Exemplo de balanced scorecard (parte V)

Continuado daqui: parte I; parte II; parte III e parte IV
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Ficámos aqui: um mapa da estratégia, um balanced scorecard (BSC) e um conjunto de projectos de transformação (iniciativas estratégicas).
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Consideremos um exemplo de mapa da estratégia:

Isolemos um objectivo estratégico:Consideremos os indicadores estratégicos (parte do BSC) associados ao objectivo estratégico:Isolemos o indicador “I.2.1. Tempo de paragem” (Ver aqui) Há muitos motivos para ocorrerem paragens, quais os principais motivos de paragem? Usando o diagrama de Pareto temos a resposta:Em que:
A – tempo de paragem por avaria;
B – tempo de paragem por falta de matéria-prima;
C – tempo de paragem por falta de operador;
D – tempo de paragem por problema burocrático com as encomendas;
E – tempo de paragem por causa de set-ups (mudanças e afinações);
F – tempo de paragem por outros motivos.
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Assim, se queremos reduzir o tempo de paragem e melhorar o desempenho, o melhor investimento é atacar o tempo de paragem por avaria, pois só esse motivo representa sozinho cerca de 42% de todas as paragens em tempo.
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Se voltarmos ao pensamento sistémico, devemos olhar para o tempo de paragem por avaria não como um happening, um acontecimento excepcional, mas como o produto natural, perfeitamente normal do comportamento do sistema que é a empresa.
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O comportamento é, por sua vez, o resultado natural das estruturas sistémicas que existem no sistema e conspiram para que o desempenho actual seja o que é (1750h/mês) e não o desempenho futuro desejado (900h/mês) (linguagem exemplificada aqui e aqui).
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Assim, temos de identificar as estruturas sistémicas que estão a actuar no sistema, enquanto não o fizermos seremos apenas como os políticos, atacaremos os sintomas e maquilharemos o superficial sem nunca ir às causas.Enquanto não partirmos estes ciclos não passaremos da aplicação do penso-rápido.
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Como já escrevi nesta série, gosto de utilizar algumas ferramentas do pensamento sistémico para desenhar os planos de acção, ou seja, as iniciativas estratégicas. Nesta série de postais ( parte a; parte b; parte c; parte d) exemplifico como uso a S-CRT (strategic-current reality tree), a S-FRT (strategic-future reality tree) e a transition tree para chegar ao plano de acçção, o documento que determina quem faz o quê até quando (algo que aprendi com o grande Dettmer nos seus livros “Strategic Navigation” e “Breaking the Constraints to World-Class Performance”).
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O plano de acção é ‘mágico’ no sentido em que vai ser o que operacionaliza os vectores estratégicos definidos teoricamente, em acções concretas no terreno, enquanto o plano de acção não for para a prática ser implementado, todo o trabalho desenvolvido até aqui, apesar de bonito e reconfortante intelectualmente não passa de conversa de café, ou pior, de treta de consultor.
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OK! Avançamos então para o terreno com meia-dúzia de iniciativas estratégicas:Numa empresa com gestores a sério, o desafio da transformação e gestão estratégica converte-se na gestão dessa meia-dúzia de projectos.
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Se atentarmos na minha definição preferida, a definição de sistema de gestão dada pela ISO 9000:2005, "Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos"

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O sistema de gestão mais ‘lean’ é o sistema de gestão que se materializa num portfolio de projectos em sintonia com uma estratégia (política) para concretizar objectivos, tudo o resto é secundário.

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Assim, numa empresa com gestores a sério, a monitorização, o acompanhamento das iniciativas estratégicas (projectos), promove a transformação da empresa no sentido certo. A monitorização (repito: com gestores a sério e sobretudo com mulheres – a atenção dispersa é fundamental, e os homens têm mais lacunas – precisamos de gestores jongleurs) assegura que se controla e actua sobre o conjunto: quem faz o quê até quando.
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O que é um projecto? A ISO 9000:2005 define projecto como: “projecto = processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluíndo limitações de tempo, custos e recursos.”
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Ou seja, enquanto o projecto está em curso, as actividades são objecto de controlo. Quando o projecto acaba, celebra-se o sucesso e…

… apaga-se a luz.Ao apagar-se a luz… um fenómeno terrível ocorre com demasiada frequência:As velhas práticas, uma vez desligados os holofotes e afastado o acompanhamento, têm tendência a regressar gritando qual Arnold Terminator:

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“I’ll be bacK!!!” .

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As velhas práticas têm tendência a regressar porque ao longo dos anos, as rotinas, as práticas estabelecidas, a memória institucional, foram desenhado e criando os carreiros que se vêem na figura acima. È mais fácil seguir pelo carreiro, pelo leito clássico, do que seguir por caminhos novos (não há muitas vezes vontade deliberada das pessoas em voltar às velhas práticas é a força do sistema que as encaminha para isso).
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Como evitar perder esta batalha?
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Aqui, entra em campo uma ferramenta que aprendi com a ISO 9001:2000 e sobretudo com Rummler e Brache, uma ferramenta que a malta da qualidade (ainda ontem a um jantar, contaram-me o caso de uma organização certificada que identificou e designou como processos os edifícios físicos que a compunham… go figure!!! As certificações estão mesmo pelas ruas da amargura) não percebe na sua essência profunda e por isso não sabe aproveitar o tesouro que têm à mão. IMHO nem Kaplan nem Norton ainda chegaram aqui, mas andam cada vez mais perto.
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Estou a falar da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações e fazer a ponte da estratégia até às actividades, às pessoas e às funções.
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A ISO 9000:2005 define processo como: “processo = conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas;”
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Os projectos são transientes, têm uma duração limitada! Os processos são permanentes!!!
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Assim, podemos aproveitar os processos para ancorar as mudanças trazidas pelos projectos em algo permanente. Como? As actividades incluídas nos projectos vão transformar, modificar, as actividades que compõem os processos!!! (ver a página 17 deste artigo)
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Como os processos são permanentes e estão sujeitos a auditorias e a monitorização operacional… ehehe, assegura-se o controlo da manutenção das mudanças.
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Este postal procura relacionar processos, iniciativas e objectivos estratégicos.
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Definimos uma estratégia, traduzimos essa estratégia em objectivos, convertemos essa estratégia em indicadores e desafios de desempenho, determinamos como executar a estratégia através de projectos de transformação e do uso da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações. OK, vamos a caminho do futuro desejado
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Ooppss!!!!!
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Afinal o caminho para o futuro não é uma linha recta! No próximo episódio desta saga vamos abordar a monitorização, a tomada de decisões e o uso de dashboards.

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Continua.