Para reflexão

"Are contracts really the key driver of member loyalty, as numerous retention reports have stated over the years? ukactive’s latest Business Performance Benchmarking report suggests not – or at least, no longer. It found that gyms with a minimum 12-month fixed-term contract saw an average membership length of 11.2 months – far shorter than the 17.2-month average enjoyed by gyms that didn’t require a 12-month commitment and that offered more flexible contract lengths.
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The fitness sector has begun to respond, recognising that loyalty should be an active choice rather than a forced hand. The low cost-led shift away from contracts was a positive first step, and even where contracts have stayed in place, forward-thinking operators are introducing more flexibility: DiR’s à la carte membership, where members pay only for what they use, is a good example. But more can be done."

Trechos retirados de "Earning loyalty in 2015" publicado na revista Health Club Management de Nov-Dez de 2015.

Manter os clientes que interessam

E volto a "Várias perplexidades" pelo lado da reflexão, pelo lado da identificação de padrões, pelo lado da fuga ao bombeirismo:

"Depending on which study you believe, and what industry you’re in, acquiring a new customer is anywhere from five to 25 times more expensive than retaining an existing one.
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increasing customer retention rates by 5% increases profits by 25% to 95%.(Moi ici: Mas não fique só por esta frase, leia pelo menos o último parágrafo deste recorte)
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“If I’m interested in keeping customers, I’m interested in understanding how many leave and the underlying reasons why they are ending their relationship with me,” says Avery. Changes in a company’s churn rate could be a signal that something is working well (if the number goes down) or needs addressing (if the number goes up). (Moi ici: Estão a ver as empresas que, por causa da ISO 9001, calculam um número, um tal de grau de satisfação, e ... ficam por aí, o objectivo parece ser calcular o número. E olhar para os números como amostragens que saem de um sistema, como sinais que ilustram padrões e permitem actuação sistémica?) The idea is that when you know that more customers or subscribers are cutting ties with your firm, you can work to adjust your marketing strategy or customer service approach.
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The second mistake that companies make is to look at churn as simply a number or metric rather than as an indicator of behavior. The questions managers should be asking themselves are: What are we as a company doing to cause customer turnover? What are our customers doing that’s contributing to their leaving? How can we better manage our customer relationships to make sure it doesn’t happen? Dissecting what’s behind the number will help you determine what to do to change it.
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The final mistake is not seeing that often a high churn rate is the result of poor customer acquisition efforts. “Many firms are attracting the wrong kinds of customers. We see this in industries that promote price heavily up front.
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Before you assume you have a retention problem, consider whether you have an acquisition problem instead. “Think about the customers you want to serve up front and focus on acquiring the right customers. (Moi ici: Ainda esta semana tive um desgosto. Identificaram-se os clientes-alvo e as experiências que valorizam. Meses depois, seduzidos pelo canto de sereia de uma empresa muito grande, inebriados pela luxúria da quantidade, mas com margens de caca, a estratégia corre o risco de ficar para trás, numa PME) The goal is to bring in and keep customers who you can provide value to and who are valuable to you,”"

Trechos retirados de "The Value of Keeping the Right Customers"

Para reflexão

"Marketers obsess over acquisition. Even as the lines between marketing and customer experience blur, our survey respondents prioritize customer acquisition efforts over nurturing and deepening relationships with their most valuable and loyal customers."

Trecho retirado de "Why Customer Retention Is More Important Than Acquisition"

A maneira mais rápida de perder clientes!!!

And now something completely different...

Ontem, ao regressar durante uma viagem de comboio, ao pesquisar na internet um artigo de um autor que muito aprecio, Nirmalya Kumar, descobrir um outro Kumar.

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Descobri um artigo publicado em Julho de 2002 na revista Harvard Business Review "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar.

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Muitas vezes, nos mapas da estratégia das organizações com fins lucrativos, acabo por incluir, ou ver incluido, ou facilito a inclusão de um conjunto de relações de causa-efeito na perspectiva clientes que passa por:

Chamo sempre a atenção para o facto de não estarmos a falar de clientes, uma entidade abstracta e estatística, mas de clientes-alvo.

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Em teoria faz todo o sentido, relacionar rentabilidade do negócio com capacidade de fidelizar os clientes-alvo.

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No entanto, este artigo "The Mismanagement of Customer Loyalty" deixa qualquer mente aberta a ter de pensar muito a sério nesta relação de causa-efeito plausível entre clientes fidelizados e rentabilidade do negócio.

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Para começar, se calhar antes de ler o texto, aconselho a comparação dos resultados nas páginas 10 e 11 do reprint, incluídos nas tabelas "Which Customers Are Really Profitable?" e "Choosing a Loyalty Strategy".

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"The best customers, we're told, are loyal ones."

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"What we've found is that the relationship between loyalty and profitability is much weaker - and subtler - than the proponents of loayalty programs claim."

Fidelizar clientes

Este postal no blogue de Tom Peters "A bribe is not a relationship" ajuda a reflectir sobre o tema da fidelização dos clientes.
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As empresas querem clientes que continuam a comprar e mantêm uma relação continuada por causa de um diálogo permanente ou por causa de uma sucessão de subornos?

Lidar com clientes que nos fazem perder dinheiro

Muitas empresas nem se dão conta que os clientes não são todos iguais e que há clientes que as fazem perder dinheiro, literalmente.

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Quando olhamos para a frente, quando desenhamos estratégias, pode ser útil, para procurar, para identificar o que nos distingue, começar por listar os clientes mais rentáveis, porque gostaríamos de trabalhar só para clientes desse tipo.

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E os clientes que não são rentáveis? O que fazer com eles?

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Já aqui coloquei indicações sobre os conselhos de Gertz e Baptista, Kaplan, Meister e outros (como Kotler) sobre este tema.

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A revista Harvard Business Review deste mês traz um artigo sobre o tema "The Right Way to Manage Unprofitable Customers" assinado por Vikas Mittal, Matthew Sarkees e Feisal Murshed.

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IMHO, o artigo ajuda a contextualizar e a identificar um conjunto de acções que podem ser desenvolvidas quando se reconhece um cliente não rentável, antes de decidir terminar a relação pura e simplesmente.

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Os autores propõem 5 etapas:

Penso que o artigo é de acesso livre aqui.

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Uma vez mais: cuidado com os seus clientes.

Eles não são todos iguais, já aqui (Incluir no Balanced Scorecard um indicador da rentabilidade dos clientes ) e aqui (Retenção de clientes ) abordámos o tema.

Entretanto descobri este artigo de John Quelch, onde o tema é novamente abordado. Como penso tratar-se de um tema fundamental, para fugir ao pântano do stuck-in-the-midlle, para onde o querer ser uma Arca de Noé nos conduz, aqui vai a ligação, e alguns sublinhados meus:

"The most overlooked investment a marketer can make in advance of inevitable commoditization is a customer relationship management system that permits computation of the profit margin associated with each customer, based on price-paid less cost-to-serve. Companies need to invest in these information systems early to have the information readily at hand once margins start being squeezed.

But how do you survive if you find yourself in a commoditizing industry characterized by me-too products, overcapacity and frequent price cuts? How can you make money?

1. Decide which customers you do NOT want to serve, try renegotiating prices with them and, failing that, fire them.

You will lose market share but improve profitability.

2. Compensate your salesforce on profit margin, not sales revenues. A volume-based salesforce will sign up any customer, regardless of profitability. That’s OK early in the product life cycle but not in maturity. "

Retenção de clientes

Do fabuloso livro "Growing to great" de Gertz e Baptista, de que já aqui escrevemos mais de uma vez, retirei esta pérola:

"Extending the duration of the customer relationship is the third major customer value building strategy (além de: selective customer acquisition e customer development). You may have heard the term "zero defections". Some companies view this as an important goal-right up there with zero defects and 100% customer satisfaction. Unfortunately, unless these companies have zero unprofitable customers, they are shooting themselves in both feet - actually spending energy and money to retain customers who create more costs than profits."

"Retention is just one of the areas in which the principles of customer valuation pay off. Once you know which customers have the greatest value on potential value, retention efforts can be focused on keeping them - and only one them. Let your competition steal all the deadwood from your portfolio.