"turning away from the apparent safety of the herd" (parte II)

Há dias li e apreciei este caso "How Should an Understated Luxury Brand Compete Against Bling?" com um interessante dilema estratégico.

Um responsável por uma marca de luxo de relógios suiços preocupado com a falta de "bling" (falta de espalhafato, falta de kitch, falta de animação para ser conhecida no mercado chinês)

Ontem encontrei este texto sobre relógios de luxo produzidos no leste da Alemanha, "How Eastern Germany’s Watchmaking Capital Is Beating Switzerland":

"the town of 7,000 is home to the greatest concentration of world-class watchmakers outside of Switzerland - with a business that’s growing even as Swiss producers retrench.
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Glashuette produced more than 32,000 watches last year, with a total value of at least 500 million euros, according to analyst estimates. These aren’t Swatches: The town’s 10 watchmakers tend toward the high end, and the priciest local producer, A. Lange & Soehne, has built a reputation that rivals those of giants such as Patek Philippe and Audemars Piguet. Some of its watches top 1.9 million euros ($2.1 million), and its average price is roughly 50,000 euros.
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“Our customers like that not everyone knows what they have around their wrist," says Wilhelm Schmid, chief executive officer of A. Lange & Soehne. "We’re a very well-kept secret, almost like stealth wealth.”
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The German industry, though far smaller than Switzerland’s, is less dependent on sales to China, where the watch business has been hammered by an anti-corruption drive." 

Interessante como isto anda tudo relacionado. Voltando a "aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários" ou lucro vs quota de mercado. Quando se opta por quota de mercado entra-se numa espiral perigosa, um atractor para o comportamento de manada. E quando se tropeça... parece que não se consegue voltar atrás com o abastardamento. Não é impunemente que se fazem estas asneiras.

Demasiado lucro?

Para quem como este blogue, promove a máxima:

Volume is vanity, profit is sanity

Comecei de pé atrás com a leitura de "Too Much Profit Can Doom Your Company" ainda para mais fazendo de herói a Amazon.
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Contudo, depois percebi a mensagem:

"an excessive focus on profits can compete away investments that could lead to creating the next big thing."

Algo em linha com a lição dos nabateus ou "Acerca do lucro".

Para reflexão

A propósito de "Sonae investe na expansão da Solinca para liderar sector", vários temas para reflexão:

• "O objectivo desta estratégia é tirar a liderança do sector ao Holmes Place." [Moi ici: Já sabem o que penso das estratégias baseadas na conquista de quota de mercado... adiante]
• "Para acompanhar o aumento de sócios (em 2013, o número de sócios activos aumentou 38%), ... O volume de negócios cresceu 8% numa base comparável, ao atingir 11,2 milhões." 
• [Moi ici: Uma movimentação interessante a que se segue] "Segundo Bernardo Novo, "a Solinca não quer ser só um ‘player' de ginásios, quer ser uma marca de actividade física e de lazer". E para isso, criou uma nova divisão vocacionada para organizar eventos ‘outdoor'. Até ao Verão, vão ser promovidas 18 provas no País, entre maratonas, caminhadas, provas lúdicas, algumas abertas à participação das famílias. "Vamos ser a primeira operadora a entrar neste segmento, que vai activar a marca e ajudar a comunicar e a disseminá-la de uma forma diferente, já que estaremos próximos de um novo público", diz. Estas provas têm potencial para captar entre 70 a 80 mil pessoas." [Moi ici: O conceito de ecossistema da procura, tão caro a este blogue]

O desafio da Bimbo

Um artigo interessante "Bimbo baixa preços em Portugal para combater marcas próprias" no JdN de ontem. Primeiro qual é o problema da empresa:

"A Bimbo terá como uma das linhas estratégicas em Portugal, para combater as marcas próprias, a descida dos preços dos seus produtos.
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A garantia foi dada ao Negócios pelo director financeiro da multinacional mexicana, Francisco Avelar Casillas, como forma a evitar o ganho de quota de mercado que estes produtos estão a conquistar na Península Ibérica."

O problema  que a Bimbo sente, neste contexto particularmente recessivo na Península Ibérica, é o do crescimento das marcas próprias, o crescimento das marcas dos donos das prateleiras.
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Quem escolhe o que aparece nas prateleiras?
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O dono das prateleiras!
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E quem manda no dono das prateleiras?
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O agregado dos clientes do dono das prateleiras. O dono das prateleiras pode ter todo o interesse em ter nas prateleiras um certo produto por causa da margem que lhe dá ; contudo, se os clientes não lhe derem a rotação adequada, o dono das prateleiras tem de repensar a cena.
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O que é que a Bimbo vai fazer para combater as marcas próprias?
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Vai baixar os preços!
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Vai combater no terreno onde o dono das prateleiras tem vantagem...

"A subida de vendas das marcas próprias é evidente em várias áreas do sector alimentar e está a obrigar as empresas a reequacionar estratégias."Estamos a decrescer em termos de quotas de mercado por causa do crescimento das marcas brancas", assumiu Avelar Casillas"

O que é que é fundamental, o lucro ou a quota de mercado?
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Recordar o que acontece às curvas de isolucro, quando se entra no campeonato dos descontos para ganhar ou manter quotas de mercado, em "Pregarás o Evangelho do Valor". Houve um tempo em que a quota de mercado era uma condição necessária para ter lucro, a esse tempo chamo de "século XX" com a sua economia de Magnitogorsk ou Magnitograd, ou mesmo Metropolis. Só que hoje já existe mais gente fora da caixa "normal" do que dentro dela, hoje estamos a entranharmos-nos em Mongo, no Estranhistão.

"Em Portugal e Espanha, a Bimbo vai tentar cornbater o fenómeno [do crescimento das marcas brancas] de duas formas. "Uma das nossas estratégias é baixar os preços", avança Avelar Casillas. Mas como? "Através da criação de linhas de alto rendimento. (Moi ici: Ou seja através de produção em grandes quantidades e a um elevado ritmo, de um pequeno número de referências de baixo custo e baixo preço, para competir com as das marcas brancas num choque frontal) Outra das nossas apostas é a inovação. Acreditamos que só assim podemos combater as marcas brancas",explica o director financeiro do grupo Bimbo. Se os dois objectivos forem conseguidos, então Casillas acredita que terá uma consequência no público alvo. "Se tivermos um produto competitivo com as marcas próprias, as pessoas vão-nos escolher porque a nossa qualidade é muito melhor", sintetizou."

Esta última afirmação parece-me, com todo o respeito, algo ingénua. O palato do cliente que compra o produto mais barato está suficientemente trabalhado, é suficientemente exigente, para distinguir uma eventual diferença na qualidade? Se o cliente não distinguir essa diferença, ela até pode existir, admitamos de barato que sim, mas se ele não a distinguir, ou se ele der preferência ao factor preço mais baixo, a última palavra continua a ser a do dono das prateleiras. Aí, a forma de chegar às prateleiras seria "subornando" o dono das prateleiras dando-lhe condições muito boas, tão boas que ele não conseguiria melhor com os produtores das suas marcas brancas. Aí, a Bimbo estará a correr desalmadamente numa passadeira de ginásio, correrá, correrá mas não sairá do sítio. Terá quota mas não terá lucro decente. Resultado, anorexia.
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Pessoalmente, ouso especular, eu que não conheço nada do sector, que faria de outra forma. Não me preocuparia com a quota de mercado ponto. Olharia seriamente para o panorama competitivo e perguntaria internamente com o máximo de honestidade e clareza: Onde podemos fazer a diferença? Onde podemos ditar as regras? Onde podemos ter margens interessantes? Onde podemos continuar a crescer com margens que remunerem condignamente o negócio?
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Os mexicanos compraram o negócio da Bimbo à multinacional Sara Lee há cerca de 2 anos... por isso, aposto que este tipo de análise não tem tradição na empresa. Multinacional americana tem no seu ADN a vantagem competitiva da escala e não está habituada a competir em Mongo.
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Convidava os decisores da Bimbo a visitarem as prateleiras dos pontos de venda do azeite, do sal, das bolachas, das conservas, dos congelados, dos iogurtes... e a apreciarem a diferença.
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Convidava os decisores da Bimbo a identificarem os problemas e desafios de quem vive em Mongo, convidava-os a estudarem a explosão de gostos, a ligação à saúde, a identificarem algumas tribos que poderão ser seduzidas para o consumo de variedades mais caras, porque diferentes.
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Trabalhar em simultâneo nos dois extremos do mercado pode facilmente degenerar em stuck-in-the-middle... os argumentos da venda da inovação e do preço são muito diferentes... e vão ter os mesmos comerciais? Não? E como vão distribuir esses custos extra? E a equipa de gestão conseguirá às segundas, terças e quartas pensar em volume, para às quintas, sextas e sábados pensar em requinte e diferenciação?

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Holden em "Pricing with Confidence" escreve:

"The first rule in dealing with price buyers is to be very careful of getting into bidding wars with competitors. There are no winners in price wars, only survivors. Price buyers use bidding wars to drive prices down. Winners suffer from the winner’s curse. That is, they win the order but end up losing so much in margin dollars that they wish they hadn’t taken the order."

Lembrei-me logo desta citação quando li "Trina Solar Shifts Strategy in Fight Against Low Prices". Depois, claro, veio logo outra:

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Este artigo "Marketshare and Pricing – Ouch" vem reforçar as nossas mensagens com muito mais eloquência, sublinho:

"First and most important, never try to grow share through price. Use better products or better marketing or better salespeople, not lower prices.  If you try to gain share with low prices, your competitors will likely respond with lower prices themselves.  You will end up with the same share, only at lower prices.  Your profit suffers, your competitors’ profit suffers.
...
The big takeaway – be careful with which marketing tools you use to grow marketshare.  Use them all, except pricing.  Build great products with extra value.  Use brilliant marketing.  Create a smooth running distribution channel.  Train your salesforce better than your competition.  All of these are great ideas to build share.  But pricing is only a short term marketshare gain.  One that will be countered instantly.  When you build share, do it without lowering prices."

Os Gestores Supersticiosos

Em Julho de 1996 a revista MIT Sloan Management Review publicou o artigo "Are U.S. Managers Superstitious about Market Share?".

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"Does the strategy of linking market share to profit really work? This investigation argues that there is simply no causal relationship between market share and profits."

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Em linha com um dos meus ditados preferidos:

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Volume is Vanity, Profit is Sanity.

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"Many U.S. managers are superstitious as well, particularly about business strategy. The false notion that higher market share causes higher profits has had a huge impact on companies’ performance, the associated welfare of employees and shareholders, and society in general. Unfortunately, corporate goals and executive incentive systems are often partially based on market share achievements. Business journalists evaluate companies by describing them in terms of market share, with the clear implication that bigger is better. And, every semester, marketing and strategy textbooks lead business students astray."

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Como escreveu Hermann Simon, "Manage For Profit Not For Market Share"

The Profit Zone (parte II)

Voltando mais uma vez ao livro de Adrian Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone", escrito em 1997, ao finalizar o primeiro capítulo dou comigo a imaginar o que teria sido o desempenho das nossas PME's se a mensagem do livro tivesse sido conhecida, percebida, entranhada e implementada com dez anos de avanço ...

Desde o início da Revolução Industrial até algures entre a década de 60 e 70 do século passado, a realidade do mercado era a descrita na figura. A Procura agregada era maior do que a Oferta agregada.
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Nesta realidade, quem manda é quem produz, tudo o que se produzir vende-se, há mercado para toda a produção que as empresas consigam realizar.
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Assim, como a concorrência entre empresas era relativamente fraca, dado que havia mercado para todos e os clientes estavam a multiplicar-se e a aumentar a sua capacidade aquisitiva, o critério fundamental para ter sucesso era aumentar a quota de mercado. Quanto maior a quota de mercado maiores as poupanças conseguidas à custa de economias de escala, maior a eficiência das empresas, maior a rentabilidade. Crescer, crescer, crescer era a palavra de ordem.
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“Market share was the grand old metric, the guiding light, the compasso f the product-centric age. Companies focused on improving their product and building economies of scale. This product-centric thinking led to the battle cry: “Get more market share and the profit will follow.”
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Contudo, ao longo dos anos 80, a maioria dos líderes de quota de mercado viram a sua rentabilidade degradar-se continuamente. Apesar da sua dimensão e posição dominante, as elevadas quotas de mercado não os protegeram acabando por terem uma rentabilidade inferior à média do mercado.
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“The two most valuable ideas in the old economic order, market share and growth, have become the two most dangerous ideas in the new order.”
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“Companies used to be able to command a premium price by simply showing up. There were relatively few players in any competitive arena, and customers held little power. ... however, advances in industrial technology, innovation in business design, increases in global competition, and tremendous improvements in information technology have altered the game. In the face of intensive competition, companies in many industries have leveraged efficiency gains and competed for market share by lowering price.
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Simultaneously, information has become more accessible to customers, allowing them to conveniently shop for the best deals and the best prices. This forces all contenders to match price reductions or lose customers to a lower-priced competitor. It creates no-profit zones. In the old world, the rule was: Every industry makes money, and the market share leaders make the most money.”
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“Today, no-profit zones are everywhere, and they are growing. … They can be a part of the value chain; they can be a customer segment; they can be an entire industry; they can be individual customers; or they can be an entire business models.

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Quando vêmos empresas texteis que fecham falidas, apesar de estarem carregadas de encomendas, vêmos empresas que estavam a operar na no-profit zone.
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No-profit zones are the black holes of the business universe.”

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Quantas empresas preferem o lucro à quota de mercado?
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Ao terminar o primeiro capítulo do livro os autores descrevem o uso de conceitos como modelo de negócio, proposta de valor e sobretudo clientes-alvo.
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Continua.

A minha receita é outra (parte 1 de 8?)

"Custa-me ver muitas e boas empresas portuguesas obcecadas com a ideia do crescimento, que não pensam noutra coisa senão em ganharem dimensão, negligenciando a rentabilidade e o módico de prudência que é indispensável guardar nesta conjuntura de grave crise e incerteza a nível internacional."
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Trecho retirado do artigo "A vida não é como jogar o Monopólio", assinado por Jorge Fiel no DN de hoje.
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Não esquecer nunca "Volume is Vanity, Profit is Sanity".
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Como seria se a sua empresa, em vez de fazer projecções para o volume de vendas dos próximos dois anos, fizesse projecções para a rentabilidade nos próximos três.
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De onde vem a rentabilidade actual?
Quais os produtos/serviços mais rentáveis?
Porquê? O que os caracteriza e diferencia da concorrência?
Como podemos aumentar a rentabilidade actual?
O que é valor para os clientes actuais?
O que é valor para os clientes futuros?
Para onde vai evoluir o mercado? Onde e como pode a rentabilidade crescer? Onde e como pode a rentabilidade corroer?
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Trata-se de muita informação, informação que o nosso lado racional não consegue processar na totalidade. Contudo, uma boa discussão sobre estes temas, seguida de "várias conversas com o travesseiro" hão-de fazer emergir um consenso, uma hipótese estratégica.

O que é mais importante: Lucro ou Quota de Mercado?

Para mim é claro!
No entanto, por vezes, nas salas de reunião e nas entrevistas a jornais, lucro e quota de mercado são tratados como uma e a mesma coisa, ou como duas faces da mesma moeda.

"We call for a profit renaissance, led by companies in highly contested markets who have learned how to redirect all of their marketing efforts - pricing, product, positioning, and promotion - toward earning more money rather than selling greater volumes.
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For decades, managers have heard incessantly from coleagues, superiors, professors, and pundits that their salvation lies in pursuing and preserving high market share. Consequently, they built every aspect of their organization, from strategy to marketing and manufacturing, to achieve that goal."
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"Rewarded by their superiors and their boards of directors for their market share achievements, managers rarely questioned whether they might better serve their company and their own career ambitions by doing the unthinkable: abandoning market share as their company's guiding principle for growth. What's wrong with market share as a guiding principle for strategy?"
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"When companies make in the centerpiece of their "profitable growth" strateies, it gives rise to cultures and behaviors that destroy rather than boost it."

Trechos retirados de "Manage for profit not for market share" de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby.

Outra referência pode ser esta "Is Market Share All That It’s Cracked Up To Be?"

Espero que dê que pensar

Consideremos o caso de uma empresa A que vende 100 unidades por semana, do seu produto a 100€/unidade.
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A empresa factura 10 000€ por semana.
A empresa A domina o mercado há alguns anos sem concorrência de maior.
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A empresa B chega ao mercado!
A empresa B resolve entrar com um produto muito parecido com o produzido pela empresa A , mas a 80€/unidade.
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A empresa A resolve responder, baixando o seu preço para 85€/unidade.
A empresa B responde à resposta baixando o seu preço para 60€/unidade.
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A empresa A não pode acompanhar a parada, pois a sua estrutura de custos não o permite, resolve assim baixar o preço para 75€/unidade.
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Passado uns meses o mercado atinge uma situação estabilizada. E quando a poeira assenta o cenário que aparece é um em que a empresa A vende semanalmente 60 unidades.

Apesar da diferença de preço entre a empresa A e a empresa B (75 vs 60€/unidade) 60% dos clientes iniciais preferiram manter a sua relação com a empresa A.

Na situação inicial a facturação da empresa A era: 10 000€
Na situação final a facturação da empresa A era: 4 500€
Se a empresa A tivesse logo à partida aceitado, que não podia competir com a empresa B no preço, mas que podia competir no campo do serviço, da marca, da relação, e que cerca de 50% dos clientes dariam valor a essa diferença, podia ter optado por fazer um pequeno ajuste no preço e assumido a perda de quota de mercado.
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Nessa situação hipotética em que a empresa A ficaria a vender 50 unidades por semana a 95€/unidade, a empresa A teria uma facturação de: 4 750€
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Dado que nesta situação hipotética, os custos a considerar seriam os de produção de 50 e não de 60 unidades… dá que pensar!
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Onde é que falha este racional?