O poder da prateleira em todo o seu esplendor!

Há uma regra da Teoria dos Jogos que nenhuma PME deve esquecer:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy meu Deus, tantas empresas que violam esta primeira lição para viverem em sobressalto permanente, em recuo permanente, tempo emprestado. Teimam em desempenhar o papel de formigas num piquenique"

Quando é que uma PME viola esta lei?

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Quando, por exemplo, apesar de ser uma PME e de competir num sector transaccionável, opta por:

• trabalhar para um cliente grande que lhe escoa grande parte da produção;
• apostar no preço como o factor competitivo.

Quando um único cliente, grande ou não, escoa grande parte da produção de uma PME, ela perde poder negocial e fica refém da situação.

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Foi disto que me lembrei ao me deparar com esta situação:

Aromáticas vivas da marca Continente a 1€.

Aromáticas vivas da marca do produtor a 1,49€.

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O Continente produz aromáticas vivas? Será que o Continente impõe um imposto revolucionário ao produtor do tipo: só compro se x% for vendido com a minha marca?

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Vendo que a origem é a mesma o que fazem as pessoas? Compram Continente! E o poder da marca sobre o produtor aumenta ainda mais... espiral de definhamento em curso para ele... com sorte acabará comprado por tuta e meia pelo Continente, com azar perderá tudo.

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Nunca esquecer:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Mais clientes, mais diversidade de clientes, vários canais de distribuição, vários tipos de prateleira.

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Diferenciação?

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Subida na escala de valor? Integração vertical?

A democratização do acesso aos clientes

Acerca do papel da internet na democratização do acesso aos clientes:

"Angry Birds was something like the 53rd game out of the Rovio stable. All the others didn’t get very far. Why? Because they had to deal with 180 different middlemen to get distribution in EU alone, each of whom felt they knew more about games than Rovio did, each of whom insisted on different and unique conditions, and each of whom insisted on keeping the lion’s share of the take..Then Apple came along. Yes, Apple, the company that is currently worth more than any other company in the world, worth more than double its nearest competitor for that title. It is instructive for me to learn that Apple made it easier for Rovio to get global distribution and at the same time lowered transaction costs sharply in relation to Rovio’s prior experience with the phalanx of MVNOs..Platform and exchange structures per se are not the problem. It’s when that structure can retain disproportionate shares of the take. You only have to look at the music and film industries for the last 100 years to understand what that disproportionateness looks like, and why Hollywood and the RIAA fight so hard to retain their historical models."

Trecho retirado de "Of barons and corvos, continued"

O caso Valbona (parte II)

Parte I..
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A descrição da Valbona remete-me logo para dois nomes Terry Hill e Wickam Skinner.
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As empresas existem para servir clientes. Na parte I, na descrição da situação da Valbona, percebe-se o dilema. Se desenharmos o ecossistema da procura

vamos chocar com o poder do dono da prateleira. Os produtos só chegam aos consumidores, aos utilizadores, através da prateleira.
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A única forma da Valbona chegar directamente aos consumidores é através do marketing. Só através de um marketing forte, associado a produtos genuinamente diferenciadores, é que os consumidores poderão "vergar" o poder do dono da prateleira. O dono da prateleira montou um negócio em torno da eficiência e quer o preço mais baixo. Contudo, sabe que o que realmente interessa é o retorno por m2 de prateleira e, esse retorno, tanto pode ser obtido pela rotação de muitas unidades a um preço baixo, como pela rotação de menos unidades a um preço mais alto (recordar os frangos Purdue e o Evangelho do Valor).
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O que acontece é que muitas "Valbonas" subestimam-se e desinvestem no marketing, para compensar os "impostos revolucionários" cobrados pela distribuição grande e, por isso, entram numa espiral de perda de valor intangível junto dos consumidores... mas já estou a derivar e a fugir do objectivo deste postal.
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Voltemos ao ecossistema da procura simplificado lá de cima. Se agora identificarmos o que é que cada interveniente procura e valoriza:

Simplificando podemos dizer que a distribuição grande quer:

• Qualidade no sentido de conformidade, de ausência de defeitos;
• Preço mais baixo;
• Prazo de entrega cumprido.

Que os consumidores se dividem em dois grandes grupos. Os que querem acima de tudo:

• Preço mais baixo;
• Conformidade; e
• Disponibilidade.

E os que querem acima de tudo:

• Inovação, mais qualidade no sentido de mais atributos;
• Novidade;
• Marca que dê confiança, que suporte os tópicos anteriores.

As "Valbonas" que pensam, ao tentar servir a distribuição grande e os dois tipos de consumidores, ao analisarem a sua estrutura produtiva deparam-se com o quadro que aprendi a construir com Terry Hill:

Para ser bom a servir uns, tenho de ser menos bom a servir os outros. Aquilo em que tenho de especializar para servir os "pretos" vai minar a minha capacidade de servir bem os "azuis" e, vice-versa.
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Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

Não têm uma estrutura produtiva alinhada. Por exemplo, a máquina flexível que permite fazer trocas rápidas de série de produção. não consegue ter a cadência rápida de uma máquina dedicada a grandes séries. Como dar a volta a isto?
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Skinner é um velho conhecido, basta pesquisar nos marcadores a sua intervenção neste blogue, por exemplo aqui onde recordo o famoso pwp (plant within the plant):

"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."

O risco das "Valbonas" que não pensam é o de quererem ir a todos os segmentos e canais, é o de quererem ser uma espécie de "Arca de Noé" e servir o mercado do meio-termo. Contudo esse mercado está a desaparecer por todo o lado... o mundo requer cada vez mais estratégias puras do que estratégias híbridas porque o dinheiro é cada vez mais caro.
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Querer servir o middle-market geralmente resulta em "stuck-in the midlle"
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Continua com o problema sob o ponto de vista do balanced scorecard.

By-pass à prateleira

Este texto de Seth Godin "Getting lost on the shelf" é sobre uma temática cara a este blogue: o bypass à grande distribuição; o lidar com a prateleira, o perigo de ser um Wally numa prateleira super povoada à espera de ser encontrado por sorte, por acaso:

É que não há grande estratégia para encontrar o Wally, tem de se ter paciência e procurar e procurar e procurar.
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Há uns que pensam que basta cortar o preço para se destacar na prateleira...

Não conhecem nem a lei de Murphy, nem o dilema do prisioneiro...
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Depois, ainda há os que resolvem atacar o dono da prateleira...

"And the problem with a crowded shelf is that your odds of getting found and getting picked are slim indeed, slimmer than ever before.
Which is why 'the shelf' can't be your goal. If you need to get picked from the shelf/slush pile/transom catchbasin then you've already lost.
The only opportunity (which of course, is the best opportunity ever for most of us) is to skip depending on being found on the shelf and go directly to people who care. To skip the shelf and get talked about. To skip the shelf and be the one and only dominator in a category of one, a category that couldn't really exist if you weren't in it.
...
Shelf space is available to all of us, but by itself, it's insufficient for much of anything."

E o seu caso?

(Os Sam's Club vendem a maior parte de sua mercadoria a granel e directamente de paletes)

Quais os pontos de venda dos produtos da sua empresa? São vendidos a granel?
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As margens com que sonha conseguem-se nesses pontos de venda?
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O que está a fazer para conseguir novos produtos capazes de terem lugar em prateleiras mais rentáveis?
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Ponha-se no lugar do dono da prateleira... por que raio lhe há-de dar o privilégio de aceder aos seus, dele, clientes?

O desafio da Bimbo

Um artigo interessante "Bimbo baixa preços em Portugal para combater marcas próprias" no JdN de ontem. Primeiro qual é o problema da empresa:

"A Bimbo terá como uma das linhas estratégicas em Portugal, para combater as marcas próprias, a descida dos preços dos seus produtos.
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A garantia foi dada ao Negócios pelo director financeiro da multinacional mexicana, Francisco Avelar Casillas, como forma a evitar o ganho de quota de mercado que estes produtos estão a conquistar na Península Ibérica."

O problema  que a Bimbo sente, neste contexto particularmente recessivo na Península Ibérica, é o do crescimento das marcas próprias, o crescimento das marcas dos donos das prateleiras.
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Quem escolhe o que aparece nas prateleiras?
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O dono das prateleiras!
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E quem manda no dono das prateleiras?
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O agregado dos clientes do dono das prateleiras. O dono das prateleiras pode ter todo o interesse em ter nas prateleiras um certo produto por causa da margem que lhe dá ; contudo, se os clientes não lhe derem a rotação adequada, o dono das prateleiras tem de repensar a cena.
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O que é que a Bimbo vai fazer para combater as marcas próprias?
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Vai baixar os preços!
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Vai combater no terreno onde o dono das prateleiras tem vantagem...

"A subida de vendas das marcas próprias é evidente em várias áreas do sector alimentar e está a obrigar as empresas a reequacionar estratégias."Estamos a decrescer em termos de quotas de mercado por causa do crescimento das marcas brancas", assumiu Avelar Casillas"

O que é que é fundamental, o lucro ou a quota de mercado?
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Recordar o que acontece às curvas de isolucro, quando se entra no campeonato dos descontos para ganhar ou manter quotas de mercado, em "Pregarás o Evangelho do Valor". Houve um tempo em que a quota de mercado era uma condição necessária para ter lucro, a esse tempo chamo de "século XX" com a sua economia de Magnitogorsk ou Magnitograd, ou mesmo Metropolis. Só que hoje já existe mais gente fora da caixa "normal" do que dentro dela, hoje estamos a entranharmos-nos em Mongo, no Estranhistão.

"Em Portugal e Espanha, a Bimbo vai tentar cornbater o fenómeno [do crescimento das marcas brancas] de duas formas. "Uma das nossas estratégias é baixar os preços", avança Avelar Casillas. Mas como? "Através da criação de linhas de alto rendimento. (Moi ici: Ou seja através de produção em grandes quantidades e a um elevado ritmo, de um pequeno número de referências de baixo custo e baixo preço, para competir com as das marcas brancas num choque frontal) Outra das nossas apostas é a inovação. Acreditamos que só assim podemos combater as marcas brancas",explica o director financeiro do grupo Bimbo. Se os dois objectivos forem conseguidos, então Casillas acredita que terá uma consequência no público alvo. "Se tivermos um produto competitivo com as marcas próprias, as pessoas vão-nos escolher porque a nossa qualidade é muito melhor", sintetizou."

Esta última afirmação parece-me, com todo o respeito, algo ingénua. O palato do cliente que compra o produto mais barato está suficientemente trabalhado, é suficientemente exigente, para distinguir uma eventual diferença na qualidade? Se o cliente não distinguir essa diferença, ela até pode existir, admitamos de barato que sim, mas se ele não a distinguir, ou se ele der preferência ao factor preço mais baixo, a última palavra continua a ser a do dono das prateleiras. Aí, a forma de chegar às prateleiras seria "subornando" o dono das prateleiras dando-lhe condições muito boas, tão boas que ele não conseguiria melhor com os produtores das suas marcas brancas. Aí, a Bimbo estará a correr desalmadamente numa passadeira de ginásio, correrá, correrá mas não sairá do sítio. Terá quota mas não terá lucro decente. Resultado, anorexia.
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Pessoalmente, ouso especular, eu que não conheço nada do sector, que faria de outra forma. Não me preocuparia com a quota de mercado ponto. Olharia seriamente para o panorama competitivo e perguntaria internamente com o máximo de honestidade e clareza: Onde podemos fazer a diferença? Onde podemos ditar as regras? Onde podemos ter margens interessantes? Onde podemos continuar a crescer com margens que remunerem condignamente o negócio?
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Os mexicanos compraram o negócio da Bimbo à multinacional Sara Lee há cerca de 2 anos... por isso, aposto que este tipo de análise não tem tradição na empresa. Multinacional americana tem no seu ADN a vantagem competitiva da escala e não está habituada a competir em Mongo.
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Convidava os decisores da Bimbo a visitarem as prateleiras dos pontos de venda do azeite, do sal, das bolachas, das conservas, dos congelados, dos iogurtes... e a apreciarem a diferença.
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Convidava os decisores da Bimbo a identificarem os problemas e desafios de quem vive em Mongo, convidava-os a estudarem a explosão de gostos, a ligação à saúde, a identificarem algumas tribos que poderão ser seduzidas para o consumo de variedades mais caras, porque diferentes.
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Trabalhar em simultâneo nos dois extremos do mercado pode facilmente degenerar em stuck-in-the-middle... os argumentos da venda da inovação e do preço são muito diferentes... e vão ter os mesmos comerciais? Não? E como vão distribuir esses custos extra? E a equipa de gestão conseguirá às segundas, terças e quartas pensar em volume, para às quintas, sextas e sábados pensar em requinte e diferenciação?

Que margens vão ter?

O anti-comuna é que costuma(va) falar disto "Empresas querem produzir para os "hipers" estrangeiros" (em boa verdade ele escrev(i)a sobre as empresas acompanharem a distribuição portuguesa na sua expansão externa).
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No entanto, há algo que me interpela. Por um lado:

""Todas as empresas têm experiência com a grande distribuição portuguesa e a maioria já fornece cadeias internacionais.
...
Na próxima semana, um grupo de dez empresas vai marcar presença na PLMA Amesterdão, considerado o certame agro-alimentar mais interna­cional para a marca da distribuição.
...
Para as empresas, a vantagem de produzir com o rótulo do supermer­cado prende-se não só com o facto de não ser preciso fazer investimen­tos comerciais ou de marketing, mas também com a garantia de venda do produto. (Moi ici: Eu percebo esta adição... mas transforma-se numa armadilha, deixa-se de contactar os consumidores, deixa-se de existir aos seus olhos)
...
Ao contrário do que seria espera­do, a dimensão reduzida - muitas vezes apontada como entrave - aca­ba por dar às empresas nacionais mais flexibilidade para responder às exigências dos clientes. "Está a ser uma vantagem competitiva", garan­te Ondina Afonso, apontando como exemplo a facilidade em adaptar a produção à rotulagem, embalagem e a ingredientes." (Moi ici: Este é o parágrafo que me faz parar... trabalhar com a grande distribuição é um negócio de quantidades, é um negócio de preço baixo e, conjugar isso com flexibilidade... que margens estão a ter? Que margens vão ter? Aqui no blogue estou sempre a escrever isto, ser pequeno é bom para ser rápido e flexível, mas não para competir pelo preço mais baixo)

Outra autópsia

A Queijo Saloio produz queijo.
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A Queijo Saloio quer que o seu queijo seja consumido.

A Queijo Saloio não vende directamente ao consumidor.
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Então a Queijo Saloio precisa de mais alguém no circuito:

A Queijo Saloio precisa de alguém que ponha o seu queijo na prateleira visitada pelos consumidores.
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Então, naquilo a que chamo o ecossistema da procura, na cadeia da procura, temos pelo menos três entidades: a Queijo Saloio, os donos das prateleiras e os consumidores de queijo.
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Quem ocupa o lugar privilegiado nesta cadeia?
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O consumidor de queijo!
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Se o consumidor não comprar, se não preferir os queijos da Queijo Saloio... nada mais interessa, mesmo que os donos das prateleiras gostem de negociar com a Queijo Saloio, não vão querer os seus queijos nas prateleiras porque serão monos sem saída e sem rendimento.
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Se o consumidor não morrer de amores pelos queijos da Queijo Saloio e os considerar como mais uns de mais uma marca, então a Queijo Saloio terá de pagar um custo extra pelo benefício da escolha para a prateleira, ao dono da prateleira.
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O que me causa sempre alguma perplexidade é o discurso, é a postura agressiva contra o dono da prateleira por parte de quem depende dele para chegar ao consumidor. No lugar da Queijo Saloio, em vez de uma postura agressiva contra um parceiro da cadeia da procura, procuraria ganhar poder negocial, não através da regulação mas concentrando-me no elemento mais forte da cadeia: no consumidor.
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Como é que posso entrar na mente do consumidor e tornar a marca Queijo Saloio mais atraente? Como é que posso diferenciar os produtos, a proposta de valor da marca Queijo Saloio? E será que estou a trabalhar nas prateleiras que me interessam?
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O consumidor é o único com poder para mudar o dono da prateleira e ponto!
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E existe o consumidor da Queijo Saloio? Quem são os clientes-alvo da Queijo Saloio?

"Peso da restauração e comércio tradicional baixou 10% A queda das receitas não se deu só na grande distribuição, mas também nos canais de vendas mais tradicionais.
...
As grandes retalhistas representam 70% a 75% das vendas da Queijo Saloio. No ano de 2012, a relação da empresa - e das outras produtoras em geral - tornou-se ainda mais difícil. Segundo Clara Guedes, "houve uma agressividade promocional muito forte entre operadores e isto reflectiu-se nos produtores". A única forma de ultrapassar a pressão dos retalhistas, defende, é ter "mais regulamentação. Com o mercado a funcionar, não temos forma de lidar com isso"."

Numa economia em queda, depender assim tanto da grande distribuição, é ter de estar preparado para agressividade promocional - o negócio é preço... a menos que a marca consiga fazer a diferença na mente do consumidor. Apelar à regulação é desistir de uma aposta na diferenciação.
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Que é feito da Queijo Saloio que conheci?
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Depois, ainda temos:

"A manutenção das receitas para este ano será também suportada pelo "lançamento de uma marca totalmente nova, numa área de valor acrescentado" (Moi ici: O meu conselho de há 6 anos, produtos para canais diferentes devem ter uma marca diferente) , referiu a administradora-delegada da Queijo Saloio, sem adiantar mais pormenores sobre este projecto."

Como é possível a mesma mente que deposita esperanças na regulação para proteger a empresa da concorrência, em simultâneo equacione lançar uma marca nova para o segmento de valor acrescentado? E o tal produto que estavam para patentear a nível mundial em 2007? Ter 75% da produção escoada via grandes superfícies significa grande concentração na eficiência operacional... produtos nas áreas de valor acrescentado vão chocar com a filosofia prevalecente dentro da fábrica. Espero que usem unidades dedicadas.

E recuo a 2007 e a "Tele análise, com base nos jornais" para concluir que a tal desorientação estratégica parece continuar. O que é uma pena porque eu gosto de alguns produtos da Queijo Saloio e, também percebo que outros, numa sociedade cada vez mais envelhecida e preocupada com a saúde, estão condenados dado o teor de sal que evidenciam.
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E ainda, numa empresa em que as exportações representam apenas 8% da facturação, como foi possível pensar nisto:

"A queda das receitas em 2012 não era esperada. A empresa tinha previsto manter as receitas de 2011, mas à contracção do consumo no mercado nacional somaram- se cenários semelhantes em França, Espanha e Alemanha, que eram os principais mercados de exportação."

Trechos retirados de "Queijo Saloio quer duplicar exportações em 2013" (duplicar as exportações num ano... num produto alimentar com marca... espero que se concentrem no lucro e não na facturação)

BTW, estudem a abordagem inicial da frangos Purdue à distribuição.

Primeiro, quem é o pivô da vossa procura?

A propósito deste artigo "Rebuilding the Relationship Between Manufacturers and Retailers", publicado na Sloan Management Review deste Inverno.
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Os autores identificam 4 modelos de negócio seguidos por grandes cadeias de distribuição e dão conselhos aos fabricantes, sobre como podem aumentar o valor acrescentado que trazem para a relação e, assim, aumentar o interesse da distribuição em estabelecer parcerias com eles.
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Não ponho em causa os conselhos, acho-os muito interessantes e até úteis. É sempre útil olhar para os clientes como grupos heterogéneos e fugir de abordagens únicas que partem do princípio, implícito e não racionalizado, de que os clientes são todos iguais e valorizam o mesmo.
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O que me preocupa é este trecho:

"Consolidation and retailers’ global scale have reduced the number of “buying points” that manufacturers can develop. By 2010, the 10 largest grocery retailers represented nearly 70% of U.S. sales, up from less than 30% 10 years earlier.
...
Retailer scale has other consequences, too: It makes private-label programs viable, and it justifies the costs and effort of setting up loyalty and data-mining programs.
...
Recognizing retailers’ clout, manufacturers now routinely allocate two-thirds or more of their marketing budgets to trade marketing, in-store promotions and cooperative advertising rather than to cultivating their own consumer relationships through media advertising and consumer promotion."

Ainda ontem, numa PME às voltas com o lançamento de um novo produto, usei este esquema para alimentar uma conversa:

 Se deixam de cultivar a relação com o consumidor... o consumidor deixa de os ver. E, se deixa de os ver, a figura passa a ser:

É claro que os fabricantes devem perceber qual é o modelo de negócio do dono da prateleira e alinhar o mosaico das actividades com eles. Contudo, é muito arriscado abdicar da relação directa com o consumidor. Um fabricante até pode deliciar um dono da prateleira, até pode dar-lhe condições muito boas que o tornam o preferido do dono da prateleira. No entanto, se os consumidores não "puxarem" o produto, nada feito. Apesar das delícias, o dono da prateleira só ganha se o consumidor "puxar" e, fica sempre mais caro "empurrar".
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Prefiro que os fabricantes escolham, primeiro, o seu CLIENTE e, depois, façam tudo tendo-o em conta como pivô num ecossistema da procura que deve envolver outros actores.
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Essa escolha, pode recair naturalmente sobre o dono da prateleira e ele passar a ser encarado como o CLIENTE. Recordo o caso:

• Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte I) e (parte II)

Desenhar um novo mercado!!!

Ao apreciar a excelente apresentação deste postal "Fighting for the next business model in the pets industry" a memória dos slides 7 e 8 ficou a fazer-me comichão mental...

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E comecei logo a desenhar outra realidade:

Quando se fala em scripting markets, quando se fala em arquitectura de mercados, de paisagens competitivas, é disto que falamos.
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Quase que deixa de fazer sentido falar em B2B... as empresas que ficam prisioneiras do B2B ficam numa posição muito mais frágil face aquelas que enveredam por criar uma sinfonia de sinergias entre diferentes agentes na cadeia de valor.
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A relação tradicional, a relação clássica é a relação diádica com o cliente que paga e domina a prateleira.
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A sua empresa opera no chamado B2B? Produz para quem (o seu cliente) domina a relação com os compradores (clientes do seu cliente)?
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O que já fez para influenciar a paisagem competitiva em seu favor?
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Olhe para o slide 15 e pense... faz sentido escolher um nicho de consumidores?
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Sem quebrar (?) a relação com o cliente (o dono da prateleira), não pode começar a insinuar-se junto dos compradores? E dos influenciadores? E dos prescritores? E dos reguladores?
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Quando foi a última vez que um dos seus técnicos, não um comercial, visitou um prescritor?
Quando foi a última vez que esteve presente numa feira, num encontro, num local de reunião de compradores? E de consumidores?
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Acha que o seu cliente percebe bem as necessidades dos seus clientes? Acha que não se perde informação? Acha que eles têm conhecimento técnico para interpretar as necessidades dos consumidores?
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A sua empresa não precisa de ir para o papel desenhar um novo mercado? 

Placebos (parte I)

Houve um tempo em que, para o consumidor normal, o preço era um sinal sobre a qualidade do produto. E uso a palavra qualidade aqui apenas no sentido de mais atributos, de melhor desempenho. Um produto mais caro tinha melhores materiais e melhor desempenho.

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Depois, vieram as marcas brancas e mais ou menos lentamente fizeram enfraquecer essa percepção. Mais barato podia ser igual ou até mesmo melhor. Foi o resultado de uma subvsersão do modelo de negócio nos bastidores. A mais antiga decisão de compra entre marca de loja e marca de fabricante que recordo foi num hipermercado, cerca de 1990 (?), em que numa prateleira tinha de escolher entre uma garrafa de óleo da marca Vaqueiro ou uma garrafa de óleo da marca Continente. Olhei para a forma das garrafas... eram iguais entre si e diferentes de todas as outras marcas, deduzi/especulei "São embaladas no mesmo sítio". O consumidor até podia desconfiar, mas o poder da marca da loja e a diferença de preço ajudava a experimentar (ainda hoje, pode aparecer o produto com marca da loja mais barato que não troco o detergente lava-loiça manual da Procter & Gamble, por que é o melhor na experiência de lavar loiça à mão)
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Em tempos de crise é natural que isto aconteça "Só os produtos de marca própria aumentaram as vendas". Se se pesquisar este blogue, é possível encontrar várias referências a este tipo acontecimento, a evolução das marcas brancas na preferência dos consumidores. Basta pesquisar "Centromarca", a associação que reúne as marcas dos fabricantes e que estão sempre em guerra com os donos das prateleiras, a grande distribuição.
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Ao longo dos anos fui sempre aconselhando a Centromarca a não desperdiçar tempo e recursos numa guerra com os donos da prateleira. Convidava-os a fazerem o by-pass à grande distribuição, aproveitando as vendas online e, sobretudo, criticava-os por estarem a defender o passado em vez de aperfeiçoarem os seus produtos, em vez de criarem novas categorias, em vez de criarem mais valor potencial.
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Este artigo "Portugueses optam por marcas mais caras “quando vêem valor claro para si”" embora não seja suportado em números, vem em defesa da minha crítica à Centromarca:

"A actual situação económica tem levado a uma mudança nos hábitos de consumo em Portugal. “Os portugueses tendem a comprar sistematicamente mais barato ou com a melhor relação preço/qualidade, escolhendo marcas mais caras quando vêem valor claro para si”, revela um estudo divulgado em 2012 pela Kantar Worldpanel."

Pois!!!
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Um dos mantras mais mais vezes repetido neste blogue:

• pode-se competir pelo preço mais baixo, o mundo do Red Queen Effect, o mundo da eficiência, o mundo das grandes séries, das grandes quantidades, do volume, da massificação, da normalização, ... um mundo para quem pode competir aqui, não para quem quer.
• pode-se competir pelo valor, onde o preço não é o factor preferencial, onde alguns clientes estão dispostos a pagar por uma percepção do valor que vão sentir durante o uso. 

Por que é que os macro-economistas só conhecem, só recomendam a competição pelo preço mais baixo?.

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Quem é que vai convidar um macro-economista para uma palestra, quem é que lhe pode pagar bem um relatório, um projecto, uma sessão de consultoria? As pequenas empresas ou as empresas grandes? Onde é que as empresas grandes têm o seu ADN competitivo? No volume ou no valor? Pois!!!

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Por isso, não conhecem a competição pelo valor, não lidam com ela, é um fenómeno de auto-catálise negativa.

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Depois:

"“o mesmo consumidor poderá efectuar diferentes opções em função da sua percepção do valor acrescentado da marca ou produto, incorporando nas duas decisões uma maior racionalidade”. (Moi ici: O uso desta terminologia "racionalidade" é perigosa... nós somos influenciados pelas expectativas "irracionais" que criamos e, por vezes,a expectativa é tudo, a expectativa é o que faz com que o produto faça a percepção de valor emergir. Como aprendi com a service-dominant logic, o valor também é contextual... uma mine gelada num final de tarde de trabalho bem sucedido no Verão, a uma sombra, numa conversa off-record com clientes, sabe muito melhor que uma mine bebida numa noite de Inverno sem companhia... e o recurso "mine" é o mesmo)
Perante esta realidade e com a diminuição do rendimento das famílias, já não existe um padrão de consumidor. (Moi ici: Esta não percebo... há muitos anos, numa leitura semanal da revista TIME, aprendi uma coisa que a vida pessoal e profissional tem reforçado, no consumo, não existem classes. Um consumidor pode optar pelo preço mais baixo na alimentação e, ao mesmo tempo, ser incapaz de calçar sapatos que custem menos de 100 euros. Por isso, é que aconselho as empresas a pensarem em clientes-alvo em termos de experiências e não em termos de gavetas exteriores - demografia, rendimento, profissão,...) Mário Beja Santos, técnico superior da Direcção-Geral do Consumidor e co-fundador da União Geral de Consumidores (UGC), revelou ao i que “o consumidor único não existe por três motivos: a classe de rendimento, os objectivos estatutários e a funcionalidade dos produtos”

Por fim:

"O aumento do consumo das marcas brancas tem sido notório. “A percentagem aumentou”, explicou Mário Beja Santos, defendendo que a tendência para este tipo de consumo é continuar a subir. Para o responsável, este aumento não é prejudicial às marcas próprias, (Moi ici: Este raciocínio parece-me errado e perigoso. Alimenta uma adição quase sempre fatal. Atenção ao que vem a seguir) sustentando que “muitas [empresas de marcas próprias] criam produtos brancos”, evitando serem afectadas." (Moi ici: Então não são afectadas? Será que a margem que têm com o aluguer da produção para marcas brancas se equipara ao premium que auferem com as suas marcas próprias? Muitas empresas só olham para a facturação, para as vendas e não valorizam como deve ser a rentabilidade do capital empatado. Embaladas e adormecidas com a facturação crescente proporcionada pelo volume das marcas brancas que produzem nas suas instalações, vão descurando o esforço contínuo necessário para evitar a erosão da percepção de valor na mente dos consumidores. Quando acordam é quase sempre tarde demais.)

 Continua.

Conhecer, escolher e visitar os clientes-alvo

"mais do conquistar mercados, o importante é conhecer os consumidores.“Hoje não é importante enviar camiões cheios de produtos, é importante conhecer as regiões onde se trabalha”.
...
“As empresas devem escolher bem os segmentos de mercado” notou sustentando que cada uma deve escolher o seu “foco” para trabalhar.
...
Com o financiamento em “seca, sem apoios do Estado, as empresas portuguesas só podem sobreviver se conhecerem o consumidor e só assim podem atingir o sucesso”.
...
aconselhando os empresários portugueses a “ir aos países” onde querem operar e “não vender para os países” onde colocam os seus produtos."

Uma voz em sintonia com o que apelidamos de pedra basilar em qualquer estratégia: identificar, definir e caracterizar muito bem para quem se trabalha, ou seja, quem são os clientes-alvo.
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Ou melhor, qual o ecossistema para quem se trabalha. Conhecer os consumidores, conhecer os donos das prateleiras que vendem aos consumidores, conhecer os que distribuem aos donos das prateleiras, conhecer os que influenciam os gostos e as apostas de consumidores e donos das prateleiras.
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Um pouco de pensamento sobre estratégia por entre algumas verdades ditas sobre a realidade da economia e do seu financiamento em "Conhecer consumidores para exportar com mais marcas"

Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!!

Ao longo dos anos tenho reflectido sobre a guerra das prateleiras.
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A distribuição é dona da prateleira e, quase sempre faz uso do seu poder sobre os fabricantes que têm uma marca. A ameaça mais importante é substituir a marca do fabricante pela marca do distribuidor.
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Por cá, a associação Centromarca tenta reagir contra este poder pedindo o apoio do Estado.
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Ao longo dos anos o meu conselho nunca muda. A única forma de fazer frente ao poder do dono da prateleira é seduzir aquele que manda no dono da prateleira, o consumidor!!!
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Como?
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Reforçando a marca!!! Seguir o exemplo da frangos Purdue.
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Aqui vai uma lista curta:

• "Como reagir ao dono da prateleira"
• "Usar a cabeça em vez de ladrar"
• "A prateleira, o poder da prateleira"
• "O poder da prateleira tem limites"
• "A Guerra da prateleira (Acto I)"
• "A Guerra da prateleira (Acto II)"

Escrevo tudo isto por causa deste artigo "CPG Marketing Trends: The Power of Walmart vs. the Power of Brands".

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Primeiros os números que impressionam e ilustram o poder da WalMart. Depois, isto:

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"Size is why Walmart has the power with its vendors today. So unless you are an equally powerful brand, what hope do you have; especially with the growth of Walmart private label? If you asked this question three months ago the answer would have been “not much.” Walmart was reducing brands and SKUs to make way for more private label on the shelf. One Wall Street estimate is that private label could grow to 40% at Walmart. That does not leave much hope for smaller challenger brands.
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That is, not much hope from Walmart’s perspective. But let’s remember Sam Walton’s famous quote, “There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.”
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And it looks like Walmart is listening. Walmart is bringing back 300 SKUs to its stores. Since removing the SKUs, Walmart has experienced sales declines in some categories and store traffic has also declined.
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I know many challenger brands are certainly concerned about the expansion of private label. Credit Walmart for making the right decision in terms of customer satisfaction and give even more credit to the challenger brands who have created such a loyal following that consumers would shop someplace else in order to buy the brand."

Como reagir ao dono da prateleira

Quando o dono da prateleira impõe o seu poder:
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"Hipermercados não aceitam aumento do preço do vinho"
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A reacção de uns é: calar e aceitar, com o rabo entre as pernas:
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A reacção de outros é: calar e aceitar e, depois, baixar a qualidade do produto para  compensar a perda;
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A reacção de outros é: calar e aceitar e, mandar rezar missas de acção de graças, porque eles, os poderosos donos das prateleiras, até não foram tão maus assim.
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A reacção de outros é: rosnar e protestar e... já adivinharam? ... Come on é fácil..... sim, pedir a intervenção do papá-Estado para dar um tau-tau aos maus da distribuição.
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A reacção de outros é: saber que no fim, no fim, no fim, quem manda é o cliente do dono da prateleira, o consumidor. O meu vinho é mais um, ou é um vinho com personalidade própria? Se é mais um... realmente os tipos da distribuição têm razão. Se é um vinho com personalidade, vamos lançar a operação by-pass à prateleira e directo ao apreciador. Como?
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Há-de ser um misto de marca, de divulgação, de prateleiras especializadas, de internet, de participar em concursos de vinhos, de trabalhar com universidades, de ... ou seja, gente que estudou a lição dos frangos Purdue, por exemplo. Gente que pensa como aquele australiano "Não, não tenho uma adega, tenho uma boutique de vinhos"
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Imaginem que numa representação das relações comerciais, a área de cada circulo é uma estimativa do poder negocial de cada interveniente. Quando a relação é vista isoladamente, tradicionalmente. Um produz vinho, outro compra vinho para o vender e outro compra vinho para o consumir, temos:

Quando a relação é vista, como Gummesson a descreveu, "many-to-many" (Recordar os postais "Não é armadilhar...") e não se transacciona vinho mas: cultura, tradição, saúde, prazer, conhecimento, distinção, temos:

É um campeonato completamente diferente...
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Subam na escala de valor e abandonem o campeonato do preço, perdão, da quantidade, perdão, do private label...

A ilustração da corrosão da oferta... ou das expectativas da procura

"Marcas próprias já pesam 36% nas vendas dos supermercados"
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Cada ponto percentual de aumento do peso das marcas brancas nas vendas dos supermercados é uma espécie de ilustração da corrosão a que estão submetidas as ofertas que as empresas fazem.
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Quando uma oferta é velha, madura, copiável... o que conta é o preço.
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O mundo acelerou e quem não percebe isso não percebe nada.
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Quem não acompanha o ritmo vai implodindo (hollowing).
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BTW, e para quem sabe ou consegue diferenciar-se, talvez faça sentido pensar em prateleiras alternativas... lembram-se da Purdue?

Pedofilia empresarial

Leiam este artigo "British farmers forced to pay the cost of supermarket price wars".
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Lembram-se deste conselho "Cuidado com a pedofilia"?
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Está tudo no artigo do Observer.
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Mas sabem uma coisa... eu não consigo culpar os supermercados. Eles não fazem isto por serem maus, eles fazem isto porque está na sua natureza. É como classificar um leão de mau porque mata uma gazela... está na sua natureza ser assim, lutar assim, viver assim.
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Quando pequenas empresas isoladas se metem com estes gigantes da distribuição... temos pedofilia assegurada.
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Até as grandes marcas nada conseguem, veja-se o constante "rosnar" da Centromarca contra a grande distribuição.
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Os pequenos agricultores que fornecem a grande distribuição faziam melhor em unir-se e munirem-se de advogados que os defendessem nas negociações. Ou, abandonarem progressivamente o vício de trabalhar para a grande distribuição.
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Trabalhar para a grande distribuição é aditivo, eles levam grandes quantidades, não é preciso actividade comercial, só que a contrapartida é esta...
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Por que é que os produtores não se juntam e não financiam pontos de venda nas cidades para escoar a sua produção?
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A grande distribuição domina as prateleiras e está no seu direito. OK, por que não fazer o flanqueamento (bem à brasileiro) e chegar directamente ao consumidor? Pelo que a grande distribuição paga, se calhar bastava venderem ao consumidor o mesmo por um terço do preço que este paga na grande distribuição, ou pelo mesmo preço final bastava venderem um quarto da produção...
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Isto também é balanced centricity... é estudar o exemplo dos frangos Purdue, em vez de pensar no caminho mais percorrido, pensar no cliente da grande distribuição directamente... fazer provas de gosto, fazer para a agricultura europeia o mesmo tipo de campanha que se faz com os fornecedores dos países tropicais...
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A agricultura do futuro, para ter futuro, não pode ser um voltar à terrinha para uma vida de subsistência. A agricultura do futuro, para ter futuro, é para gente que quer ganhar dinheiro e viver bem. Para isso, tem de trabalhar, pensar e vender de uma forma diferente do passado. Este senhor Menzies devia servir de exemplo para muita gente... ainda hoje ouvi na rádio o ex-governador civil da Guarda defender a criação de bancos de terras para apoiar o regresso à agricultura... como acabou de escrever o @helderlib "E continuamos no caminho para criar uma sociedade socialista. Miserável, analfabeta mas igualitária"
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O que precisamos não é que se regresse à agricultura para fugir à fome, o que precisamos é de gente empreendedora a sério que queira ganhar dinheiro... por acaso na agricultura, mas não a produzir aquilo em que não se ganha dinheiro.

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Pois... mas ganhar dinheiro para quê... para ser impostado e confiscado pelo Estado para alimentar o cuco?

Usar a cabeça em vez de ladrar

Já várias vezes ouvi o choradinho na TV "As batatas de Chaves são as melhores do mundo. As batatas de Chaves apodrecem em casa dos lavradores"
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Não adianta produzir, não adianta ter o melhor produto do mundo se não se tiver acesso às prateleiras.
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A distribuição gere e comanda as prateleiras.
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O que é que a distribuição tem feito a nível mundial nas últimas décadas?
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Tem inundado as prateleiras com as suas próprias marcas.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é melhor que a marca da distribuição, mantêm-se fieis.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é igual ou pior que a marca da distribuição mudam.
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Este é o meu modelo de interpretação da realidade. Atenção, o produto fisicamente, ou seja, em termos de atributos de desempenho pode ser inferior, mas na mente do consumidor pode existir uma ligação emocional que também tem valor e que influencia a compra.
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As marcas de fabricante desprezam as marcas da distribuição... desprezam-nas tanto que nem lhes chamam marcas. Outro erro clássico, subestimar o adversário...
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Em Portugal pelo menos, é assim, as marcas de fabricante mais poderosas reunidas numa associação ou organização chamada Centromarca, estão sempre a perorar contra os donos das prateleiras porque eles não jogam de acordo com as regras estabelecidas há décadas e décadas. Desde 2008 que reflicto sobre o tema aqui no blogue e até tenho um marcador de eleição para esse tema: "agarrem-me senão eu mato-me"
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Especulo e desconfio que as grandes marcas de fabricante recorrem a essa estratégia porque pouca ou nenhuma influência têm sobre mega-organizações produtivas, que estão em sintonia com os gabinetes de marketing e de compras de outros países com gostos e dimensões bem diferentes do mercado português.
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No meu modelo mental a actuação a desenvolver por parte de um fabricante é clara.
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O dono da prateleira é poderoso? É!
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Quer estar de relações cortadas com ele? Não!
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Como o posso manobrar? Recorrendo a quem tem mais poder do que ele!!!
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Quem tem mais poder do que quem autoriza ou põe os produtos na prateleira?
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O poder da prateleira tem limites!!!
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Quem manda mais é quem tira os produtos da prateleira: o consumidor!!!
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Assim, no meu modelo mental trataria o dono da prateleira como um cliente, é ele que me paga, é ele que autoriza o uso das suas prateleiras. E concentraria a minha atenção e energia em seduzir a mente dos consumidores. A história da Chicken Purdue é fantástica sobre como fazer o by-passa à grande distribuição e obrigá-la a alterar as suas regras.
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E como é que se seduzem os consumidores?
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Fazendo coisas diferentes!!!!
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Podem não ser coisas que todos gostem, mas serão coisas que alguns fieis adorarão.
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Ah... a crise, toda a gente quer o preço mais baixo... sim?
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Não sabia que o Fiat Panda foi o modelo mais vendido!!!
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Não sabia que a Nespresso tinha deixado de vender em Portugal!!!
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O jornal Público traz um artigo que ilustra como dar a volta com classe ao poder da prateleira:
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"Um iogurte com especiarias pode ajudar a destronar as marcas da distribuição?" por Ana Rute Silva
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"As vendas de iogurtes de marca das empresas de distribuição cresceram sete por cento no último ano (dados Nielsen) e com a incerteza económica a adensar-se o consumidor só tem uma coisa em mente quando vai às compras: preços baixos." (Moi ici: Conversa de macro-economista que não sabe, nem consegue nas equações do seu modelo o amor. As relações amorosas que as pessoas podem desenvolver com as suas escolhas)
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""Como é que a Danone Portugal recupera quota de mercado versus as marcas próprias (as marcas dos supermercados), proporcionando saúde ao maior número de pessoas?"" (Moi ici: Um aparte, alimentação e saúde... estão a ver outra reflexão recorrente neste blogue?)
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"No mercado dos iogurtes, as marcas de fabricante caíram oito por cento no último ano, apesar de ainda dominarem as preferências dos consumidores. De acordo com a Nielsen, no total do mercado registou-se um crescimento de dois por cento nas vendas para 200 milhões de quilos; contudo, em valor houve uma quebra de três por cento (523 milhões de euros) nesta categoria de produto.

"A nossa ideia-chave era defender que a Danone é diferente e não vai atrás das marcas da distribuição. A conquista de mercado devia ser feita através da diferenciação"" (Moi ici: I rest my case) .
Gostei muito desta:
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"Apostar noutros canais de distribuição (hotéis, farmácias e hospitais) era o passo seguinte. "Serem vendidos em farmácias [no caso, por exemplo, de iogurtes para a redução do colesterol] aumenta o valor percepcionado dos produtos","
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Não adianta ladrar aos donos das prateleiras. Prefiro aconselhar a seduzir os frequentadores das prateleiras.

Socialismo

"O preço do leite"
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"A distribuição tem uma estratégia: destruir a Lactogal. Percebe-se porquê: a Lactogal tem peso negocial, não se deixa vergar aos "diktats" da distribuição organizada, cujo único objectivo é optimizar o resultado do seu negócio.
Qual a solução para ultrapassar este confronto, que a curto prazo vai prejudicar todas as partes? É preciso que Governo, produtores de leite e distribuição se sentem à mesa das negociações para equilibrarem as margens comerciais entre os produtos nacionais e os importados.
Este entendimento é, cada vez mais, urgente, quando o País e os consumidores estão confrontados com uma crise alimentar e com a escalada dos preços dos alimentos."
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Por que têm de meter o governo no que devia ser uma negociação?
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Estou mesmo a imaginar: é preciso aumentar o preço do leite para salvar os consumidores da escalada de preços!
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A mesma postura que a Centromarca segue, em vez de estudar o ponto de vista da distribuição e procurar cativá-la, como a Renova fez com a distribuição em França, atacar.
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De que vale ladrar para o dono da prateleira?
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Leite é o produto genérico por natureza, como demonstram tantos estudos europeus e americanos. Enquanto venderem leite, venderão um produto de preço e terão de viver com essa realidade.
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Em vez de ladrar, apostem na diferenciação da marca, apostem em produtos de maior valor acrescentado, apelem ao nacionalismo do consumidor... mas morder a mão de quem é dono da prateleira, quando este pode ir buscá-lo importado a um preço competitivo... não é grande ideia.
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em Portugal? 18
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em França e na Alemanha?
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Quantas vacas tem a exploração-tipo na Roménia? 1,5
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No negócio do preço o que conta é a escala, ponto.

Quanto valerá?

Há semanas o anticomuna fez um comentário que tem ressoado na minha cabeça.
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Aqui em Estarreja, onde moro, frequento com alguma assiduidade uma loja Pingo Doce para fazer as chamadas compras de proximidade.
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No último ano tenho reparado na aceleração do fenómeno da introdução de marcas Pingo Doce (retail label) em detrimento das marcas dos fabricantes.
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Onde é que o Pingo Doce, o Continente e outras cadeias de distribuição contratam o fabrico destes produtos? Será que, como dizia o anticomuna, grande parte desta produção está a ser feita em Portugal, à custa da produção das marcas de fabricante realizadas noutros países?
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Quanto é que isso representará em termos de trocas comerciais?

Trazer os não-clientes para a equação da criação de valor

"All organizations have certain assets or capabilities which can be valuable to non-customers. However, many fail to realize what they have and for whom it could be valuable, and perhaps most importantly how to create and capture the value.
...
You have to create value for non-customers.
...
You already have things that are valuable to non-customers.
...
You throw away things that are valuable to non-customers.
...
But what is your core business? Perhaps it’s not what you deliver but how you deliver it that makes people buy? – Perhaps you should deliver something else as well given your superior way of delivering things?"
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Na sequência deste postal "Acerca da proposta de valor", estes trechos chamam a atenção para a necessidade de criar valor não só para os clientes-alvo mas também para outras entidades intervenientes no ecossistema competitivo.
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Em tempos trabalhei com uma empresa que desenvolvia produtos inovadores para a construção. Quem comprava e aplicava os produtos só pensava no preço mais baixo. A única forma de "obrigar" os empreiteiros a comprar os produtos inovadores passava por trabalhar e desenvolver os gabinetes de engenharia e de arquitectura, para que estes não-compradores prescrevessem os produtos pelas suas vantagens técnicas e desempenho. O que eu gosto nesta abordagem é a sinergia criada: uma rede de relações e de acções concertadas para criar uma vantagem difícil de copiar.


Trechos retirados de "Forget your Customers and Develop Innovative Business Models!"