)

Ficamos fascinados pela interligação e interacção entre as diversas actividades. Contudo, embora não pareça, estes mosaicos não nasceram assim. São o resultado de uma evolução, de um esforço contínuo de melhoria, de aperfeiçoamento. Neste postal “A amaricação”, relato como muitos daqueles tópicos do mosaico da Ikea não nasceram de um planeamento prévio mas são fruto das respostas que a empresa teve de criar à medida que iam surgindo constrangimentos. (BTW, é fascinante como os constrangimentos aguçam a criatividade se encarados com uma mente positiva).

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Depois de reler o que acabei de escrever veio ao meu palco mental um dos primeiros artigos sobre estratégia que arquivei nesse dossiê... "Crafting strategy" de Mintzberg e publicado na HBR de Julho-Agosto de 1987:

"In my metaphor, managers are craftsmen and strategy is their clay. Like the potter, they sit between a past of corporate capabilities and a future of market opportunities. And if they are truly craftsmen, they bring to their work an equally intimate knowledge of the materials at hand. That is the essence of crafting strategy.
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One idea leads to another, until a new pattern forms. Action has driven thinking: a new strategy emerged.
...
My point is simple, deceptively simple: startegies can form as well as be formulated.
...
To manage strategy is to craft thought and action, control and learning, stability and change.
....
Craftsmen have to train themselves to see, to pick up things other people miss. 'The same holds true for managers of strategy It is those with a kind of peripheral vision who are best able to detect and take advantage of events as they unfold."

Acho super interessante como metáfora pensar na evolução de uma estratégia da mesma forma que um oleiro molda o barro nas suas mãos... ele parte de uma ideia deliberada, depois, com o trabalhar do barro, com o jogo entre as mãos e o material, enquanto a roda gira, vão surgindo ideias para concretizar ainda mais a intenção inicial.

"No craftsman thinks some days and works others. The craftsman's mind is going constantly in tandem with her hands. Yet large organizations try to separate the work of minds and hands. In so doing, they often sever the vital feedback link between the two.
...
In practice, of course, all strategy making walks on two feet, one deliberate, the other emergent. For just as purely deliberate strategy making precludes learning, so purely emergent strategy making precludes control. Pushed to the limit, neither approach makes much sense. Learning must be coupled with control. ...
Likewise, there is no such thing as a purely deliberate strategy or a purely emergent one. No organization—not even the ones commanded by those ancient Greek generals— knows enough to work everything out in advance, to ignore learning en route. And no one - not even a solitary potter - can be flexible enough to leave everything to happenstance, to give up all control. Craft requires control just as it requires responsiveness to the material at hand. Thus deliberate and emergent strategy form the end points of a continuum along which the strategies that are crafted in the real world may be found." 

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Assim, o meu convite para a empresa é para continuar a refinar a estratégia. Quanto mais interacções conseguirmos ir criando, mais forte fica a estratégia e a empresa. Recordar as palavras de Eric van den Steen em parte I, parte II e parte III.

ADENDA: E é como Roger Martin escreveu recentemente "Strategy Is All About Practice", à medida que se vai moldando o barro, a sua temperatura aumenta e a sua viscoelasticidade melhora, a sua trabalhabilidade melhora.

Abertura de espírito e atenção aos sinais...

Ontem, a propósito deste postal "Mais uma previsão acertada", fizeram este comentário:

"Sem dúvida. Mais uma visão acertada, do Amancio Ortega. Anos 70."

Ao lê-lo, a minha mente voou e fez logo uma série de ligações...
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Há um esquema muito interessante e conhecido, da autoria de Henry Mintzberg, sobre as estratégias deliberadas, as estratégias emergentes e as estratégias realizadas:

Como consultor, ao trabalhar com as empresas, facilito as discussões que ajudam a formular a estratégia pretendida. Depois, com o auxílio de umas ferramentas oriundas da Teoria das Restrições e com novas discussões, ajudo a concretizar a estratégia deliberada, aquilo a que costumo chamar "O que vamos fazer na próxima 2ª feira?"
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Durante a implementação da estratégia deliberada, na concretização, na execução, materializa-se a estratégia realizada, a estratégia efectiva. Pois bem, enquanto planeamos e realizamos a nossa vida, a vida da empresa, a vida também acontece... podem surgir pistas, acontecimentos, conhecimento, eventos, que podem emergir e influenciar a estratégia efectivamente realizada. Um evento tanto pode ser o aumento do IVA, que torna mais difícil a venda no mercado interno, como pode ser um incêndio ou a falência de um concorrente importante, que abre uma oportunidade de crescimento não esperada.
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Assim, como é importante pretender e deliberar para realizar, também é importante estar atento ao que emerge. Ainda esta semana, numa empresa, numa conversa durante a transição da fase da pretensão, para a fase da deliberação, alguém referia que um cliente o tinha abordado para avaliar a possibilidade de fazer um determinado serviço que não fazia parte da gama de serviços.
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É interessante, um cliente não um estudo, não um relatório, um cliente a manifestar interesse num novo serviço... será que faz sentido? Será que é uma nova oportunidade de negócio? Será que é o primeiro sintoma de uma nova tendência? Será que vale a pena investigar?
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E volto à frase sobre Amâncio Ortega lá cima.
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Sir Ken Robinson deu-me a conhecer a história da vida de Vidal Sassoon:

"In 1954, he and a partner opened a very small salon on the third floor of a building in London’s fashionable Bond Street. “Bond Street was magic to me because it meant the West End. It was where I couldn’t get a job earlier. The West End meant I was going to make it. I was determined to change the way things were done or leave hairdressing. For me it wasn’t a case of bouffants and arrangements. It was about structure and how you train the eye.”
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In the first week, they took in only fifty pounds, but after two years they had built the business to a point where they could move to the “right” end of Bond Street and compete with the top salons.
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And then one day, something caught his eye that was to transform his vision and the whole field of hairdressing. “One Saturday, one of the guys was drying a client’s hair and just using a brush and drier without any rollers. I thought about it over the weekend, and on the Monday I asked him why he had dried her hair like that. He said he’d been in a hurry and didn’t want to wait for her to come out of the dryer. ‘Hurry or not,’ I said, ‘you’ve discovered something, and we are going to work on this.’ For us, that’s how blow drying started.”
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Vidal Sassoon was to create a revolution in cutting and styling hair that changed the industry and the way that women looked around the world."

Cynthia Montgomery deu-me a conhecer a história da IKEA. Hoje, olhamos para esta descrição do mosaico de actividades IKEA:

E tudo parece planeado, deliberado, organizado... e, no entanto, Kamprad e a sua IKEA construíram quase todo o mosaico fugindo das restrições e constrangimentos... as situações fizeram emergir oportunidades que gente atenta aproveitou.
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Na revista Forbes aprendi a lição de Mary Kay, sempre atenta sinais emergentes que a rodeavam:

"The ideas and innovations that make a difference often appear to us, at first, as mere fragments or flickers of an idea. They’re weak signals, easily missed. The best idea people know enough to pay attention to those signals and follow them through stages of reflection and development.
A classic example is the founding of Mary Kay Inc., the global direct sales company that started out as the faintest of signals.
In the early 1950s, Mary Kay Ash was selling mops and other household cleaning products at a house party in Texas, when she noticed something. It was the remarkably smooth complexions of the women there, which they owed to a homemade facial cream offered by their friend, the hostess.
At the time, Mary Kay was driven to be the best mop saleswoman she could be, and she could have easily forgotten about the women’s complexions (or not even noticed this weak signal in the first place). But she was interested in the skin cream: the hostess sent her home with a bottle, and it gave her face a similar glow." 

E agora recordo a história de Amâncio Ortega como a conheci em Novembro de 2004 na revista HBR no artigo "Rapid-Fire Fulfillment". Amâncio Ortega era um pacato subcontratado que produzia em regime de private label para quem o contratasse. Até que um dia aconteceu-lhe uma desgraça:

"When a German wholesaler suddenly canceled a big lingerie order in 1975, Amancio Ortega thought his fledgling clothing company might go bankrupt. All his capital was tied up in the order. There were no other buyers. In desperation, he opened a shop near his factory in La Coruña, in the far northwest corner of Spain, and sold the goods himself. He called the shop Zara....The lesson Ortega learned from his early scare was this: To be successful, “you need to have five fingers touching the factory and five touching the customer.” Translation: Control what happens to your product until the customer buys it. In adhering to this philosophy,Zara has developed a superresponsive supply chain. The company can design, produce, and deliver a new garment and put it on display in its stores worldwide in a mere 15 days. Such a pace is unheard-of in the fashion business, where designers typically spend months planning for the next season. Because Zara can offer a large variety of the latest designs quickly and in limited quantities, it collects 85% of the full ticket price on its retail clothing, while the industry average is 60% to 70%."

É fundamental, conciliar as estratégias pretendidas e deliberadas com a abertura de espírito e a atenção aos sinais que acontecem... podem fazer emergir estratégias interessantes.

  

Estratégia: um processo não terminado

O último parágrafo deste texto "Why most business strategies fail":

"In some sense, business strategy is a lot like love. There are lots of people you can love and who may love you back, but the winning combination is pretty rare. So you need to keep working on it until you get it right. It's a process. And as with love, business, and so many things in life, you shouldn't settle until you get it right. So don't. And always remember, nobody has the answer."

Está bem conseguido.
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Em tempos, escrevi aqui no blogue sobre o problema de manter um mapa da estratégia e um balanced scorecard não actualizado e, sobretudo, com gestores que não o criaram (por despedimento, promoção, contratação ao exterior, morte, aquisição ou fusão, ...), o trabalho não fica feito, continua sempre por fazer.
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Há um texto antigo de Mintzberg que compara o desenvolvimento de uma estratégia ao trabalho de um oleiro, ao moldar do barro por um artesão... vou procurar.
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Cá está "Crafting Startegy" (HBR, Julho/Agosto de 1987)
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Por isso, uma estratégia não é, não existe, não está terminada, vai sendo.
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É preciso estar atento ao seu desenrolar, é preciso responder às respostas do meio.
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Este outro artigo "Why Amazon Is The Best Strategic Player In Tech" dá pano para mangas para reflectir sobre este tema.
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BTW, mais de metade das manobras da Amazon por cá, país de incumbentes, seriam consideradas predatórias, ilegais, imorais, fascistas, e sei lá que mais.

Atenção, cuidado com a inércia.

"The plan was to come in ... but when debris on the track brought out the safety car, Webber and his crew quickly threw out the plan. (Moi ici: algo que faz recordar Napoleão e a sua frase de que a estratégia morre no primeiro embate da batalha) The problem was that the competition—Ferrari—would probably do exactly the sames. So he skipped that step altogether, taking the lead with a clear track in front of him. It was a risk. (Moi ici: mas sem risco não há recompensa!)

...

Formula 1 isn't the only place where success is dependent on going 'off strategy.' In organizations strategy often creates inertia, locking you into a course of action and commitments, a course of action which is also often clear to your competitors.

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By suddenly going 'off strategy' you can wrong foot the competition and create new opportunities.

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How will you know when it's time to go "off strategy?" Think through these simple questions, as a start:

• If we stick to the current plan, will we really achieve our full potential?
• What are the upsides from going off strategy, do they outweigh the downsides?
• What would the competition least expect us to do? And what would be the rewards for doing this?
• Does going off strategy allow us to exploit the things we do really well, and minimise the impact of the things we do less well? (Moi ici: em sintonia com o texto de Mark G Brown sobre uma má estratégia)
• Other than not in the plan, what's the argument for not doing it?

Being unpredictable in this way maybe the one way you can end up winning the race"

Trechos retirados de "Why Sometimes Going 'Off Strategy' Is How You Win".

Trechos em linha com o conceito de "palas para cavalos" como sendo o grande perigo da estratégia, como refere Mintzberg, o fundamental é estar atento aos sinais que vêm da realidade.

Agilidade e estratégia (parte II)

“de notar que a pergunta como conciliar agilidade e estratégia tem como premissa que as duas representam conceitos opostos, ou seja estratégia seria algo rígido que indica para onde vamos e agilidade seria a capacidade de mudar rapidamente de caminho. (Moi ici: Não concordo, estratégia e agilidade não são conceitos opostos. Os postais que referi, com a interpretação que Boyd fez sobre a blitzkrieg, demonstram isso. O estado-maior alemão tinha uma estratégia. Depois, de a comunicar aos seus oficiais, gente competente e treinada, deram-lhes liberdade para agir. Estes, porque eram competentes e porque conheciam a estratégia, foram ágeis em desenvolver tácticas variadas e adaptadas ao terreno e ao feedback que iam recebendo. Como eram livres tacticamente, dentro do espartilho da estratégia definida, arrasavam os inimigos que estavam à espera de uma actuação uniforme e centralizada. Há, no entanto, uma situação em que a estratégia pode começar a “plissar”: Henry Mintzberg escreveu, adoptar uma estratégia é como colocar palas aos cavalos, permite concentrar os esforços numa direcção, mas de vez em quando temos de tirar as palas, para confirmar que os pressupostos continuam válidos, sob pena de ela ter deixado de ser útil e razoável, e chocarmos violentamente contra a realidade, como tentámos explicar aqui.)

claro que posso estar a misturar 2 planos diferentes aqui, ou seja, provavelmente poderia dizer que posso ser suficientemente ágil para mudar a forma como estou a operacionalizar a minha estratégia (que continuaria a mesma) e aí poderia dizer que a agilidade era uma ferramenta para melhor executar a estratégia (Moi ici: A agilidade é uma ferramenta fundamental para executar a estratégia… convém é que a estratégia seja e continue válida.)

mas onde queria chegar mesmo tinha a ver com o facto de alguns decisões no sentido de agilizar processos e que por vezes passam pela desformalização (retirada de formalismos) de processos, aceitação de maior número de falhas potenciais (que podem não ser concretizadas) ou seja assumir maiores riscos, serem, parece-me, mal vistas por gestores que encaram a estratégia como algo mais rigido” (Moi ici: IMHO estratégia não tem necessariamente a ver com mais ou menos formalismo. Se a estratégia é preço, como no McDonalds, aí o formalismo é crítico, para uniformizar comportamentos. Se a estratégia é inovação, Tom Peters perguntaria, tem gente suficiente maluca na sua empresa? Não?! Então como vai ter produtos Uau!!!!??? Já escrevi algumas vezes no blogue sobre o perigo, para uma empresa que aposta na inovação e que adopta práticas adequadas ao negócio do preço, como aconteceu com a 3M e a implementação dos 6Sigma.)

O que é 'estratégia' ?

Muita gente usa a palavra 'estratégia' como mais uma palavra de entre o arsenal que todos os dias servem para comunicar com os outros.
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Por vezes, o uso repetido de uma palavra acaba por destruir, ou desvanecer o seu significado original. Contudo, como o uso dessa palavra continua chegamos a um ponto em que ela é usada, em que a percebemos(?)... até que alguém nos pergunte o seu significado.
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Uma palavra sobre a qual se escreve e escreve, e se volta a escrever é 'estratégia'. Muita gente procura responder à pergunta: De que falamos quando falamos de estratégia?
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IMHO dois autores destacam-se nesta tarefa de mergulhar no significado profundo da palavra estratégia: Michael Porter e Henry Mintzberg.
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Porter, entre outros escritos sobre o tema, escreveu o clássico "What is strategy?" publicado pela Harvard Business Review em Setembro de 1996.
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Mintzberg, entre outros escritos sobre o tema, escreveu o clássico "Five Ps for Strategy" publicado pela California Management Review, no Outono de 1987. Concentremo-nos no artigo de Mintzberg:
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Estratégia é um plano: uma espécie de plano de acção deliberado, um guia, linhas de orientação para lidar com uma situação.
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Um plano é também, ou pode ser também, um enredo, uma artimanha, um truque (ploy em inglês).
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Uma vez definida, uma vez formulada, a execução de uma estratégia traduz-se num fluxo de acções e comportamentos que desenham um padrão. Estratégia é também um padrão de acções, de comportamentos, de mensagens... padrão é também uma norma, uma referência, uma bitola, uma coerência.
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Estratégia é também posição, ou melhor, posicionamento. Onde queremos (e podemos) estar, onde queremos actuar, algo que resulta do jogo de interacções de uma organização em particular com o meio ambiente que a rodeia.
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Estratégia é também perspectiva - não é só a escolha de um posicionamento, é também uma forma intrínseca de ver e de perceber o mundo. Assim, estratégia é para uma organização aquilo que a personalidade é para uma pessoa. Como uma organização é composta por várias pessoas, perspectiva significa comunhão de interpretações, alinhamento de vontades e atenções, sintonia de energias... cultura da organização
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Quando falamos do governo de países, e não da liderança de organizações empresariais, a palavra estratégia é substitída pela palavra política, mas tudo o resto se aplica. Ter uma política passa por: plano; artimanha; padrão; coerência; posicioamento; perspectiva; comunhão; alinhamento e sintonia.
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Assim, o que dizer... ou melhor, o que quer dizer este notícia do DN de hoje:
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"Preço dos carros aumenta 2,5% em 2009" assinada por Rudolfo Rebelo e de onde extraí:
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"Os preços dos carros novos vão aumentar 2,5% em Janeiro de 2009, como resultado do aumento da carga fiscal em 14,1% que resultada da proposta do Orçamento do Estado para 2009 ontem aprovada no Parlamento."
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"Ainda assim, as alterações, ontem aprovadas com os votos da maioria socialista, significam uma revisão em baixa da carga fiscal em relação às propostas apresentadas pelo Governo, a 15 de Outubro."
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Quando comparo o seu conteúdo com as movimentações, reuniões e afirmações recentes do ministro da Economia (por exemplo esta: "“Vou ouvi-los”, garantiu Manuel Pinho, dizendo que depois de ouvir as empresas de componentes e os construtores automóveis “vamos estudar todos os apoios”." num artigo do Jornal de Negócios do passado dia 21 assinado por Alexandra Machado)... pergunto:
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Qual é o plano do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é a artimanha (ploy) do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é o padrão coerente de acções do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é o posicionamento do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é a perspectiva, a personalidade, a comunhão de interpretações, o alinhamento e sintonia do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
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Qual é a política? Qual é a estratégia?
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Quando se diz uma coisa e se faz outra... gera-se o maior veneno organizacional: o cinismo. O cinismo é maior agente de corrosão organizacional que conheço... mói, mói, mói.

O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos

As empresas podem ter estratégias explícitas ou implícitas (uma empresa pode nunca ter verbalizado a sua estratégia).
Possuir uma estratégia, e estar ciente dela e da sua existência, permite que as organizações se concentrem, e se alinhem no que é essencial. Quando se assume uma estratégia, assume-se uma certa visão da realidade, simplifica-se a realidade.

Simplificar a realidade tem o seu lado positivo, podemos ser mais rápidos, podemos filtrar a realidade e explicá-la à luz do modelo subjacente a uma estratégia. Não precisamos de estar constantemente a sondar o mundo em detalhe, e a avaliar todos os prós e contras antes de tomar uma decisão.

Henry Mintzberg compara a adopção de uma estratégia à colocação de palas nos cavalos.




Colocando palas nos cavalos, estes perdem a visão periférica e só vêem em frente. Assim, quem comanda, quem guia o cavalo é o cavaleiro, ou o cocheiro, ou, no caso das empresas, a estratégia.

Qual é o perigo da estratégia?
É a de nos isolar da realidade. É a de nos cegar e impedir de ver, de perceber, o que se está a passar, quando o mundo sofre um corte epistemológico, e passa por uma rotura.

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Porque quando uma rotura acontece no mundo, o mais certo é que aquilo que funcionava antes, a estratégia anterior, deixe de ser a melhor explicação, ou o melhor modelo para enfrentar a nova realidade.

Assim, podemos cair num pântano onde continuamos a recorrer a velhas receitas. Contudo, tempos novos exigem receitas novas, estratégias novas.

Entretanto encontrei um artigo especial, um artigo que merecia ser traduzido, divulgado, dramatizado e explicado, para que a micro-economia ousasse fazer a rotura que os novos tempos exigem.

O artigo chama-se “Escaping the Red Queen Effect in Competitive Strategy – How managers Can Change Industry Rules by Sense-Testing their Business Models”, da autoria de Sven Voelpel, Marius Leibold, Eden Tekie e George von Krogh.

A introdução do artigo diz logo ao que vem:

“Despite increasingly fierce landscapes, most managers assume that cost-cutting and other forms of improving efficiency will help them to counter direct competitiveness challenges. Thus, their first reaction to discontinuous competition is to “work harder”, when what they need to do is “work differently”. Several observers have commented that even though many companies work harder to improve themselves in increasingly competitive environments, results improve slowly or not at all. This is a characteristic situation described as the “Red Queen effect”. It is a “comfort trap” where “running harder” is easier to do, it is of an analytic-benchmark nature, it shows short-term success and is less risky in the near horizon, but ultimately holds long-term downfall.”




Este filme exemplifica, caricaturando, o que se passa na realidade, quando se espreme a aplicação de velhas receitas em novos contextos, corre-se cada vez mais, só para não sair do sítio. Tanta correria só dá em anorexia, empresas raquíticas, trabalhadores pobres, país pobre.

“In hard times, most companies fail because managers and executives focus on only squeezing out efficiencies and working harder while our research revealed that, especially in a discontinuous (fast-changing, disruptive) environment, managers ensure survival or even prosperity if they work different with their business model.”

E ainda esta “The conventional process of environmental analysis, generating strategy options, formulating and implementing strategy, and gearing for contingencies, encourages businesses to adjust to the future they anticipate rather than proactively reshaping and building the future they aspire.”

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Aquele “building the future they aspire” é algo que eu desejava que em 2008 mais empresas descobrissem. O poder de criar o seu próprio futuro, em vez de esperarem por ele. Em vez de depositarem as suas esperanças num D. Sebastião, agarrarem o touro pelos cornos.

Ortega Y Gasset levou-me a isto e a isto.

Peter F. Drucker ensinou-me “The best way to predict the future is to create it.”

Qual não é o meu espanto quando encontro um casamento entre José Mourinho e Martin Heidegger, que prega uma praxis semelhante:

“O futuro é primária e decisivamente o que nos faz ser o que somos (eu diria antes, o que vamos sendo). É essa força constitutiva do futuro que Mourinho utiliza para motivar os seus jogadores. Para ele, o que fizemos, ou as estrelas que somos, não é o mais importante – Mourinho diz repetidamente isso aos seus jogadores: “o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”
…
“Do ponto de vista heideggeriano, o mais importante para entendermos o que nos trouxe até ao presente é a projecção que corporizadamente somos para o futuro. Mourinho projecta constantemente o futuro, sobretudo o futuro da sua equipa.
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“o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje.”
…
E por fim: “Com base no que escolhemos e acreditamos genuinamente, para nós próprios enquanto projecção de futuro, assim determinamos as nossas acções de hoje.”

Trechos retirados do livro “Liderança: As Lições de Mourinho”, de Luís Lourenço e Fermando Ilharco.

Voltando ao artigo e para terminar: “Hence, for companies locked in a “Red Queen” race, involving a head-to-head competitive pack, sustainable competitive advantage comes to those who move beyond improving efficiencies/performance (daí esta discussão ser triste e desoladoramente reveladora) to radically changing their business models to stay ahead.”
…
“Creating and offering new customer value proposition is the basis from which viable and successful business models can be created.”

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Porque outra coisa que aprendi com Peter Drucker, tão fundamental e verdadeira na velha economia, como na economia do futuro, é “The only profit center is the customer. Until the customer has paid his bill, there are only costs, and until the customer has come back with a repeat order there is no customer.”



Votos de um 2008 a agarrar o touro pelos cornos, de frente, de menina-do-olho, para menina-do-olho.