Concentrar uma organização no que é essencial, ou Dejá Vue (parte II + 1/2)

Enquanto nós por cá, estávamos na explosão inicial da "Revolução de Abril de 74", a Harvard Business Review publicava no seu número de Maio-Junho de 1974 o artigo "The Focused Factory" de Wickham Skinner.

Aquilo que o tecido industrial português vive hoje, confrontado com a concorrência chinesa, indiana, e do leste europeu, ocorreu nos Estados Unidos aquando do choque com a concorrência japonesa.

Os sintomas nos Estados Unidos eram os mesmos de hoje, no nosso país: ambiente de pessimismo; produtividade que cresce muito pouco; indústrias que adoecem; empresas que fecham; importações que sobem e desemprego que se transforma num flagelo crónico.

A minha receita, definir o que é sucesso e, concentrar, focar, alinhar, sintonizar toda a organização numa máquina altamente competitiva, obcecada, devotada a servir e satisfazer clientes-alvo. É a receita que Skinner propôs em... 1974!!!

Alguns dos conceitos básicos de Skinner, no artigo, são:
"1. There are many ways to compete besides by producing at low cost"
Onde critica duramente "... the persistent attitude that ways of competing other than on the basis of price are second best."
"2. A factory cannot perform well on every yardstick"
"Within the factory, managers can make the manufacturing function a competitive weapon by outstanding accomplishment of one or more of the measures of manufacturing performance. But managers need to know: "What must we be especially good at?..."
"Focused manufacturing must be derived from an explicitly defined corporate strategy which has its roots in a corporate marketing plan. Therefore, the choice of focus cannot be made independently by production people. Instead, it has to be a resul of a comprehensive analysis of the company resources, strengths and weanesses, position in the industry, assessment of competitors' moves, and forecast of future customer motives and behavior.
Conversely, the choice of focus cannot be made without considering the existing factory because of a given set of facilities, systems, and people skills can do only certain things well within a given time period."
"3. Simplicity and repetition breed competence"
"... each key functional area in manufacturing must have the same objective, derived from corporate strategy. Such congruence of tasks can produce a manufacturing system that does limited things very well, thus creating a formidable competitive weapon."

Tal como para fazer a sintonização de um rádio, em que primeiro há que saber qual a estação que se quer ouvir, também numa unidade de negócio, antes de fazer a concentração no que é essencial, há que definir quem são os clientes-alvo. A identificação dos clientes-alvo permite identificar quais os factores críticos para o sucesso, factores nos quais a organização se tem de concentrar para que sejam produzidos de forma natural, como um hábito, não como algo excepcional.

Mintzberg escreveu "Nunca é tarde para aprender, ás vezes é demasiado cedo".