Optimismo e um esclarecimento

A propósito deste artigo, "Há cada vez mais pequenas empresas a exportar", publicado pela Vida Económica, primeiro uma nota de optimismo:

"As nossas empresas têm que saber investir, saber criar valor e saber exportar mais, independentemente dos apoios que tenham. Nessa perspetiva, os apoios públicos são um instrumento interessante mas não decisivo e, quando se fala daquilo que são as principais componentes desse motor que impulsiona as exportações, os apoios públicos não podem ser encarados nessa perspetiva como prioritários. São muito importantes, não são prioritários." [Moi ici: Um sinal de progresso da nossa economia transaccionável, há 10 anos seria impossível encontrar este tipo de discurso num líder de uma associação empresarial sectorial]

Segundo, algo que me fez recordar Hermann Simon e os seus "Hidden Champions":

"VE - Frequentemente, neste setor, que tem bastantes PME, há uma grande diferença de poder negocial quando estão a fornecer grandes grupos, apesar da diferença de dimensão e do poder que tem um grande grupo, os contratos que se fazem permitem às empresas obter margens razoáveis e sobreviver ou há esmagamento de margens? [Moi ici: Recordar esta estória e esta outra e o marcador "pedofilia empresarial"]
.
RCP - O setor metalúrgico e metalomecânico é, não é só em Portugal mas na Europa, em geral muitas vezes qualificado como setor oculto, muitas vezes, por várias razões, por não ter a notoriedade mediática que a sua dimensão justificaria e, por outro lado, porque as suas empresas, muitas delas PME, estão esmagadas entre fornecedores gigantescos e clientes gigantescos da aeronáutica, da indústria automóvel, da indústria ferroviária, etc. Evidentemente que essa característica condiciona as nossas empresas, sobreviver elas têm sobrevivido, creio que também têm conseguido ter um papel cada vez mais importante no desenvolvimento de produtos e soluções e de serviços para as empresas que são suas clientes. Isso também tem criado alguma necessidade, os grandes clientes necessitam das nossas empresas, as nossas empresas têm feito um grande trabalho junto dos seus clientes gigantescos e nessa medida têm conseguido acrescentar valor e portanto ter margens relativamente mais interessantes." [Moi ici: As PME deste sector são boas no B2B, não precisam de ser conhecidas do grande público. Aliás, quanto mais desconhecidas do grande público mais a salvo da impostagem normanda dos governos deste país. Hermann Simon escreveu com orgulho sobre os campeões escondidos alemães "these companies are typically unknown outside their niches, mostly because they are private and relish their obscurity."]

Provocação

Disseram-me há dias qualquer coisa como:

- Marcas grandes nascem em países/mercados grandes

Não me recordo se me disseram marcas grandes ou grandes marcas, mas o sentido que sublinho aqui é o de marcas grandes.

A afirmação é verdadeira, pode não ser absoluta, mas é suficientemente aproximada para ser verdadeira.

Entretanto, comecei a pensar em exemplos de marcas mundialmente conhecidas e que nasceram em países/mercados pequenos. E julgo que posso afirmar:

- Grandes marcas podem nascer em países/mercados pequenos

Os exemplos de marcas mundialmente conhecidas e que nasceram em países/mercados pequenos têm uma particularidade, especulo: apontam sempre para segmentos altos nas suas categorias.

Países/mercados pequenos não são bons para gerar marcas, organização, produção para o mercado de massas.

É uma empresa portuguesa com uma marca própria? Pense nesta provocação, para que segmentos trabalha?

Claro que não é veni, vidi, vici. Pense no que está a fazer sobre isto:

• "focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic"
• Quantificar
• Comunicar

BTW, quando Robert Simons escreve sobre os campeões escondidos, fala destas grandes marcas, mas marcas para o B2B e, por isso, desconhecidas do grande público. 

Lições dos campeões escondidos

"No," Max Krawinkel replies mildly, each time I press him on the seductiveness of a potential new market for his company's LED signs. "We only do them for gas stations."
...
"I know I could use my technology for a lot of other applications," says Krawinkel, tenting his fingers. "People always ask, 'Why don't you go there?' But I don't want to lose my focus.
...
"Underlying this is a fundamental understanding of markets," says Simon. "If you stick to a market that is unlikely to disappear, focusing and optimizing and perfecting over decades, you become the best at this market. Then it is unlikely that anyone will beat you."
.
Mittelstand companies are antimagpies: untempted by shiny objects.
...
"We are bonsai global players," he says. "We do it with the same quality as the big companies, but at a very reduced scale."
...
Innovate incrementally and internally.
...
Go the extra mile for customers.
...
Run your business as if you expect it to live forever."

Trechos retirados de "How to Build a Company That Lasts Forever "

Mais um exemplo de um campeão escondido

Mais um exemplo dos campeões escondidos, os campeões anónimos que não vão em cantigas de mini-saia e, agarrando o touro pelos cornos, constroem o seu futuro. E ao construírem o seu futuro, contribuem para o nosso futuro colectivo, a Móveis Cácio:

"Para crescer, a Móveis Cácio decidiu diversificar mercados e dedicar-se à exportação. Design, formação e investimento em tecnologia são os pilares da estratégia da empresa de Paredes.
.
O mercado francês não tem segredos para a equipa da Móveis Cácio, habituada a ex­portar 50% da produ­ção para França, mas ver um ambiente de sala de jantar criado e produzido em Pare­des ganhar o prémio de melhor produ­to na Feira Internacional Esprit Meuble de 2012, em Paris, merece, mesmo assim, lugar de destaque no currículo da empresa.
...
Com a carteira de encomendas cheia para os próximos quatro meses e a capacidade de produção ocupada a 100%, a empresa subcontrata no concelho componentes para as suas cadeiras e mesas.
...
Na viragem do século, a estratégia de crescimento e diversificação de clientes colocou-a na rota da internacionalização. Foi um processo que obrigou a equipa a participar em feiras internacionais, estudar tendências nos diferentes mercados, conhecer as medidas certas para cada país, encontrar agentes, fazer parcerias, investir. E, 14 anos depois, 100% da produção são exportados para 1500 clientes de 11 mercados, da vizinha Espanha à França, Bélgica, Holanda, Suiça ou Luxemburgo, mas também para os EUA, China ou Singapura.
...
Habituada a criar duas colecções por ano, a equipa de 95 pessoas da Cácio trabalha 120 referências de mobiliário em simultânea e produz anualmente 40 a 50 mil peças. Em 2012 facturou €10milhões, mais 10% que no ano anterior. Em 2103 espera crescer 17%. Desde 2003 duplicou a faturação.
...
"Os clientes exigem cada vez mais resposta rápida e começamos a não ter capacidade de satisfazer novas encomendas" explica o gestor, a trabalhar com uma equipa interna de três designers, além de várias parcerias com designers de diferentes países para garantir, sempre, o respeito pelo gosto local."

Interessante também a forma como o empresário vê o efeito do investimento do IKEA na Swedwood, fez-me logo lembrar o Bruno Fonseca e o efeito spill-over da Renault em Cacia, da Autoeuropa e ...

Trechos retirados de "Móveis premiados" publicado no semanário Expresso de 1 de Junho passado.

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte II)

A propósito da parte I em "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província" o Bruno Fonseca comentou:

"Novamente, esta discussão está muito focada no "pequeno" e no "grande", contudo, não está definido o que é um e o que é outro,"

Sim Bruno, tem razão. Talvez melhor do que usar os termos "pequeno" e "grande" seja o racional por detrás da busca do aumento da produtividade.

Aposta-se, sobretudo, na melhoria das saídas ou na melhoria das entradas?
.
Se se dá prioridade ao aumento da produtividade através da melhoria das entradas, dá-se prioridade ao esforço de redução de custos, dá-se prioridade ao aumento do consumer surplus:

Assume-se que as saídas vão ser parecidas com as de outros e que a vantagem que aguçará a preferência do cliente será o preço mais baixo.
.
Melhorar as entradas significa:

• reduzir custos;
• aumentar volumes;
• aumentar eficiência;

O contributo de um SKU, para os resultados financeiros da empresa, resultará da contribuição agregada de todas as unidades vendidas.

.

.

Se se dá prioridade ao aumento da produtividade através da melhoria das saídas, dá-se prioridade ao esforço de diferenciação, dá-se prioridade ao aumento do producer surplus.

.

Assume-se que as saídas vão ser diferentes das de outros outros e que a vantagem que aguçará a preferência do cliente será essa diferença, seja ela traduzida em atributos, inovação, moda, design, rapidez, customização, co-produção, co-desenho, experiência, ...
.
Melhorar as saídas significa que o contributo de um SKU, para os resultados financeiros da empresa, resultará, acima de tudo, da contribuição de cada unidade vendida e não de um efeito de agregação.
.
Uma PME que actue na melhoria das entradas tem cada vez mais dificuldades em sobreviver, é um pequeno a querer combater com gigantes, no terreno com as armas e técnicas que dão vantagem aos gigantes.
.
Uma PME que actue na melhoria das saídas segue o exemplo alemão dos "campeões escondidos", poderá crescer não porque a dimensão seja o factor competitivo mas porque o sucesso traz o crescimento, porque mais clientes querem ser servidos. Ainda ontem estive numa empresa metalomecânica, que fabrica máquinas e que nos últimos 4 anos (quanto é que caiu mesmo o PIB do país?) cresceu 30% em número de trabalhadores.

Campeões escondidos versus campeões nacionais

Mão amiga (obrigado caro Pedro) fez-me chegar mais uma história de um Portugal anónimo, de um Portugal escondido, de um Portugal que não aparece nas primeiras páginas dos jornais ou das TVs, de um Portugal que arregaça as mangas e tenta construir um futuro em vez de estender as mãos para o peditório que a todos carrega.

.
Conhecem a Fenabel?
.
Eu também não sabia da sua existência. E de certa forma fico contente com isso, fico contente porque isso significa que há muitas mais, que todos os dias podem aparecer novas "fenabeles".

"O leitor imagine-se proprietário de uma empresa que decide ir a uma feira do setor em Shangai mostrar os seus produtos. Pense que, na mostra, tem 3000 expositores de uma dezena de países a ombrear consigo (Moi ici: Lembrei-me logo deste relato da feira de Milão). Convenhamos que, estando num evento de dimensão e importância grande como é (foi) o "Furniture China 2012", pelo menos um friozinho na barriga o há de apoquentar, quando chega a hora de saber se algum dos produtos que levou à feira entusiasmou o júri. Por mais confiante que esteja, é preciso contar com a fortíssima concorrência.
O leitor imagine agora que um dos seus produtos sai vencedor numa das categorias a concurso. O esforço de anos, as dificuldades quotidianas que foi obrigado a ultrapassar, as apostas que resultaram da estratégia definida, o trabalho dos seus colaboradores, tudo acaba de ser reconhecido. O prémio é recompensador, no mínimo. O prémio é a prova de que vale a pena lutar, desde que a alma não seja pequena."

...

"Claro: o sucesso da empresa de Paredes (conhecida como "o alfaite de cadeiras do Mundo", por ter um serviço capaz de responder às necessidades específicas de cada cliente, como o alfaite faz com os fatos) não é fruto do acaso. É fruto da flexibilidade na produção proporcionada pelo know-how, pela tecnologia e pela organização. Quer dizer: é resultado de uma estratégia com cabeça, tronco e membros."

Nunca esquecer que enquanto as "fenabeles" lutam, sonham, queimam pestanas, têm acidentes, ganham prémios, dão emprego, co-criam valor, espalham bosta no terreno, os gurus de "Lesboa" pensam isto:

Os gurus de "Lesboa" adoram os campeões nacionais... oh wait 

Trechos retirados de "Notícias do bom Portugal"

Havemos de chegar às grainhas

Neste postal "Oportunidades de negócio" falei das grainhas e do resveratrol.
.
Parece que antes das grainhas são as folhas secas "Herdade do Freixo exporta videira seca para a Alemanha".
.
BTW, acham que a empresa alemã que produz medicamentos com princípios activos retirados das folhas de videira seca compete no campeonato dos custos e das TSUs?
.
NOTA 1: Nem sabem qual é o princípio activo...
.
NOTA 2: Ainda se vai descobrir que as folhas secas são um resíduo agrícola e que só podem ser vendidas a um operador licenciado... LOL

Imprimam bentos (parte III) ou: Regresso ao Paradoxo de Kaldor

Continuado daqui.
.
Aqui, ao abordar o Paradoxo de Kaldor, mostrei o retrato das exportações alemãs e o retrato das exportações portuguesas.
.
Aqui, escrevi: "Quanto mais nos afastarmos da venda de coisas (operand resources) e nos aproximarmos da venda de operant resources, sobrepostos sobre operant resources, sobrepostos sobre outros operant resources que por sua vez assentam sobre operand resources, melhor para todos nós como sociedade."
.
Aqui, escrevi: "Quanto mais camadas de operant resources (conhecimento, capacidades, habilidades, truques, experiência) conseguir aplicar sobre a tela, mais complexo e com mais potencial de diferenciação fica o que colocamos no mercado, maior o potencial para amplificar o valor que o cliente vai sentir e atribuir com a experiência do uso."
.
Quanto mais camadas de operant resources conseguirmos sobrepor umas sobre as outras, mais as actividades de transformação dos operand resources vão ser ricas, complexas e especializadas. Assim, a cadeia da procura tende a alongar-se:

Por isso, uma economia mais evoluída, no sentido em que sustenta melhores níveis de vida para os seus intervenientes, terá cada vez mais empresas a operarem no B2B. Daí que Hermann Simon fale em campeões escondidos. Escondidos do grande público, porque operam no B2B.
.
Agora, com esta reflexão presente, avalie-se este texto:
.
"Affluent economies are more likely to launch service firms that cater to the business sector. In Denmark, for instance, B-to-B companies make up 42% of start-ups. Poorer countries tend to churn out a high percentage of consumer-oriented businesses. Consider Guatemala and the Dominican Republic, where more than 74% of start-ups focus on consumers." (Moi ici: Nós temos a versão guatemalteca com os os cafés, quiosques e lojinhas de rendas)

É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte IV)

Discutir produtividade em Portugal é um festival.
.
Na parte I desta série, referi o postal de Álvaro Santos Pereira "Produtividade na OCDE". Ontem, ao voltar a esse postal, para ver se havia comentários, encontrei este que me mereceu especial atenção:
.
"Eu trabalho numa multinacional da área dos serviços implantada no Mundo inteiro. Portugal está integrado numa região do Sul da Europa, que também inclui Espanha e Itália. Temos melhores indicadores, de longe, que Espanha e Itália, a todos os níveis, proporcionalmente falando. Somos, a empresa em Portugal, um exemplo para o resto da Europa. Por isso custa-me compreender esta coisa da baixa produtividade, se já trabalhamos tanto (e melhor)... Já sei, os indicadores e tal, mas dos exemplos que conheço somos melhores que eles!"
.
Como é que a produtividade portuguesa é só 54% da produtividade americana? Os trabalhadores americanos trabalham com turbo?
.
Como é que o gráfico do Desmitos:

se concilia com a produtividade dos portugueses no Luxemburgo e com o comentário acima transcrito?
.
É fácil...
.
Basta meter na cabeça que o nosso problema da produtividade portuguesa não está na forma como nós produzimos, não está na forma como nós trabalhamos! Isso é capaz de nos ajudar a subir meia-dúzia de pontos no gráfico mas não é suficiente, são peanuts!!! Isso é conversa do lean!!!
.
O nosso problema da produtividade portuguesa está no que produzimos. O que produzimos tem um baixo valor potencial e, por isso, tem preços demasiado baixos.
.
O teste faz-se quando empresas a trabalhar em Portugal produzem o mesmo tipo de serviços e produtos que outras empresas a trabalhar noutros países.
.
Quem faz o comentário está a contar esse caso.
.
Repare-se na equação:

Consideremos uma empresa em Portugal que produz os produtos ou serviços A e consegue e vendê-los ao preço B tendo os custos C.
.
Comparemos com uma empresa do mesmo grupo ou concorrente, localizada noutro país, que produz os mesmos produtos ou serviços A que vende ao preço B.
.
Como tem custos D superiores aos nossos, a nossa produtividade é sempre superior!
.
Quando no início da década passada a Alemanha passava um mau bocado, os trabalhadores alemães da indústria automóvel tiveram de concordar com o abaixamento dos seus salários, porque competiam com os outros europeus do Sul. Os outros alemães, os que produzem o que é único e não têm concorrência a sério no resto da Europa, os campeões escondidos de Hermann Simon, não têm esse problema. Basta recordar "As anedotas".
.
Aquilo que mais ajuda a perceber este fenómeno é, em minha opinião, escolher um sector de actividade de um mesmo país. Assim, isolam-se e podem ignorar-se toda uma série de factores brandidos pelos políticos e académicos (legislação laboral, horários de trabalho, formação dos trabalhadores, ...). Depois, comparem-se as produtividades dos diferentes agentes... ficarão parvos com a distribuição de produtividades que vão encontrar.
.
E essa é a mensagem-chave que devia ser mostrada, comunicada, explicada... tudo o resto é treta e conversa de catequistas bem intencionados que querem melhorar o mundo, nem que para isso tenham de o destruir.

Nichos em todo o lado

Embora o estilo de escrita seja um pouco ... quesadista, acredito que o nosso futuro, como comunidade com futuro, tem de passar necessariamente por um ecossistema de modelos de negócio em torno desta ideia fundamental (não é a única, mas é a mais frequente e em torno da qual outras se subordinam):

.

"A aposta em nichos de mercado parece o caminho para economias de pequena dimensão como a nossa."

.

Interessante sublinhar que, segundo Hermann Simon, o poder económico de um grande país como a Alemanha não assenta nas grandes empresas mediáticas, envolvidas na política e com milhares de trabalhadores (como por exemplo a VW), mas nos campeões anónimos, as empresas desconhecidas que trabalham para nichos de mercado e que dominam esses nichos.

.

A aposta em nichos de mercado parece-me ser o caminho de futuro para a maioria das empresas em qualquer parte do mundo.

Campeões nacionais versus campeões escondidos

Os campeões nacionais são:

• grandes;
• apoiados pelos políticos;
• conhecidos dos media;
• têm muitos empregos;
• têm apoios e subsídios negados ao comum dos mortais;
• têm impostos que o comum dos mortais nem pode sonhar;
• têm muito buzz associado;
• o deleito dos pregadores e governantes socialistas de todos os partidos.

E quanto valor criam? E qual o valor acrescentado do investimento feito pelo país nessas benesses todas?

.

Uma ponta do véu acerca da realidade "Dez maiores exportadoras aumentam défice externo"... já passou mais de um ano e continuo à espera das contas.

Reflectir sobre estes exemplos

Proposta de valor da inovação, da liderança tecnológica.
.
Campeões escondidos.
.
Mercados seleccionados, clientes-alvo.
.
"Niche producers find hot prospects"

Qual é a tua proposta de valor?

O problema não é do banco ser do estado.
.
O problema é de ser um banco grande. Bancos grandes ficam longe dos clientes, a sua proposta de valor é preço, o seu desígnio é aumento da quota de mercado.
.
Vou começar a seleccionar umas reflexões de elogio às pequenas empresas, os tais campeões escondidos.
.
Se as empresas deviam começar por seleccionar os clientes-alvo, também os clientes deveriam equacionar qual o melhor fornecedor para satisfazer as suas necessidades.

Ás vezes não o entendo...

Aprecio muito Daniel Bessa, contudo, por vezes apanho-o a proferir afirmações que são incorrectas e não têm adesão à realidade.
.
Por exemplo, no sítio do Público "Daniel Bessa: a prioridade para Portugal tem de ser exportar"
.
"De acordo com Daniel Bessa, todo o crescimento da economia portuguesa depois do 25 de Abril de 1974 fez-se graças ao investimento directo estrangeiro, sobretudo alemão. “O que mudou em Portugal nas últimas décadas foi meia dúzia de empresas, como a Siemens, a Volkswagen ou a Blaupunkt”, salienta."
.
Esta afirmação peca por ser uma grosseira simplificação. Tanta PME, longe dos holofotes, dos corredores e das carpetes do poder, tão do gosto dos normandos das empresas de bens
não-transacionáveis, verdadeiras campeãs escondidas, têm transformado Portugal... não são ainda o grosso da coluna, mas são os pioneiros que já estão a fazer a diferença. E empregam muito mais gente que as multinacionais, e não emigram com a mesma facilidade.
.

Somos todos alemães

No primeiro dia deste novo ano, a Eslováquia aderiu à moeda única.
.
Á Eslováquia foi um dos países do leste europeu que mais aproveitou a última década para se tornar numa boa opção para o investimento directo estrangeiro em unidades fabris. Assim, muitas fábricas foram sendo deslocalizadas para o país tendo em conta as condições oferecidas.
.
Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
.
Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha.
.
Um país que acorda com uma moeda forte a circular dentro de si, deixa de ser um país que pode assentar a defesa da sua economia na desvalorização 'política' dessa moeda.
.
Um artigo útil para os gestores eslovacos é por exemplo este "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer.
.
Segue-se uma selecção de recortes do referido artigo que vêm sublinhar os apelos e achegas que tenho dado neste blogue:
.
"Germany’s privately-held medium size companies have been a source of much envy and mystery. They have been a driving force behind the German miracle of the 1950’s and 60’s.
In the mid 1990’s the competitive strength of these ‘Hidden Champions’ featured in a high profile study by Hermann Simon, a German strategy expert." (não estamos a falar de multinacionais nem de empresas cotadas, estamos a falar de PME's)
.
"Yet, he points to important enduring success factors that correspond to our own findings: (1) Hidden Champions benefit from ownership and governance structure based on family-business and long-term relationship with key stakeholders. (2) On this basis, they develop long-term strategies aimed at global niche market dominance, based on strategic positioning that combines superior product quality with a focus on customer needs. (3) These strategies are implemented with a persistent focus on operational effectiveness of the value chain." (pensamento estratégico, paciência estratégica, nichos e diferenciação, concentração nas necessidades dos clientes)
.
"advantages of patient investors to pursue niche strategies that combine product specialization with geographic diversification ... In their niche, they can isolate themselves from competition by serving the special needs of a very narrowly defined target segment." (este "narrowly defined target segment" cheira, tresanda a clientes-alvo)
.
"Hidden Champions are typically positioned as “value leaders”, combining superior quality of products and services with a careful attention to customer needs. Many businesses may
subscribe to such a positioning, yet the Hidden Champions back this strategy up with major resource commitments in R&D, sales and distribution" (o pormenor que é um pormaior, quem ama a sua fábrica não fica a olhar para o umbigo e a desejar comprar máquina atrás de máquina e a apostar no aumento de capacidade produtiva. Produzir é o mais fácil, difícil é a diferenciação)
.
"Another pillar of the strategies of the Hidden Champion is their commitment to customer needs. They typically sell their products and provide customer service and training through wholly-owned distribution channels." ... "employees of Hidden Champions engage directly with customers twice as often as large German corporations" (concentração no cliente)
.
"As product complexity increases, customers require more support in operating and maintaining the products. For many of the Hidden Champions personalized customer support services have become an important part of their value proposition."
.
"Targeting a global niche is an ambitious strategy for comparatively small firms. They need the support of long-term oriented investors and other stakeholders, and a persistent focus on enhancing operations. They thus emphasize continuous improvement of products and processes, in close interaction with R&D and customers. Hidden Champions typically succeed through persistent and coherent implementation of many small steps. Few if any engaged in large acquisitions and other risky game-changing strategic moves."

Inovação: folclore versus realidade

Este discurso do presidente Cavaco Silva "Portugal “ainda está muito longe das metas da União Europeia e mesmo das metas que colocámos a nós próprios” no domínio da Investigação, Desenvolvimento e Inovação, apesar da “recuperação verificada” na última década." (extraído deste artigo do Diário Económico de hoje), é o discurso da exortação, é o discurso do apelo, é o discurso da razão.
.
Contudo, como escreve Kotter, as pessoas (o material de que se fazem as organizações) não mudam por causa de argumentos racionais, mudam por causa do coração e da emoção.
.
Para conseguir converter pessoas à mudança, é preciso mostrar, é preciso alimentar os olhos, quando se vai pelo discurso racional... é muito mais difícil.
.
Daí que em vez de exortações, como já propus em tempos (aqui e aqui), devia-se apostar no exemplo dos pares.
.
IMHO em vez do presidente fazer um discurso de exortação racional, devia convidar empresários anónimos, de empresas anónimas (verdadeiros campeões escondidos e aqui) para que eles contassem a sua estória, para que eles mostrassem aos pares como é possível dar a volta.
.
E se não fosse o peso do cuco (à palmelão: vocês sabem do que eu estou a falar) nós já teríamos sentido, como sociedade, as consequências, necessariamente positivas, da revolução estrutural que ocorreu em muitas PME's portuguesas nos últimos anos:

• a produção de calçado (mais de 80% para exportação);
• a produção de mobiliário (mais de 80% para exportação);
• a produção têxtil (mais de 80% para exportação):
• ...

Os pares falam de coisas concretas, falam de experiências concretas, falam na primeira pessoa... o presidente fala em inovação e o nó é também esse: os pares bem sucedidos falam em resolver problemas não em inovação ""Don't focus on 'innovating', focus on trying to solve a problem" "