Para reflexão

Para quem está com mais tempo:

• "The Industrialist’s Dilemma"

Para recordar o que escrevemos por aqui acerca do eficientismo e da crença na escala num mundo que deixou de ser o Normalistão e está a caminho de ser o Estranhistão:

"Companies that have been around for more than 20 years are very good at building out large scale infrastructure with technology systems and business processes that provide efficiency and scale. These companies have as many manufacturing plants or retail locations or bank branches as they can to support their business.
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With the Internet in the 1990s, some industries, like media and retail, changed significantly, but because we did not yet have ubiquitous Internet or mobility, most industries did not. Now, the proliferation of digital technologies is creating a new dimension of competition for every business.
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This new competition does not depend on scale or number of locations. This new competition is grounded in how good companies are at building networks and delivering a customer experience."

• "The Long And Twisted Path To Productivity" 

Para recordar o quão difícil para os gigantes de uma era, apesar de todos os recursos de que dispõem, entrarem numa nova era com novas regras do jogo ... interessante para quem acredita que a economia é uma continuação da biologia.

• "Business Competition Has Not Gotten Fiercer"

Com uma leitura da realidade bem diferente da perfilhada por este blogue, a ler em conjugação com:

• "Does Donald Trump Have A Point?"

Muito mais em linha com o que penso.
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E, para temperar a coisa, "Why Stock Buybacks Are Good For The Economy And Country". Não invalidando os pontos de Denning, complica os do artigo da HBR

Pensamento fossilizado II

O @pauloperes chamou-me a atenção para este artigo que Steve Denning escreveu há cerca de um ano "Efficiency At Any Cost: Economics Made Wrong"
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No artigo, Denning comenta um texto de Barry Schwartz, “Economics Made Easy”, que não passa de uma ode à eficiência, típico da tríade.

"Worshipping efficiency at any cost is not only heartless: it’s wrong.
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What the article is reciting is the mantra that pervaded 20th Century economics and management. It goes way back to Frederick Winslow Taylor’s Principles of Scientific Management (1911) which assumed that the efficiency, i.e. cutting costs and saving money, is the be-all and end-all of an organization.
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What the NYT article misses is that improved efficiency by cutting costs is only one of three ways in which a society’s standard of living can improve. There are two other important routes:

• Adding more value to the customer

• Delivering value sooner

The NYT article thus misses Peter Drucker’s foundational insight of 1973: “The only valid purpose of a firm is to create a customer.” A firm does this by offering value to customers, by providing more of it, providing it at lower value and delivering it sooner. Cost-cutting is only one of three dimensions.
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The idea that improving efficiency by lowering costs is the sole goal of a firm became pervasive in the 20th Century, in part because big firms were hierarchical bureaucracies and cutting costs is all that bureaucracies are good for.
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Bureaucracies are not good at continuous innovation and consistently delivering more value to customers. Nor are bureaucracies good at delivering value sooner"

 Este ano, em Fevereiro, já tinha comentado o artigo de Schwartz em "Pensamento fossilizado". É este pensamento fossilizado que domina o mainstream do pensamento económico nas universidades, nas empresas, nos media e nas políticas públicas.

Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte IV)

Parte I, Parte II, Parte III e Prequela.
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Este postal também podia ser designado como "You are building a business not a product" (parte III) ou até mesmo "Mt 17, 1-9".
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No Sábado passado fui com a minha mulher dar uma volta a pé pela Baixa do Porto para ver montras. Ao princípio da tarde, numa rua perpendicular a Santa Catarina, estávamos diante da montra de uma sapataria e comentei:
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"- Olha, StoneFly! Há tempos trabalhei com uma empresa que me falou desta marca. Disseram-me que era muito confortável.
- Sim é o que se diz, mas olha para aquilo, quem é que vai usar aqueles modelos?
- Pois, design para avós de 80 anos!!!"
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Em 2007 ouvi uma palestra de Charles Schewe em que explicava a sua abordagem das "cohorts". Apreciei sobretudo um vídeo em que apresentava, sucessivamente, o contraste entre imagens da juventude em acções nos anos 60 nos Estados Unidos e uma cadeira de baloiço vazia num alpendre. Por fim, o narrador perguntava qualquer coisa como "Acha que esta gente que fez isto vai querer passar o fim dos seus dias a fazer isto?"
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Pois, as recém-avós, as quasi-avós que ouviram Nina Hagen no pavilhão Académico, que foram a rapariguinha do Shopping, que foram góticas, que têm tatuagens no corpo, que ... vão ter os mesmos gostos que as suas avós?
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Uma das formas de "abandonar o corpo" e visualizar o fluxo dos acontecimentos é olhar com ar desprendido para o fluxo demográfico. A demografia, embora não seja o único factor que considero para a determinação dos clientes-alvo, é um factor importante pois influencia o tipo de experiências procuradas e valorizadas pelas pessoas.
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O que nos diz a demografia?
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A 3ª idade está a crescer em número em todo o mundo.
A 3ª idade tem cada vez mais maior poder de compra.
As avós já têm tatuagens no corpo.
Há cada vez mais gente afectada por doenças crónicas como a obesidade e a diabetes.
Há cada vez mais gente sozinha que valoriza a atenção.
Há cada vez mais gente com problemas de mobilidade e que valoriza a proximidade.
Há cada vez mais gente que aprecia design e que não encontra um par de sapatos que alie design, um toque de moda, estética, com conforto, e com achaques e deformações da idade e de doenças.
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Os incumbentes com mentalidade de incumbente e os novatos com mentalidade de incumbente julgam que poupar é o mesmo que ganhar. A sua esterilidade criativa e a falta de garra leva-os a copiarem-se entre si, leva-os a quererem servir tudo e todos, leva-os a serem inclusivos e moderados, por isso, não se destacam, não rasgam, não marcam, não surpreendem. Falta-lhes paixão, falta-lhes brilho nos olhos e atenção ao pormenor.
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Aprendi há muitos anos a usar a palavra incantamento, não, não é erro, não é encantamento, é mesmo incantamento. Aprendi a usá-la para descrever o estado de espírito de Pedro em Mt 17, 4.
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Steve Denning convenceu-me a encomendar o último livro de Guy Kawasaki "Enchantment" com esta reflexão "Guy Kawasaki On The New Business Imperative of Enchantment" de onde sublinhei:
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"“It’s the little things that get to you." (Moi ici: Acham que alguém preocupado com a redução de custos apenas, está nesta onda?)
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"Kawasaki’s book defines enchantment as “the process of delighting people with a product, service, organization or idea. The outcome of enchantment is voluntary and long-lasting support that mutually beneficial." (Moi ici: Agora mesmo na Rádio Renascença alguém leu uma queixa de um cliente sobre as comissões que os bancos cobram aos clientes... um modelo de negócio assente em aborrecer os clientes)
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""Enchantment can occur in villages, stores, dealerships, offices, boardrooms and on the Internet. It causes a voluntary change of hearts and minds and therefore actions. It is more than manipulating people to help you get your way. Enchantment transforms situations and relationships. It converts hostility into civility. It changes skeptics and cynics into believers… When you enchant people, your goal is not to make money from them or to get them to do what you want, but to fill them with great delight.” (Moi ici: Sim, realmente dá que pensar: na relação dos bancos com os seus clientes. Na relação que o outro pode criar connosco. Pode ser um vendedor ou pode ser um consultor de compra ... ou, melhor ainda, um "fazedor de experiências". E há tão pouca gente a fazer isso que quem o faz (pois é Nuno)... é uma agradável surpresa)
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“Enchantment is a process,” says Kawaski, “ by which you improve your likeability, trustworthiness, the quality of your idea, product, cause, whatever. It leads to relationship that is not transaction-oriented any more. It is longer and deeper and more delightful." (Moi ici: Sim outra vez! Estamos habituado a esta relação transaccional e nem percebemos o poder de co-criar uma experiência com o cliente, com o cliente-alvo)
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"Enchanting your customer may mean that doing fewer things will enchant your customer more. (Moi ici: Só quem entende e mergulha a fundo no conceito de cliente-alvo é que faz isto. Como eu não percebia isto quando, com 25 anos, tentava convencer uma mittelstand alemã, fabricante de cozinhas de pastas de emulsão, a fazer uns ajustes no seu produto... sim, Rework por vezes parece arrogância... mas não, é determinação e rigor táctico subordinado a uma estratégia) If you can find out what the customer really, really wants, then you may be able to focus on that and stop doing things that the customer doesn’t really care about." (Moi ici: E é preciso dizer algo mais? Clientes-alvo - Proposta de valor - Alinhamento de operações e recursos)
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"I asked Kawasaki where are companies in the Fortune 500 in the curve? He believes that most of them are towards the wrong end of the curve. That’s because they are larger. They are older. Typically the founders are long gone. Maybe a private equity firm runs the place. There are a lot of things going on, he says.

“Startups without a lot of venture capital have to enchant people,” says Kawasaki. “Otherwise they don’t survive. By contrast, startups with a lot of venture capital can blow it continuously for quite a while. I’ve seen a lot of those. Money is often the enemy of enchantment. (Moi ici: Escrevo tanto sobre isto aqui no blogue... a maior parte das startups não falham por falta de dinheiro, falham por causa do excesso de dinheiro. Quanto mais dinheiro mais se atrasa  a necessidade de sair dos gabinetes da sede e ir ver e ouvir os clientes na rua, no terreno, no mercado) Even those startups that do start out enchanting people—something happens to them along the way. It’s called MBAs.”"
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Voltemos à montra que exibia as StoneFly... em vez de sapatos, e que tal um modelo de negócio?

Pensar em experiências, em resultados, em sentimentos

Excelente postal "Measuring What Matters: From Outputs to Outcomes: Part 2" de Steve Denning.
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"From Outputs" de coisas, de produtos produzidos...
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"to Outcomes" resultados, experiências, sentimentos.
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"The shift from outputs to outcomes: user stories
How do we make this shift? In practical terms, the real revolution in management practice comes when the firm starts defining the goals of work in the form of user stories. This is the Rubicon where a firm crosses from traditional to radical management.
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Once the goal of each work team shifts to that of delighting clients, the definition of work moves from an abstract adding up of “things delivered” to an understanding of “the quality of the customer experience”. The questions become: What is going on in the world of the customers? What is their current experience like? How could that experience be different as a result of what we can accomplish during a cycle of work? What can do that would eliminate irritation or enhance delight?
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Capturing these elements takes the form of a user story. Stories catalyze our understanding by providing direct access to other people’s actions, thoughts and feelings. They enable us to climb out of our own self-centered world and see things from someone else’s perspective. With that understanding, we can begin to imagine what kind of a product or service will be likely to delight them.

Fortunately, there is a whole body of expertise and more than a decade of experience in thousands of organizations in deploying user stories to capture work goals. The methodology is explained in detail in Mike Cohn’s classic book, User Stories Applied (2004) and summarized in chapter 6 of my book, The Leader’s Guide to Radical Management (2010).

In workplaces that have made the transition, the workplace feels different: it common to hear people talk in terms of implementing stories: “I implemented three stories in this work cycle.”

Mike Cohn describes the standard form for the user story:
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As a (type of user) , I want (some goal) so that (some reason)

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Putting the story in the first person is important, because it draws the team into imagining the client’s situation. By saying, “As a such-and-such, I want. . . ,” one instantly imagines what it is like to be a such-and-such." (Moi ici: Yes!!! Essa é também a nossa experiência)