independentes e Mongo

E voltamos ao problema da artesã, dos pianos e dos cinemas.
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O que aconteceu às livrarias?
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Por que é que as pessoas iam ás livrarias?
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Para comprar livros!
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O que é que aconteceu a essas pessoas?
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Passaram a comprar online ou nas grandes cadeias.
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Qual a reacção mais comum dos livreiros tornados obsoletos?
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Uma é "Livreiros independentes avançam com providência cautelar contra FNAC e Bertrand", outra é o tradicional choradinho por apoios, subsídios e programas financiados para financiar a "ligação à máquina".
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A reacção tão francesa portuguesa é esta "Vive la Bookstore!"
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O que acontece em Mongo, no Estranhistão? A paixão, a concentração, têm o seu lugar, "Independent bookstores turn a new page on brick-and-mortar retailing":

"Independent bookstores are not dead. In fact, in some of the country’s most urbane and educated communities, they are making a comeback.
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a new category of hybrid reader (the latest mystery, digital; the latest John Irving, print) and savvy retailers such as the Englands, positioning their stores squarely in the buy-local movement and as a respite from screens.
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The American Booksellers Association, which represents independent bookstores, says its membership — it hit a low of 1,600 in 2008 — has grown 6.4 percent in 2013, to 2,022. Sales were up 8 percent in 2012, and those gains have held this year.
...
The indie resurgence became publishing’s central narrative this year.
...
Twenty-five years ago, independents were supposed to vanish when Waldenbooks showed up in malls. They were supposed to vanish when Borders and Barnes & Noble came along with endless selection and comfy chairs. They were supposed to vanish when Costco started selling the latest Doris Kearns Goodwin . They were supposed to vanish when Amazon perfected low prices and fast shipments — not just for books but even for rowboats, meaning nobody would ever have to leave the house again to shop."

O serviço prestado por estas livrarias independentes já não é o tradicional:

"“This isn’t just a bookstore. It’s more than that.”"

Que outros serviços uma livraria independente pode oferecer?

Pensamento fossilizado II

O @pauloperes chamou-me a atenção para este artigo que Steve Denning escreveu há cerca de um ano "Efficiency At Any Cost: Economics Made Wrong"
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No artigo, Denning comenta um texto de Barry Schwartz, “Economics Made Easy”, que não passa de uma ode à eficiência, típico da tríade.

"Worshipping efficiency at any cost is not only heartless: it’s wrong.
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What the article is reciting is the mantra that pervaded 20th Century economics and management. It goes way back to Frederick Winslow Taylor’s Principles of Scientific Management (1911) which assumed that the efficiency, i.e. cutting costs and saving money, is the be-all and end-all of an organization.
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What the NYT article misses is that improved efficiency by cutting costs is only one of three ways in which a society’s standard of living can improve. There are two other important routes:

• Adding more value to the customer

• Delivering value sooner

The NYT article thus misses Peter Drucker’s foundational insight of 1973: “The only valid purpose of a firm is to create a customer.” A firm does this by offering value to customers, by providing more of it, providing it at lower value and delivering it sooner. Cost-cutting is only one of three dimensions.
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The idea that improving efficiency by lowering costs is the sole goal of a firm became pervasive in the 20th Century, in part because big firms were hierarchical bureaucracies and cutting costs is all that bureaucracies are good for.
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Bureaucracies are not good at continuous innovation and consistently delivering more value to customers. Nor are bureaucracies good at delivering value sooner"

 Este ano, em Fevereiro, já tinha comentado o artigo de Schwartz em "Pensamento fossilizado". É este pensamento fossilizado que domina o mainstream do pensamento económico nas universidades, nas empresas, nos media e nas políticas públicas.

"So bigger is better, right? Not necessarily"

"WHEN IT COMES to operating a successful business—as the common wisdom goes—bigger is better.
Bigger means you have more purchasing power. Bigger means that your fixed costs are spread over a larger base, which—as a rule— helps your profitability. Bigger means that it’s scarier to compete against you, and maybe fewer competitors will venture into your market space. In many cases, bigger means that you’ve successfully acquired or otherwise vanquished many of your competitors, which gives you the opportunity to raise your prices with relative impunity, which means you can spend more on research and development (R&D) and on marketing your product, which means that you’ve created a virtuous circle.
Much of the thinking coming out of universities and consulting firms in the past half century follows these general lines. For the most part, the scholars and consultants have argued that big companies have big advantages vis-à-vis their smaller competitors. Or, conversely, they argue that the little fish must eventually be forced out of the pond.
So bigger is better, right?
Not necessarily. In this chapter, I argue that in many cases bigger is worse. I’m not just talking about conglomerates that compete in multiple industries. I show that even within a specific industry, bigger is not always better. More specifically, I argue that the right definition of “market share” is far more helpful than the wrong definition of market share—even if your resulting market share is smaller as a result."

Um excelente começo para a minha leitura de "Where Value Hides: A New Way to Uncover Profitable Growth For Your Business"

Constância de propósito

"“The most important guideline for a president is to never embark on a new strategic direction as a result of one specific opportunity, no matter how unique and promising the opportunity may seem. Opportunities come and go. Allowing opportunities to impact strategy ensures that the outcome will be a zigzagging strategy. And rest assured that sooner or later the company will zigzag itself into a brick wall.” Henry leaned forward to gently pat Caroline’s hand. “This is the most important lesson I can teach you. You must learn to control your instincts. Don’t be distracted by golden opportunities; too often they turn out to be gilded traps.”"

Também uma razão para o uso que faço das palas como metáfora para a adopção de uma estratégia.

Trechos retirados de "Isn’t It Obvious?" de Eliyahu M. Goldratt

Empresas que não são, vão sendo

Li na diagonal a entrevista "Graça Moura. "Há o risco de a imigração ultrapassar a vida e a mentalidade dos europeus"" e lembrei-me logo do Argo e do seu problema de identidade.
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O Argo partiu levando Jasão e os Argonautas em busca do Tosão de Ouro, conta a lenda que durante a longa viagem, o navio foi alvo de tantas reparações que no final, ao regressar ao porto de partida, já não trazia nenhuma peça original consigo... será que era o mesmo navio?
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Nós não somos, nós vamos sendo. Querer fazer um "freeze" e achar que o que temos hoje é o que temos de impor aos futuros é tão arrogante... e volto à mitologia, Europa era uma princesa fenícia que ficou branca porque usava maquilhagem roubada a Hera... um dia essa maquilhagem vai desaparecer.
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Só peguei nesta entrevista porque se casa com esta citação que encontrei em Garr Reynolds:

"Practice any art, music, singing, dancing, acting, drawing, painting, sculpting, poetry, fiction, essays, reportage, no matter how well or badly, not to get money and fame, but to experience becoming, to find out what's inside you, to make your soul grow." 

As empresas que abandonam o século XX e o seu vómito industrial e abraçam a arte, o caminho menos percorrido, nunca fazem o "freeze" da sua produção, estão sempre a mudar, a evoluir, a transformarem-se, não são, vão sendo.

"Around the world, mass school systems still do not understand the role of art in developing a child's mind. Yes, they sometimes pay lip service to the importance of art education, and then art is the first thing to go when money is tight."

Um ponto importante da arte na escola é perceber que não há uma solução feita, pronta a cozinhar... a arte tem de nascer de dentro de nós, a arte diferencia-nos e enriquece a comunidade ao quebrar a uniformização das respostas.

Your job is not to make every possible customer happy

"Part of Customer Development is understanding which customers make sense for your business. The goal of listening to customers is not please every one of them. It’s to figure out which customer segment serve your needs—both short and long term.
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My guess is that he is going to end up firing a bunch of his customers—and that is OK.
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Lessons Learned

• Getting out of the building is a great first step
• Listening to potential customers is even better
• Getting users to visit your site and try your product feels great
• Your job is not to make every possible customer happy
• Pick the customer segments and pricing tactics that drive your business model"

Trecho retirado de "Killing Your Start-up by Listening to Customers"

Outro exemplo da mudança nos modelos de negócio

Outro exemplo da mudança nos modelos de negócio:

"The Doctor’s appearance exemplifies the rise of “event cinema”, in which film theatres show more than just films. Cinema-goers can be thrilled by live sporting events or lulled by arias from the world’s great opera houses.
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This new breed of programming is made possible by the spread of digital technology. Cinemas no longer rely on the delivery of 35mm reels, now that pictures can be delivered over satellite or broadband connections. Cinema-owners can make fuller use of their screens, and audiences see delights they would otherwise miss."

Ao contrário da artesã, no caso dos cinemas os clientes mudaram, o contexto mudou e o produto serviço tinha de mudar.
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Por que é que alguém há-de abandonar o seu conforto e ir a uma sala de cinema?
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Para poder viver uma experiência diferente, já não é para pura e simplesmente ver um filme.
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Que outros sectores poderiam aprender esta lição?
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Alguém da CCP por aí?
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Trechos retirados de "Bigger on the inside"

By-pass à prateleira

Este texto de Seth Godin "Getting lost on the shelf" é sobre uma temática cara a este blogue: o bypass à grande distribuição; o lidar com a prateleira, o perigo de ser um Wally numa prateleira super povoada à espera de ser encontrado por sorte, por acaso:

É que não há grande estratégia para encontrar o Wally, tem de se ter paciência e procurar e procurar e procurar.
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Há uns que pensam que basta cortar o preço para se destacar na prateleira...

Não conhecem nem a lei de Murphy, nem o dilema do prisioneiro...
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Depois, ainda há os que resolvem atacar o dono da prateleira...

"And the problem with a crowded shelf is that your odds of getting found and getting picked are slim indeed, slimmer than ever before.
Which is why 'the shelf' can't be your goal. If you need to get picked from the shelf/slush pile/transom catchbasin then you've already lost.
The only opportunity (which of course, is the best opportunity ever for most of us) is to skip depending on being found on the shelf and go directly to people who care. To skip the shelf and get talked about. To skip the shelf and be the one and only dominator in a category of one, a category that couldn't really exist if you weren't in it.
...
Shelf space is available to all of us, but by itself, it's insufficient for much of anything."

O exemplo do vinho

Interessante este "The new bunch"

Entretanto, "Exportações de vinho cresceram 4,5% e superaram 500 milhões" e um sublinhado especial para:

""Com esta evolução, a exportação de vinhos durante os primeiros nove meses de 2013 mantém uma subida face ao período homólogo de 2012, de 4,5% em valor e de 11,1% em preço médio", indicou."

No país da espiral recessiva, ainda bem que há quem não veja notícias

"Continuam a nascer mais empresas em Portugal do que aquelas que morrem"

Como diz Sérgio Godinho:

"As pessoas têm de se virar"

Por isso, é natural que tenhamos isto:

"O retalho foi mesmo o que mais contribuiu para a tendência de crescimento na criação de empresas, já que em Novembro passado foram constituídas 476 empresas neste sector, quando no mesmo mês do ano precedente tinham sido criadas 347." 

E recordo logo Beinhocker e o seu combinador de opções estratégicas. Uma não deu, tenta-se outra vez com outra combinação... é assim que funciona a evolução. Ainda bem que mais gente faz isto ""Não vejo notícias. Prefiro o Disney Channel""
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Interessante e de sublinhar é mesmo isto:

"o sector que mais contribuiu para a diminuição das insolvências foi o das indústrias transformadoras, ao baixar de 107 casos de falência para 62 casos. Também o sector grossista se destacou, já que entraram 40 empresas em insolvência em Novembro, quando no mesmo mês do ano passado tinham sido 68 os casos.
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No plano das dissoluções naturais, a redução dos casos registados deveu-se, sobretudo, ao grossista (-36,9% em termos homólogos, ao passar de 157 casos em Novembro de 2012 para 99 no mês passado). Também as indústrias transformadoras tiveram um papel importante, com menos 51 casos de insolvência natural (de 181 para 130)."

BTW, e a propósito de ver notícias. Ontem, liguei uma televisão no sótão e estive a trabalhar noutra divisão do mesmo sótão, a televisão ficou no noticiário da SIC. Reparei que o noticiário da SIC demorou quase 1h30...
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Houve um tempo em que os noticiários na TV demoravam 20 a 30 minutos. Destilavam, concentravam as principais notícias do dia. Nesse tempo era impensável para mim não ver o noticiário.
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Depois, os noticiários começaram a durar 1 hora e, para encher o chouriço tiveram de começar a misturar tudo, de pôr lado a lado o interessante e o fútil, a curiosidade e o voyeurismo , o documentário e a intervenção política dos seus apresentadores.
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Há anos que não vejo um noticiário.

Ainda bem que há progresso

Ainda bem que Nuno Melo anda distraído. Assim, não tive de o ouvir a sacar da cassete do proteccionismo a propósito de "Bruselas pone fin a los aranceles para las importaciones de Pakistán".
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Entretanto, a ATP já terá percebido qual é o futuro que faz sentido para os seus associados?
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Recordar o que se passou há 3 anos:

• Qual é o recurso mais escasso?
• Arrepiante
• A teoria não joga com a prática

Um ângulo de análise interessante

É sempre interessante comentar os títulos escolhidos pelo jornal i, aka blogue de Ana Sá Lopes, sobre o desemprego e o emprego em Portugal. Por exemplo em "Se subir o desemprego, ainda desce" escrevia sobre o que teriam de engolir, mais cedo ou mais tarde. Em "Uma narrativa coerente, precisa-se" cometiam o mesmo tipo de asneira mas relativamente ao emprego.

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Agora encontro outro exemplo da mesma escola. Enquanto uns escrevem "Portugal não criava emprego por dois trimestres consecutivos há mais de cinco anos" e se pode ler:

"Portugal voltou a criar emprego. No segundo trimestre deste ano, a economia portuguesa surpreendeu ao criar emprego pela primeira vez em oito trimestres. Agora, no terceiro trimestre, a criação de emprego voltou a acontecer.

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O emprego subiu 1,2% entre Julho e Setembro deste ano face ao trimestre anterior, o que compara com uma evolução positiva de 0,8% no segundo trimestre face aos três meses anteriores, de acordo com os dados divulgados esta sexta-feira, 13 de Dezembro, pelo gabinete de estatísticas europeu Eurostat."

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Enquanto o Eurostat publicou este gráfico:

O jornal i escolheu um ângulo de análise interessante "Emprego com queda homóloga de 2,4% no 3º trimestre"... 

The supplier therefore has the opportunity to shape our expectations

" Imagine your friend from Estonia is visiting, and discovers that one of your neighbourhood pubs serves her favourite drink, which is made in Tallinn from local ingredients. You offer to buy her a glass of it. How much would you expect to pay? Consider these four scenarios:
Imagine it is poured from a bottle into a wine glass. You might compare it with wine, and expect to be charged £4 for 175ml.
If it’s poured into a champagne glass, it might be £7 for the same amount.
If you instead discover that it is sold by the half pint, you are likely to compare it with beer, and £2 for the half pint will seem reasonable.
If it is served in a shot glass, you would probably think of it as a liqueur and be happy to pay £2 for 25ml.
That’s a price difference of 11 times, just based on how the drink is presented. Of course the alcohol content is also a factor – but not a factor of 11. Whichever products we most closely associate a new purchase with are the ones we are likely to use as a price guideline. Most products could potentially be compared with a number of different alternatives. The supplier therefore has the opportunity to shape our expectations by creating an association with a more expensive product."

E fico a pensar nos fabricantes que continuam concentrados na produção e no controlo dos custos.
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Trecho retirado de "How clever price positioning influences perceived value"

Acerca da experiência

Voltei à leitura de  "Characterizing Value as an Experience: Implications for Service Researchers and Managers"  publicado em Janeiro de 2012 no Journal of Service Research, de Anu Helkkula, Carol Kelleher e Minna Pihlström, e fiquei fascinado com a riqueza do que se encerra nesta frase:

‘‘value resides not in the object of consumption, but in the experience of consumption’’

Enquanto...

Enquanto os EUA manipulam o preço do dolar, enquanto o euro se valoriza, enquanto a TSU não baixa, temos:

"As exportações de Portugal para os EUA subiram 6,6% entre janeiro e setembro deste ano face igual período de 2012, para 2312 milhões de euros, de acordo com os dados do Instituto Nacional de Estatística (INE)."

Trecho retirado de "Exportações portuguesas para os EUA sobem 6,6% até setembro"

Á atenção da Católica

Recordar isto:
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Continuado daqui:

" the sources and locus of competitive advantage now lie outside the firm, and advantage is accumulative—rather than eroding over time as competitors catch up, it grows with experience and knowledge. Second, the way you compete changes over time. Downstream, it’s no longer about having the better product: Your focus is on the needs of customers and your position relative to their purchase criteria. You have a say in how the market perceives your offering and whom you compete with. Third, the pace and evolution of markets are now driven by customers’ shifting purchase criteria rather than by improvements in products or technology.
...
Downstream competitive advantage, in contrast, resides outside the company—in the external linkages with customers, channel partners, and complementors. (Moi ici: O ecossistema da procura) It is most often embedded in the processes for interacting with customers, in marketplace information, and in customer behavior.
...
The traditional upstream view is that as rival companies catch up, competitive advantage erodes. But for companies competing downstream, advantage grows over time or with the number of customers served—in other words, it is accumulative.
...
Conventional wisdom holds that firms are largely stuck with the competitors they have or that emerge independent of their efforts. But when advantage moves downstream, three critical decisions can determine, or at least influence, whom you play against: how you position your offering in the mind of the customer, how you place yourself vis-à-vis your competitive set within the distribution channel, and your pricing."

Trechos retirados de "When Marketing Is Strategy"

"Demand now rules"

Suspeito que por detrás destes inventários em crescendo "Heavy Inventories Threaten to Squeeze Clothing Stores" está, em parte, a obsolescência das cadeias de fornecimento baseadas na eficiência mas demasiado rígidas para um mundo cada vez mais acelerado:

"Retailers constantly have to balance the risks of running lean inventories and missing sales with overbuying and having to liquidate. Retailers that opted to run a little heavy may now regret it, Mr. Johnson said.
...
Also working against apparel retailers is a shift toward bringing the coming season's goods into stores earlier in an effort to capture more sales. It used to be the spring goods would hit stores in early January, but now they are arriving as soon as Dec. 21, Customer Growth's Mr. Johnson said. That means new goods will collide with old fall and winter merchandise still hanging on the racks."

Recordar ""Demand now rules" e isso faz toda a diferença!"

Tentativas para segurar a Torre de Babel

Ao ler "Auto industry: Hybrid carmakers" recordei-me logo de um artigo que li em 1990 na revista The Economist, "Don't Colaborate, Compete" e que citei neste postal de 2007.

"Amid falling western demand, rising competition and pressure to spend big on costly new technologies, carmakers are turning to an increasing array of alliances, from full mergers to informally pooling of resources – pulling former rivals closer in order to save themselves.
...
For car buyers, the badges on the dealership forecourts look as distinct as ever. But under the bonnet, it is a different story, with engines shared between manufacturers. A diminishing number of platforms, the skeletons on which cars are built, means more and more models are made from the same DNA. Pooled design teams mean the difference between once starkly different brands is becoming harder to discern.
The logic for carmakers is simple. The cost of developing a new platform, a new engine family or building a factory can run to several billion dollars. Sharing that with another carmaker halves the investment while maintaining the benefits. (Moi ici: Redução de diversidade, maior risco de falhas, descurar a aposta na diferenciação, pensava que a aposta devia ser na satisfação dos clientes...)
...
“We’re going to see more integrated alliances like Chrysler-Fiat and Renault-Nissan,” he says. “Once you start sharing platforms ... you have tied the two companies very closely."

Ainda esta semana dei comigo numa fila atrás de um

 Fiat Freemont... WTH!!!
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Deve ser montado nos Estados Unidos pela Chrisler.
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Os fabricantes automóveis queixam-se dos custos do sector:

"The logic for carmakers is simple. The cost of developing a new platform, a new engine family or building a factory can run to several billion dollars. Sharing that with another carmaker halves the investment while maintaining the benefits.
“No car company in the world right now is rich enough to go forward in every area and every market on its own,” says one senior executive at a carmaker."

Ocorre-me logo a explicação. São como o BES, querem ir a todas! Querem servir todos os tipos de clientes, todos os sectores, todos os nichos, todos os segmentos, por isso, espalham os seus recursos por demasiadas áreas em vez de se concentrarem onde podiam fazer a diferença. Isso é como estar no alto da Torre de Babel e estar a tentar mantê-la intacta

O Estranhistão está-nos na massa do sangue

Se isto é verdade, "Dear Santa: Consumers Prefer DIY Products":

"Consumers value a product more highly when they make it themselves—but only if the assembly procedure is structured in a way that allows them to make creative decisions throughout the process."

O artigo é sobre coisas que compramos e que depois montamos:

"A new study suggests that under the right conditions, consumers value a product more when they have customized and assembled it themselves. But this DIY favorability boost arises only when the assembly procedure emphasizes consumers’ autonomous, real-time decision making; when companies present the project as a long list of chores to be completed, consumers become daunted by the effort required and actually place a lower monetary value on the product." 

Sendo assim, o que esperar da venda de produtos fabricados de raiz numa printer 3D, DIY de raiz?

Curiosidade do dia

Uma dinâmica interessante, local, nortenha, empresarial, "Dezenas de empresas de calçado inscreveram-se na associação empresarial de Felgueiras":

"Os cerca de 70 novos associados, de vários setores, são responsáveis por darem emprego a mais de 1.000 pessoas, registando um crescimento anual superior a 5% no volume de negócios, observou ainda.
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Aqueles números traduzem, por outro lado, o crescimento da associação que na sexta-feira vai homenagear três empresários do concelho, "para projetar a nível local e nacional o dinamismo da economia de Felgueiras", vincou o presidente da instituição.
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Para Nuno Fonseca, a Gala do Empresário, que este ano cumpre a sua sexta edição, com a presença de 200 empresas, pretende, acima de tudo, evidenciar o sucesso dos empreendedores de Felgueiras e o contributo que têm dado na recuperação da economia portuguesa."

É exactamente o mesmo desafio da artesã

Recordo muitas vezes a artesã que desesperava para vender colchas de linho na feira de Bragança e que registei neste postal "Uma perspectiva interessante".
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Por vezes o nosso produto não muda, não pode mudar, sob pena de ser traída a sua essência. Contudo, os clientes mudam e mudam muito mesmo.
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Há 50 anos o consumo de colchas de linho era um e tinha um fim principal. Hoje, quem compra as colchas de linho usa-as para outro fim, compra-as com outra motivação.
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No postal chamava a atenção para a necessidade da artesã se internacionalizar e perceber que há um nicho interessado em pagar por um bom preço as suas genuínas colchas de linho, se calhar disperso pelo mundo.
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Recordei-me disto ao ler:

• "World's oldest piano maker Pleyel shuts last workshop"

É exactamente o mesmo desafio da artesã.

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O produto não mudou nem podia mudar mas os clientes mudaram e passaram a comprar o Made in China.

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BTW, uma fábrica portuguesa tinha no hall de entrada vários recortes de jornal onde era mencionada. Um deles classificava-a como uma fabricante de Ferraris no seu sector. Quando comentava o recorte, numa das minhas primeiras visitas à empresa, acabamos por concordar que era uma classificação perigosa.

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Chamar-lhe Ferrari afastava potenciais compradores, potenciais clientes, que receariam estar a comprar um Ferrari quando precisariam apenas de um bom VW.

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Recordo isto por causa deste trecho:

"Fabrice Perret, deputy head of the workshop, said the closure spelled the demise of "a unique savoir faire" for the "Ferrari of the piano world".
"We used to deliver to yachts, to the Arab Emirates, to Australia. Now, Pleyel is finished," he told AFP.
From an annual production of around 1,700 pianos in 2000, the company now only make 20 per year."

Será que devia ter-se preparado para um encolhimento gradual que ajudasse a manter o know-how e a empresa viva?

Um modelo de negócio à beira de uma revolução

O mundo das publicações científicas.
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Cá vai mais um prego para o caixão "Nobel winner declares boycott of top science journals".
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Recordar o recente "Elsevier is taking down papers from Academia.edu"

Acerca do país da espiral recessiva

Há dias, num projecto Balanced Scorecard, estávamos a jogar com as interacções entre:

• o desenvolvimentos das iniciativas estratégicas;
• a lógica subjacente descrita no mapa da estratégia; e 
• os resultados medidos pelos indicadores...

Quando me lembrei da comparação com os cocainómanos... é tão fácil cair na ilusão de que vai correr tudo bem...

Oooops! Não se chega ao futuro através de uma linha recta...
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Há surpresas em cada esquina...

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Aí lembrei-me do velho apelo à humildade no Livro do Eclesiastes:

-Vaidade é tudo vaidade!

Só somos humanos, não temos o dom de adivinhar o futuro. No entanto, cá vai:

• "Excedente externo da economia portuguesa aproxima-se de 5% em 2015" 
• "Novos empréstimos à economia atingem valor mais elevado desde Julho de 2012"
• "Portugal bate parceiros da União Europeia nas exportações"
• "Banco de Portugal mais que duplica previsão de crescimento para 2014"
• "Economia portuguesa vai voltar a criar emprego em 2014 e 2015"

Big data e PMEs

A leitura de "Is There Hope for Small Firms, the Have-Nots in the World of Big Data?" fez-me recordar uma conversa desta semana numa micro-empresa.
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A empresa teve a sua primeira fase da auditoria de concessão, para a certificação do seu sistema de gestão da qualidade. Nessa auditoria, o auditor apresentou como oportunidade de melhoria a contabilização, como indicador isolado, da facturação devida aos novos clientes. Comentei com a empresa que achava a sugestão interessante, resposta do responsável da Qualidade:

- Qual a vantagem em termos práticos? Os gerentes conhecem todos os clientes, falam com todos eles, sabem perfeitamente quem rende e quem não rende.

E, a partir desta resposta regresso ao artigo referido inicialmente. Quando leio casos sobre a implementação do Balanced Scorecard nos Estados Unidos é comum verificar que são projectos em que a implementação dura mais de um ano porque há que alinhar várias unidades de negócio dispersas por um ou mais continentes. Os decisores nas empresas grandes estão tão longe do contacto directo com os clientes que precisam do Big Data para tentar obter pistas sobre o que se está a passar. Até que ponto é que o Big Data será assim tão relevante para as PMEs que lidam directamente com os seus clientes? Quantas pessoas medeiam entre um cliente e um gerente?

Curiosidade do dia

Uma interessante descrição dos clusters da moda em Espanha: "La producción de moda en España, cluster a cluster"

Olharei com cuidado para o que profetizam

"Católica: Crescimento das exportações pode ter atingido o limite"
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Li e lembrei-me logo de "Duas economias"
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Gostava de ver algum documento da mesma entidade a explicar como é que as exportações têm crescido na última década, apesar do euro, apesar da TSU, apesar da Ásia, apesar dos governos que vamos tendo...
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No dia em que vir uma explicação, olharei com cuidado para o que profetizam.

Acerca da estratégia da Fiat (parte II)

Ainda ontem escrevi "Acerca da estratégia da Fiat" para agora descobrir este texto "Why the US Automotive Industry Still Needs a Value Wakeup Call!":

"Ford, GM and Chrysler are not getting it. Their focus on cost excellence is preventing the automotive supply chain from creating and capturing value for which end consumers are willing to pay. The old fashioned OEM purchasing tactics and negotiation processes favor commoditization, standardization and isomorphism. The end result is that most U.S. models are like plain vanilla ice cream – they lack innovation, jazziness and excitement. The OEMs clearly missed the opportunity during the latest economic storm to make a differentiation break; to modify their go-to-market approach, and to transform their business and pricing models. In other words, they missed the opportunity to learn and to make the strategic shift in their DNA from cost to value."

Depois, Stephan Liozu dá 5 sugestões do que devia mudar no modelo de negócio das Big Three nos Estados Unidos:

• "Increase innovation in their vehicle design and selling valuable functionalities to consumers at higher prices.

• Partner with best-in-class tier automotive suppliers that create innovative solutions and might be willing to share some of that value with the OEMs.

• Re-educate consumers on why a car is a long-term investment that requires some thinking outside of pure price and more on the quality/price relationship.

• Transform the dealership business models by stopping bulk ordering of cars that have to move fast at whatever cost. ...

• Lead the technological transformation of the car business and regain leadership from the Germans and Koreans. Stop bringing technologies to the lowest common denominator, thus killing any major technological gap. Stop price pressuring innovative suppliers who have brilliant technologies. Rather, leverage their capabilities to create excitement in the marketplace."

Talvez a Fiat possa aproveitar algumas destas dicas.

Fast-fashion e subida de preços

Aqui vai um pouco do meu lado cínico.
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Este ano tivemos o acidente numa fábrica que trabalhava para a Primark no Bangladesh, morreram mais de mil e cem pessoas:

• "Bangladesh building collapse kills over 1100 workers: Primark and Mango labels found"

Entretanto, no mesmo ano em que isto acontece, a Primark obtém este resultado:

• "Primark enjoys further sales growth"
• "Primark proves that budget is fashionable as it enjoys further sales growth"

O cliente do fast fashion não é necessariamente um(a) vegan activista preocupado(a) com aquilo que está longe.

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Entretanto, ontem li "H&M plantea una subida de precios para elevar el salario de sus trabajadores":

"La compañía sueca, número dos mundial de la distribución de moda, ha planteado la posibilidad de subir los precios de venta de sus artículos para poder hacer frente a un aumento de los salarios de sus trabajadores, que se encuentran en algunos de los países más pobres del mundo, como Bangladesh."

Pensei logo em qual será a margem que a H&M aplica entre o preço à saída da fábrica e o preço na prateleira...

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Depois, recordei este postal de Rags Srinivasan "We Raised Prices to Preserve our Business Model" de onde sublinho:

"You never raise prices to preserve your business model. Because your business model is nothing more than – how do you get your fair share of value you created for the customer.
...
If you are increasing prices without increasing value you are simply getting more than fair share of what you created. Such a business model is unstable and will be disrupted.
...
No one can preserve their model, let alone preserve it by raising prices. Someone else will always find a way to deliver customers more value, do it cheaper than you could and share a greater portion of that value with customers that you do. Your option is to do that before others do it to you."

A H&M está a tentar subir preços para manter a sua margem e ao mesmo tempo subir os salários no Bangladesh. Será que os clientes da H&M serão sensíveis a esse argumento?
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A H&M serve o mesmo segmento de consumidores que a Primark?
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OK...

Acerca dos jornais que vamos tendo

Escreve o Público, "Exportações abrandam em Outubro mas crescem 4% impulsionadas pelos combustíveis"
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Olha-se para uma tabela no Boletim do INE:

Com combustíveis e lubrificantes as exportações tiveram um crescimento homólogo de 4,6%
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Sem combustíveis e lubrificantes as exportações tiveram um crescimento homólogo de 5,5%
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O jornal i escreve, "INE. Exportações atingem segundo maior valor de sempre".
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Basta consultar a tabela da página 4 do referido Boletim para ver que é um valor inferior ao de Julho e de Maio.
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Escreve, ainda, o jornal i:

"O crescimento das exportações em 4,2% ficaram a dever-se fundamentalmente ao comércio dentro da UE, no grupo combustíveis minerais, de baixo valor acrescentado para Portugal."

Pena que lhe tenha escapado que Outubro de 2013 representa o melhor mês de sempre em exportações para fora da UE.

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "Portugal foi um dos países que ganharam mais quota de mercado durante a crise"

E os "cisnes negros"?

A leitura deste título "Empresa que engarrafa Coca-Cola encerra quatro fábricas em Espanha" fez-me logo recordar o que aconteceu à Ecco e ao seu projecto de centralizar num único local toda a sua produção.
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A tentação de reunir a produção em unidades produtivas cada vez mais eficientes é grande; contudo, dessa forma aumenta o risco da continuidade do negócio perante um "cisne negro" (falha de energia, incêndio, inundação, terramoto, ...)

Isto é tão triste

Segundo o Jornal de Negócios "Exportações registam forte abrandamento em Outubro".
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Porquê?

"Os dados do Instituto Nacional de Estatística mostram que as exportações portuguesas cresceram, em cadeia, 7,2% durante o mês de Outubro.
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Este crescimento representa um forte abrandamento face ao registado em Setembro, mês em que as exportações cresceram 18,8%."

Isto é tão triste...
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A jornalista compara o crescimento mensal das exportações de Agosto para Setembro, que foi de 18,8%, com o crescimento mensal das exportações de Setembro para Outubro, que foi de 7,2%.
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Como é possível comparar o salto do final do Verão nas exportações, período durante o qual muitas empresas estão fechadas para dar férias ao pessoal, com o salto das exportações entre dois meses "normais" como Setembro e Outubro?
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A jornalista ainda não aprendeu a olhar para os indicadores e a perceber a diferença entre variações mensais e homólogas?

Qual é o propósito da sua empresa?

Há dias no Twiiter alguém escreveu:

"Objectivo das empresas é maximizar lucro, não é maximizar quantidade de produtos vendidos por mão de obra"

Comentei:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

Responderam-me:

"Em última instância, a satisfação dos clientes é para garantir lucros no longo prazo" 

Respondi:

"todas as organizações, excepto tribos e famílias, existem para servir outros no seu exterior, sem esse fito... nada feito" 

Depois, mais alguém se juntou à conversa com:

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

Ao que respondi:

"para mim é ao contrário, é como o emprego. O emprega resulta da criação de riqueza não o contrário" 

Fui recuperar esta conversa de há 5 dias, por causa deste texto, "'Culture of Purpose' Is Key To Success According To New Research From Deloitte", que o @pauloperes me referiu:

"There is a link between organizations that instill a sense of purpose and their long-term success, says a new survey just released by Deloitte. Yet, businesses are still not doing enough to create this sense of purpose and make a positive impact on all stakeholders.
...
Companies that are singularly focused on exceeding customer expectations tend to fall into this category. “So there is an empirical financial benefit to organizations that instill a purpose-driven culture,”
...
 businesses have a bigger issue than just the standard challenges of profit and loss. Most suffer from a lack of a clear purpose in the minds of customers. Punit began devoting himself and his firm to understanding the issue as a driver of financial outcomes
...
Building a purpose focused culture is also not just about supporting social responsibility activities. “It first comes from treating customers well. It’s not about transactions, but about building a relationship that exceeds expectation,”"

Qual é o propósito da sua empresa?
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Peter Drucker já respondeu a essa pergunta:

"There is only one valid definition of a business purpose: to create a customer."

Que cliente?
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Os clientes-alvo!!!
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BTW, recordar "The Dumbest Idea In The World: Maximizing Shareholder Value"

Prerequisite tree

Depois da Strategic Current Reality Tree (aqui), identifica-se um conjunto de injecções necessárias, para transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado.
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Cada uma dessas injecções é uma decisão. Agora, há que transformar as decisões em acções (recordar este postal). Uma técnica que uso há anos passa pelo uso da Prerequisite tree para identificar obstáculos e objectivos intermédios a atingir. Para cada injecção, equacionar

Por exemplo, "Teremos técnicos a utilizar uma lista de verificação durante a instalação das máquinas em casa do cliente".
Depois, equacionamos:

• Que obstáculos conseguimos identificar entre o “ponto de partida” e o “objectivo”?
• Que objectivos intermédios temos de atingir para ultrapassar esses obstáculos?
• Listar esses objectivos intermédios!
• Organizá-los por ordem cronológica! 
• Que acções podemos desenvolver para eliminar cada um desses obstáculos e atingir os objectivos intermédios?

Depois, com a lista de acções que vamos desenvolver para eliminar os obstáculos, podemos construir uma Transition Tree.

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O que eu aprendi com Dettmer em:

• "Strategic Navigation: A Systems Approach to Business Strategy"; e
• "Breaking the Constraints to World-Class Performance"

A estrutura do preço

Um gráfico que me continua a dançar cá dentro, após a leitura de "Contextual Pricing: The Death of List Price and the New Market Reality" é este:

"If you do not have market power (i.e., buyers will defect to other vendors), you must accede to simple fixed or simple variable pricing. If, on the other hand, you have market power, you should decide on a two-part pricing structure (left side of map). Then you must consider the purchase volumes of your customers. Are high-volume customers able to buy under a relatively fixed plan? Are small- or low-volume customers able to buy in a variable way? If not, consider offering price plans under which each customer can buy more in the manner he or she wishes. If your company has little market power, offer a pure fixed plan to volume buyers. If your company has substantial power, with volume buyers, have a two-part tariff but bias the split more towards the fixed-price charge."

Recordo logo o tempo em que a PT tinha um risco de perda de clientes nulo e, por isso, cobrava uma assinatura mensal e mais ainda, por cada chamada e em função da distância e da sua duração. Hoje... já não sou cliente, já nem sei... mas passou do lado esquerdo para o lado direito do gráfico.

Curiosidade do dia

"destaca-se a evolução do consumo privado (-1,1%), principalmente dos bens duradouros. "As Despesas de Consumo Final das Famílias Residentes em bens duradouros apresentaram um aumento de 4,2% em termos reais no 3º trimestre (-3,2% no trimestre anterior), refletindo principalmente a evolução da componente de aquisição de automóveis", explica o INE na publicação."

Continuo a não perceber nada... então a descida do desemprego não se devia à emigração? Então a espiral recessiva não estava a cortar poder de compra?

Trecho retirado de "Compra de carros provoca primeiro crescimento de bens duradouros em 3 anos"

Acerca da estratégia da Fiat

Este título "Fiat investe 9 mil milhões em modelos de luxo "made in Italy"" chamou-me logo a atenção.
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Não é a primeira vez que a Fiat tenta avançar para a produção de carros de luxo. Sabem qual foi o resultado da primeira tentativa?
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Falhanço!
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Os carros eram maus?
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Creio que não, mas a imagem de um carro de luxo com a marca Fiat não colava e não colou mesmo. Foi então que a Fiat começou a comprar outras marcas para poder chegar a outros segmentos do mercado.
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Será que a Fiat vai ter sucesso desta vez?
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A justificação para a nova tentativa está no texto do lead:

"A Fiat vai apostar "na única estratégia possível de continuar a construir carros em Itália": apostar no segmento de luxo. São 9 mil milhões de euros para produzir, entre outros, novos modelos do Fiat 500 e do Alfa Romeo. Tudo "made in Italy""

Será que é mesmo a única estratégia possível?
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E a aposta na customização?
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Sinceramente, custa-me a engolir esta da aposta no luxo para uma marca com o ADN da Fiat.
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E tenho de voltar à tese "Value in experience - Design and evaluation framework based on case studies of novel mobile services" de Mari Ervasti (referida aqui) e a esta fonte "The Building Blocks of Experience: An Early Framework for Interaction Designers"

"Users represent how people influence experience. Users bring to the moment all of their prior experiences, as well as their emotions and feelings, values, and cognitive models for hearing, seeing, touching, and interpreting.
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Products represent how artifacts influence experience. ... Each product tells a story of use through its form language, its features, its aesthetic qualities, and its accessibility.
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In addition, people often impart meaning on particular products; ... User-product interactions take place in a context of use, shaped by social, cultural and organizational behavior patterns."

A Fiat consegue influenciar o produto... mas tem de contar com o utilizador com todas as experiências prévias, com as suas emoções e sentimentos.

Sobre os escombros da Torre de Babel...

Por estes dias Rags Srinivasan anda especialmente recomendável. Mais uma interessante leitura em "All Things to All People Redux".
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Impossível não pensar nestas empresas cheias de dinheiro, cheias de consultores, cheias de gente formada nas melhores universidades e capazes de erros estratégicos de palmatória, mesmo ao nível de empresa-de-vão-de-escada. O exemplo de hoje impressionou-me sobremaneira:

"Remember Compaq? You may remember it as part of HP and the lengthy acquisition. Before things fell apart Compaq was a high flying PC maker that famously declared their vision as
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“Delivering all things to all customers”"

Depois, Rags vira-se para os dias de hoje e para a Amazon:

"Somehow the investors and analysts believe a single business can serve all customers and excel at it. Somehow they all believe all those disparate businesses will start paying off when the company turns on the profit switch.
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When a business plays in every possible field it has competition from every possible player out there. Fortunately for them the competition is coming only from bigger players they can keep their eyes on. And these players  do not have the same freedom with their investing community.
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Disruption comes not from bigger players but from many smaller players. Can they handle disruptions that erupt in every small corner? Will they start yielding smaller areas and suffer impact to their growth story or try to plough more to defend in every market?"

Acredito que a Amazon, ou melhor o seu modelo de negócio, terá futuro naquilo em que pode ser boa, uma excelente "vending machine" que conjuga preços baixos com o histórico das nossas preferências.
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Querer ir mais longe do que isso, é como construir uma Torre de Babel... sobre os seus escombros, futuros Golias concentrar-se-ão no negócio do preço e, inúmeros pequenos Davids construirão o Estranhistão com toda a sua diversidade.

Evolução das vendas online

"La compañía de venta online Zalando amplía su superficie logística en Europa. La empresa convertirá su almacén de Alemania en el mayor de Europa para una compañía de este sector. Zalando, de la mano de Goodman, ampliará su almacén 56.000 metros cuadrados.
...
La compañía alemana ha concluido el primer semestre del ejercicio 2013 con unas ventas de 809 millones de euros. Esta cifra supone prácticamente el doble que la alcanzada en el mismo periodo del año pasado, cuando Zalando registró una facturación de 471 millones de euros."

As vendas online estão com uma evolução... impressionante.
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Mais uma vez pergunto, o que é que a Confederação do Comércio está a fazer para ajudar os seus associados a viver com esta nova realidade?
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Trecho retirado de "Zalando amplía su almacén de Alemania para convertirlo en el mayor de Europa"

O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe (parte II)

Há dias escrevi "O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe". Agora, leio um interessante texto de Esko Kilpi, "The Internet of Things".
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Quem trabalha comigo sabe o peso e apreço que dou à criação de pontos de interacção entre clientes e a empresa, como fonte potencial geradora de oportunidades de co-criação de valor. Por isso:

"Different customers use products that are manufactured in the same way, with the same product features, differently. This is why customers are today understood to be active contributors to value creation. Without their part, the value of the product could not exist. “Consumption” really means value creation, not value destruction. You could even claim that the word consumer is misleading. It should not be used any more!
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The parties “help each other to help each other” in active interaction. Value creation is an interaction process. As the goal is to create more value together, a critically important new element is the digital code that is attached to the “thing”, the offering, the product or the service.
...
In the age of the Internet of Things, all products are software products. The value of the code may determine the value potential of a product more than the physical product itself. The effectiveness of an offering is related to how well it (1) packages the learning from past activities and (2) how it increases the users options for value creation through network connections in the present.
...
(Moi ici: E para meter o ecossistema da procura ao barulho) The ability to create value in a remarkably more efficient and resource-wise way corresponds to possibilities for interaction with other relevant parts and actors. If interdependent links are few, poor, or constraining, the activity and value potential will be limited."

Duh! Estavam à espera de quê?!

"As medidas de apoio ao emprego, como o Impulso Jovem e o Estímulo 2013, distorcem a concorrência, já que as suas beneficiárias têm menos custos e propõem preços mais baixos"

Perante uma afirmação destas apetece dizer:

-Duh! Estavam à espera de quê?!

E à luz das ideias deste blogue até posso dizer que as beneficiárias não precisam de praticar preços mais baixos, podem sim ter margens mais altas.
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Claro que entre empresas que competem pelo preço:

"Já uma empresa que beneficie do programa Impulso Jovem está isenta de pagamento da TSU. Assim, esta empresa propõe prestar o mesmo serviço de vigilância pelo preço de 5122,31 euros por mês (uma vez que não tem o custo de 897 euros à Segurança Social). Contando apenas com o que o Estado paga pelo serviço, o custo será, de facto, inferior contratando-se a segunda empresa. Mas as contas da AES são outras. Sendo escolhida a proposta da segunda empresa, a primeira “vê-se obrigada a despedir os vigilantes que estavam afetos ao posto perdido” e o Estado terá de suportar o subsídio de desemprego de 418 euros mensais por cada vigilante despedido, o que resulta em 1922,80 euros por mês. O custo do Estado passa a ser de 7045,11 euros por mês."

Trecho retirado de "Incentivos ao emprego distorcem a concorrência"

Curiosidade do dia

A propósito da recente redução da taxa de desemprego nos EUA, que tanto alegrou os keynesianos da nossa praça, recomendo a leitura de "Who’s Hiring (and Who Isn’t) in Five Charts" e a análise dos gráficos, sobretudo este:

BTW, não me admirava nada que a resposta ao mistério no final deste texto "Chart Of The Day: US Labor Force Declines By 25,000 In Past Year Despite 2.4 Million Rise In Employable Americans" se deva a um critério semelhante ao usado pelo INE em Portugal, auto-emprego não é considerado emprego para o INE.

"Get a solid understanding of who your core customers are"

"But let’s say you’re a small organization—a group of restaurants, say, or a retail chain with just a few locations. You don’t have anyone on staff with a statistics background, and you can’t afford to hire such a person. There’s one thing you can do to ensure that you make informed decisions and don’t let the numbers lead you astray: Get a solid understanding of who your core customers are, what their value is to the company, and what your objectives are. Learn which customers are profitable and which ones aren’t, and decide what you want to do to increase the profitability and number of good customers. Use that information as the center point of all your decisions.
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Will that cure your inattention blindness? Maybe not entirely, but if you can get a good understanding of what distinguishes a good customer from a bad one, and a sense of what makes your good customers tick, you’ll immediately cut half the noise out there. That will make it a lot easier to see the opportunities that are staring you in the face."

Trecho retirado de "Can You See the Opportunities Staring You in the Face?"

A treta do "erro humano"

Já sei que não podemos confiar nos media para servirem de mediador entre o conteúdo e nós, os receptores. Por razões políticas e, sobretudo, em minha opinião, por falta de experiência e ignorância, a mensagem não traduz fielmente o conteúdo.
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Na passada sexta-feira, durante o meu jogging, ouvi no noticiário das 19h uma reportagem sobre os "erros humanos" na base das mortes de bombeiros nos incêndios do passado Verão, segundo um relatório. Torci logo o nariz à mensagem... erro humano?

"O relatório da Administração Interna sobre a morte de bombeiros durante o combate aos incêndios deste verão fala em "erro humano". O polémico documento ainda não chegou à Assembleia da República." (fonte)

"Relatório do MAI: morte de bombeiros devido a «erro humano»" 

"Relatório aponta negligência de bombeiros nas mortes deste verão" 

Torço o nariz a qualquer relatório que elege como resposta o ... "erro humano". O erro humano não existe!!!
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Há anos registei aqui no blogue algumas reflexões retiradas de um livro intitulado "O erro em medicina":

• Erro humano (Julho de 2006) - ler pelo menos esta referência
• Eliminar o pivot - Esse é o objectivo!
• O erro humano não existe!
• Não há, nunca há "erro humano"
• Recordar: Não há erro humano!!!

BTW,

"The ‘human error’ explanation does not seem to serve safety, so what does it serve? Perhaps it partly serves society’s need for simple explanations and someone to blame, while absolving society itself for its demands.
...
The driver’s recorded phone call indicated that he knew this and had foretold such an accident in a warning to the company’s safety specialists: “I already told those guys at safety that it was very dangerous. We are human and this can happen to us. This curve is inhuman.”. The judge is now reportedly expanding the preliminary charges to include numerous top officials of the state railway infrastructure company, Adif, including rail safety senior officials, for alleged negligence.
...
Indeed, the popularisation of the term ‘human error’ has provided perhaps the biggest spur to the development of human factors in safety-related industries – with a downside. When something goes wrong, complexity is reduced to this simple, pernicious, term. ‘Human error’ has become a shapeshifting persona that can morph into an explanation of almost any unwanted event.
...
‘Human error’ points to individuals in a complex system. In complex systems, system behaviour is driven fundamentally by the goals of the system and the system structure. People provide the flexibility to make it work."

Trechos retirados de "The use and abuse of ‘human error’"

Em caso de dúvida, é subir o preço

Uma mensagem que não podia deixar de partilhar "When in doubt, raise your product’s price to improve your business". Sim, eu sei que não é novidade aqui no blogue, é a mensagem de Marn e Rosiello e Dolan e Simon que serve de base ao Evangelho do Valor.
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Acho sempre interessante arranjar exemplos concretos, com nomes e tudo, que ajudam a suportar a tese do Evangelho do Valor:

"Turns out low price software is easy to buy — and easy to leave. Our churn was pretty bad. When the customer isn’t invested in the product financially, they’re not invested mentally, either. This one thing doesn’t work the way I would like… I’ll just take my business elsewhere.
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Pursuing the lowest price point for your product is a race to the bottom. It also cripples your ability to grow:
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"Making real money as a business changes a lot of things. More revenue allows you to build a real business where you have the resources to invest in things like better support and new features." (Moi ici: Desencadeia-se uma reacção auto-catalítica, desde que se continue atento ao que é valor para os clientes e outros elementos do ecossistema da procura)
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Our total number of customers immediately began falling; fewer people signed up while our churn rate remained the same. In spite of that, our revenue went up — significantly so for the first time in a year.
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Let me restate that: with the same amount of churn and fewer signups, we made more money. Most surprisingly: in the first month of our new pricing plans, we receive more signups at our top price point than we did at the lowest."

A sua empresa não é tecnológica? E qual é o problema? A lição aplica-se na mesma, o Evangelho do Valor continua válido!!!
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A matemática é potente:

"Just one of those higher-price customers is the equivalent of 25 previous customers — and it takes us much less effort to make one customer happy, versus twenty five. Will we grow more slowly? Yes. Will our growth be more stable? Absolutely."

Matéria-prima para converter estratégia em acção

Como eu gosto de desenhar estes esquemas:

São uma ferramenta preciosa para traduzir o gap entre o que somos como empresa hoje, a produzir os resultados de hoje e, o que precisamos de ser como empresa no futuro desejado, para produzir os resultados futuros desejados. É daqui que saem os tópicos que vão ser os alicerces das iniciativas estratégicas.

Uma estratégia, para passar da estratosfera para a realidade tem de ser convertidas em conjuntos de acções a executar. E tem de ficar claro: o que fazer, por quem, até quando e quanto custa.

Por amor de Deus, segmente!!!

Outro texto de Rags Srinivasan e outro ditado usado frequentemente neste blogue:

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Uma lição que recordo de Hermann Simon em "Manage for Profit, not for Market Share".
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Quando pensamos em valor e não em quota de mercado, deixamos de pensar em algo que vale cada vez menos e se tem de vender em cada vez maior quantidade, para podermos pensar contra a corrente. Recordar Christensen em "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo".

"How many gurus and bloggers write – the single most important task for a business is to gain market share?
...
Making 10% gross margin on $640 motorcycle and making 40% gross margin on $20,000 premium motorcycle means businesses have to sell hundreds of millions of cheaper unit just to get the same profit selling premium units to 100,000 customers.Think about the cost of capital, distribution network, service network and all the other fixed costs needed to server hundred million customers.
...
A business’ strategy is to decide which segment they want to serve and what customer job they want to position their product for. Because segmentation and positioning determines price and hence profit.
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The goal of business is not gain 100% market share but make profit in the most efficient and least capital intensive way. You do not have to serve every segment and every customer job."

Trecho retirado de "Those Who Know Segment and the Rest Chase Market Share"

Senti-me realizado!

Esta semana tive oportunidade de visitar duas empresas.
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Uma delas foi aquela onde pela primeira vez um empresário me deu a oportunidade para testar a implementação de um sistema de gestão (da qualidade) do negócio, conciliando a ISO 9001 e o balanced scorecard (com os conceitos de cliente-alvo, proposta de valor e iniciativas estratégicas).
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O projecto correu tão bem que me foi dada a oportunidade para repetir a metodologia na segunda empresa do mesmo empresário.
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As minhas ideias (não me esqueço que repouso sobre os ombros de gigantes) e a abordagem abductiva que sigo (já alguma vez leram algo sobre a experiência de conciliar abordagem por processos, com balanced scorecard e com teoria das restrições?), caíram em tão boa terra...
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Em 2003 a facturação não chegava aos 10 milhões de euros, em 2013 a facturação vai chegar aos 25 milhões de euros!!!
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A aposta na inovação, a aposta na marca, trouxe notoriedade, facturação, margem, reconhecimento em vários prémios e emprego. Ainda me lembro de cruzarmos os objectivos estratégicos do mapa da estratégia com o mapa de processos e, concluirmos que não existia planeamento sistemático das actividades associadas ao marketing. No ano a seguir já estava a funcionar um departamento de marketing...
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A semente do balanced scorecard continua presente. Em todas as salas lá está a estratégia redigida há cerca de 10 anos... lê-se e visualiza-se, no rumo que a empresa tomou, como a equipa redigiu uma profecia que se concretizou... a aposta na inovação e no serviço. Em todas as salas lá estão afixados os respectivos objectivos, indicadores, metas e o desempenho de cada mês do ano.
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A certa altura, em frente a um placard na área produtiva, vi em uso algo que desenhei em 2002 ou 2003, relacionado com a definição das competências dos trabalhadores. Virei-me para o empresário e disse-lhe:
- É como se tivéssemos construído um australopitecus em 2003 e, agora, estar a ver um erectus ou um sapiens.

Na mesma área produtiva, mais à frente, tenho um choque... alguém que eu recordava como avesso a papéis, estava muito compenetrado a escrever algo sobre uns testes em curso com uma máquina. Comentei com o empresário, mudar máquinas e instalações é fácil, desde que haja dinheiro, mudar comportamentos e mentalidades é muito mais difícil e, isso, foi obra de quem ao longo destes quase 10 anos transformou aquele parte fabril, de mais uma fábrica igual a tantas subcontratáveis, num brinco de organização, tecnologia, limpeza e produtividade.
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Foi bom ver o progresso, ver caras já conhecidas e caras novas entusiasmadas com o seu trabalho.
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É gente assim que está a construir uma economia diferente, muito mais competitiva...
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Bem haja!!!

"Don't try to compete on price with Walmart, or with China on cost"

Um ditado que aprendi há alguns anos e que é precioso para o mundo dos negócios é:

"Don't try to compete on price with Walmart, or with China on cost"

Muita gente, como o obsoleto Forum para a Competitividade, acredita que a única forma de competir é pelo preço/custo mais baixo. Assim, têm sempre a reacção instintiva de dizer que a receita passa por baixar salários, para reduzir custos.

"When it comes to price setting there are two kinds of companies – Price Setters and Price Takers. Apple is a Price Setter at the high end. Amazon is the undisputed Price Setter at the low end.
...
Let me repeat my advice. Don’t bother. Don’t get into price war with Amazon. Walk away. You are not going to dismantle Amazon as Price Setter at low end. Instead focus on customer segmentation, product mix and differentiation."

No mercado dos bens transaccionáveis, há alguma empresa portuguesa com poder para ser Price Setter? (Se calhar ... no sector criminoso dos eucalipto-lovers)
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Já no mercado dos bens não transaccionáveis a coisa é diferente. Nesse caso, até acho que se devia fazer uma experiência, baixar o salário mínimo no distrito da Guarda, ou de Bragança e esperar para ver o resultado. OK, e também se podia experimentar subi-lo no de Lisboa.

Recordar "Uma beleza!!!" A solução para fugir ao rolo compressor da guerra que beneficia os Golias deste mundo.

Trecho retirado de "Walk Away, Don't play Chicken with Amazon"

Curiosidade do dia

Via Facebook cheguei a esta imagem retirada daqui: "O dom da dedicação"

Quando a realidade, o ambiente, muda, a habilidade pode ser uma pala que impede a mudança.

A propósito da morte de Mandela

A propósito da morte de Mandela, o PSD, o CDS e o PS podiam fazer o mesmo tipo de exercício, longe dos holofotes dos media, que foi feito na África do Sul:

"The Mont Fleur Scenarios
What will South Africa be like in the year 2002?
with a new introduction by Mont Fleur facilitator, Adam Kahane"

 Hmmm "Macro-economic populism" ... rings a bell?

Duas economias

Este artigo "Increasing Returns and the New World of Business" parece-me que de certa forma ilustra o problema dos membros da tríade.
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Os membros da tríade foram educados na economia e nos modelos e "leis" da economia de Magnitograd, de Metropolis, do século XX e, da produção em massa de commodities. Entretanto, estamos a caminho do Estranhistão onde a economia é outra:

"Marshall’s world of the 1880s and 1890s was one of bulk production: of metal ores, aniline dyes, pig iron, coal, lumber, heavy chemicals, soybeans, coffee - commodities heavy on resources, light on know-how. In that world it was reasonable to suppose, for example, that if a coffee plantation expanded production it would ultimately be driven to use land less suitable for coffee—it would run into diminishing returns.
...
Marshall said such a market was in perfect competition, and the economic world he envisaged fitted beautifully with the Victorian values of his time. It was at equilibrium and therefore orderly, predictable and therefore amenable to scientific analysis, stable and therefore safe, slow to change and therefore continuous. Not too rushed, not too profitable. In a word, mannerly. In a word, genteel.
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With a few changes, Marshall’s world lives on a century later within that part of the modern economy still devoted to bulk processing: of grains, livestock, heavy chemicals, metals and ores, foodstuffs, retail goods—the part where operations are largely repetitive day to day or week to week. Product differentiation and brand names now mean that a few companies rather than many
compete in a given market. But typically, if these  companies try to expand, they run into some limitation: in numbers of consumers who prefer their brand, in regional demand, in access to raw materials. So no company can corner the market. And because such products are normally substitutable for one another, something like a standard price emerges. Margins are thin and nobody makes a killing. This isn’t exactly Marshall’s perfect competition, but it approximates it.
...
Because the two worlds of business—processing bulk goods, and crafting knowledge into products - differ in their underlying economics, it follows that they differ in their character of competition and their culture of management. It is a mistake to think that whatworks in one world is appropriate for the other.
...
Let us look at the two cultures of competition. In bulk processing, a set of standard prices typically emerges. Production tends to be repetitive—much the same from day to day or even from year to year. Competing therefore means keeping product flowing, trying to improve quality, getting costs down. There is an art to this sort of management, one widely discussed in the literature. It favors an environment free of surprises or glitches—an environment characterized by control and planning.
...
Competition is different in knowledge-based industries, because the economics are different. ... Hierarchies flatten not because democracy is suddenly bestowed on the work force or because computers can cut out much of middle management. They flatten because, to be effective, the deliverers of the next-thing-for-thecompany need to be organized like commando units in small teams that report directly to the CEO or to the board."

Subscrição, uma variação do aluguer

Relacionado com "A ascensão dos modelos de negócio baseados na partilha ou aluguer" encontro este texto:

"Para o próximo ano, a grande tendência no mundo do comércio eletrónico é a aposta nos serviços de subscrição, um modelo de negócio que garante estabilidade de rendimentos aos vendedores e um serviço mais completo aos consumidores, que recebem em casa, periodicamente, os produtos que pediram.
...
Os empreendedores que estão por detrás de algumas novas empresas afirmam que apreciam a flexibilidade que o modelo permite, assim como o desenvolvimento de relações mais profundas com os clientes. Meredith Lantz e Joe Barwin, fundadores da Bitters + Bottles, uma loja de bebidas alcoólicas de gama alta no sul de San Francisco, têm tanto uma montra física como um serviço de subscrição que oferece envios mensais de bebidas espirituosas raras e cocktails clássicos. «O melhor com uma subscrição é ter regularidade e passar algum tempo a familiarizar-nos com uma coisa de cada vez», indica Lantz. «Podemos ser aquilo que os nossos clientes decidirem que querem que sejamos nesse dia», acrescenta.
.
Os modelos de subscrição são também uma forma de cultivar a lealdade.
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Também as empresas digitais se estão a mover na direção dos serviços de subscrição. A Adobe basicamente descontinuou o seu popular produto Photoshop e oferece agora um serviço de subscrição sediado na cloud, o Adobe Creative Cloud. Scott Morris, diretor-sénior de marketing de produto para a nova abordagem da Adobe, refere que a ação surgiu como parte de um esforço mais abrangente para baixar os custos para os consumidores e maximizar a eficiência.
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«As nossas equipas de engenharia já não precisam de esperar 12 a 24 meses para lançarem as mais recentes inovações (Moi ici: É como as revistas digitais que se publicam mensalmente, é ficar preso a uma limitação que era imposta pelos átomos, com bits isso pode ser contornado) – que é o velho modelo, quando tínhamos de esperar que todas as novas soluções estivessem prontas até termos as suficientes para justificar a criação e um envio que os clientes estivessem dispostos a pagar», afirma Morris. «Agora podemos deixar de “perseguir o upgrade” e focar-nos apenas em entregar um fluxo constante de inovação», conclui. (Moi ici: Recordo logo o truque para viver num mundo sem patentes... a inovação contínua, a moda)

Trechos retirados de "Subscrição domina Internet"

"five existential questions that every enterprise should be asking itself every day"

"Any strategy adds value only as far as it sharpens or enhances the answers to five existential questions that every enterprise should be asking itself every day:
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1. What business or businesses should you be in?
2. How do you add value to your businesses?
3. Who are the target customers for your businesses?
4. What are your value propositions to those target customers?
5. What capabilities do you need to add value to your businesses and differentiate your value propositions?
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I call these the Strategic Five. If you can’t answer these, your strategies—in whatever form they take—are incomplete, misdirected, or, perhaps, mislabeled. But if the Strategic Five remain your true north, your strategies will enhance rather than dilute the coherence of your business (more about this is a future blog post)."

Trecho retirado de "Introducing s+b’s “Strategy of the Year”"