O caso Valbona (parte II)

Parte I..
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A descrição da Valbona remete-me logo para dois nomes Terry Hill e Wickam Skinner.
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As empresas existem para servir clientes. Na parte I, na descrição da situação da Valbona, percebe-se o dilema. Se desenharmos o ecossistema da procura

vamos chocar com o poder do dono da prateleira. Os produtos só chegam aos consumidores, aos utilizadores, através da prateleira.
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A única forma da Valbona chegar directamente aos consumidores é através do marketing. Só através de um marketing forte, associado a produtos genuinamente diferenciadores, é que os consumidores poderão "vergar" o poder do dono da prateleira. O dono da prateleira montou um negócio em torno da eficiência e quer o preço mais baixo. Contudo, sabe que o que realmente interessa é o retorno por m2 de prateleira e, esse retorno, tanto pode ser obtido pela rotação de muitas unidades a um preço baixo, como pela rotação de menos unidades a um preço mais alto (recordar os frangos Purdue e o Evangelho do Valor).
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O que acontece é que muitas "Valbonas" subestimam-se e desinvestem no marketing, para compensar os "impostos revolucionários" cobrados pela distribuição grande e, por isso, entram numa espiral de perda de valor intangível junto dos consumidores... mas já estou a derivar e a fugir do objectivo deste postal.
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Voltemos ao ecossistema da procura simplificado lá de cima. Se agora identificarmos o que é que cada interveniente procura e valoriza:

Simplificando podemos dizer que a distribuição grande quer:

• Qualidade no sentido de conformidade, de ausência de defeitos;
• Preço mais baixo;
• Prazo de entrega cumprido.

Que os consumidores se dividem em dois grandes grupos. Os que querem acima de tudo:

• Preço mais baixo;
• Conformidade; e
• Disponibilidade.

E os que querem acima de tudo:

• Inovação, mais qualidade no sentido de mais atributos;
• Novidade;
• Marca que dê confiança, que suporte os tópicos anteriores.

As "Valbonas" que pensam, ao tentar servir a distribuição grande e os dois tipos de consumidores, ao analisarem a sua estrutura produtiva deparam-se com o quadro que aprendi a construir com Terry Hill:

Para ser bom a servir uns, tenho de ser menos bom a servir os outros. Aquilo em que tenho de especializar para servir os "pretos" vai minar a minha capacidade de servir bem os "azuis" e, vice-versa.
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Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

Não têm uma estrutura produtiva alinhada. Por exemplo, a máquina flexível que permite fazer trocas rápidas de série de produção. não consegue ter a cadência rápida de uma máquina dedicada a grandes séries. Como dar a volta a isto?
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Skinner é um velho conhecido, basta pesquisar nos marcadores a sua intervenção neste blogue, por exemplo aqui onde recordo o famoso pwp (plant within the plant):

"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."

O risco das "Valbonas" que não pensam é o de quererem ir a todos os segmentos e canais, é o de quererem ser uma espécie de "Arca de Noé" e servir o mercado do meio-termo. Contudo esse mercado está a desaparecer por todo o lado... o mundo requer cada vez mais estratégias puras do que estratégias híbridas porque o dinheiro é cada vez mais caro.
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Querer servir o middle-market geralmente resulta em "stuck-in the midlle"
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Continua com o problema sob o ponto de vista do balanced scorecard.

Não aprendemos nada

Pois "Governo quer aumentar em 50% contribuição do mar para o produto nacional até 2020"... não aprendemos nada.
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Recordar "A doença nacional"

Curiosidade do dia

Já aqui o escrevi várias vezes, dou mais importância ao valor do défice do que ao valor do PIB.
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Hoje, muita gente ficou excitada com o valor do défice atingido em 2013. Eu, não!
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Não me esqueço que este valor do défice só foi possível por causa do "enorme aumento de impostos". Assim, como não se mexeu na despesa estrutural, lá para 2016, o próximo governo vai aumentar o IVA e mais não sei quantos impostos, para fazer face a uma qualquer ligeira constipação da economia (não esquecer que apesar da "austeridade", a despesa cresceu quase 6%).
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Este é o momento de inspirar fundo e preparar o lombo para o futuro aumento de impostos.

"Treasure the folks willing and able..."

"it's rare you find someone who speaks up with sensible thoughts about your strategy.
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Treasure the folks willing and able to develop a point of view about the big picture."

Lembrei-me logo desta história que li pela primeira vez na revista The Economist no final dos anos 80,

Trecho retirado de "Copyediting, line editing and the other kind"

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte V)

Na senda de "O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe (parte II)" este exemplo, "Universidade de Aveiro cria rolha com 'chip' que revela o histórico do vinho"
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BTW, recordando a parte IV desta série... alguma ingenuidade em:

"Desde logo serve de travão à falsificação de rótulos, pelo que poderá interessar aos próprios produtores, mas também aos restaurantes que, assim, se certificam de que as garrafas armazenadas que servem a um cliente estão em perfeitas condições e com os níveis de qualidade que ele espera."

Eheheh, como se não fosse possível manipular os dados...

O caso Valbona (parte I)

E volto ao livro "Performance Measurement with the Balanced Scorecard - A Practical Approach to Implementation within SMEs" de Stefano Biazzo e Patrizia Garengo. Desta vez, ao capítulo 5 e ao exemplo-caso da Valbona.

"Valbona is a leading company in the Italian industry of canned vegetables; it produces and commercialises pickles and vegetables in oil with its own label, as well as thirdparty labels, (Moi ici: 2 tipos de modelo de negócio, duas preocupações, 2 orientações) and employs about 95 people.
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(Moi ici: Um tipo de modelo de negócio tem os consumidores como clientes-alvo) The attention on the consumer is the engine that drives this business reality. The company’s mission stresses the importance of “Evaluating customer/consumer needs and meeting them with products of local canning tradition by always offering new products in line with current lifestyles”.
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(Moi ici: Outro tipo de modelo de negócio tem a distribuição como clientes-alvo) Valbona’s business can be divided into two big categories: private labels (for mass retailing) and its own labels (Valbona and Gallina). Its main customers are mass retailers, both in Italy and abroad. In this market mass retailers have a strong contractual power and competition mainly occurs over cost prices to mass retailers. In this context, Valbona continues investing so to constantly improve its offer, trying to sponsor new initiatives through an important marketing campaign addressed to the trade by means of specialised press. The Valbona trademark is mostly present in large grocery stores and in some mass retailers.
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(Moi ici: Interessante esta preocupação que se segue com o abastecimento... é mais relevante para que tipo de modelo de negócio?) over the years the firm has looked for evermore “reliable” suppliers that are available to invest in their own products with high-quality standards; however, this last aspect is inevitably very delicate as the main suppliers of vegetables are very small farms or companies.
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(Moi ici: Interessante esta preocupação que se segue com a flexibilidade... é mais relevante para que tipo de modelo de negócio?) Valbona has always aimed at continually improving its production processes, even thanks to the adoption of modern technologies: the firm features two very flexible production lines that have a very variable set-up with the possibility to change format or product several times throughout the day
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In order to keep up with this variability, the company manages its production in a flexible manner. Therefore, Valbona functions without ever completely saturating its production capacity and it is able to continually change its production programs with variations, both in processing systems and in formats. Needless to say, this type of production management determines, in some instances, increases in costs, (Moi ici: Qual o order-winner da distribuição grande? O preço mais baixo, algo que requer o custo mais baixo) but it also enables the firm to efficaciously meet the continuous variations in the programs of incoming raw foodstuffs and promptly meet customer requests."

Esta descrição da Valbona é interessante porque soa a muito real. Esqueçam os comentários a azul, imaginem uma empresa, uma equipa de gestão, a lutar por conseguir ter os seus produtos na prateleira da distribuição grande. Por isso, procura ser eficiente, procura grandes séries, procura automatização, procura rapidez, ... Depois, como compete com outros que também fazem o mesmo, aposta na inovação e na variedade como factores diferenciadores. Contudo, esses factores vão minar a competitividade baseada na eficiência.
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Vai ser impossível ter um padrão de gestão, nuns meses, numas semanas, vai ser dada prioridade à eficiência, aos produtos maduros, noutros meses ou semanas vai ser dada prioridade à variedade e aos produtos inovadores para clientes mais exigentes.
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Imagino as "guerras" entre departamentos, por causa das prioridades conflituantes, imagino a Produção a querer produzir, produzir, produzir, para atingir níveis de eficiência e custos e a Comercial a "lutar" por conseguir meter "uma bucha" para uma pequena série de produção, para ficar bem vista e cair no goto do departamento de compras de um cliente que querem conquistar, ou do qual querem mais espaço de prateleira.
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A parte 2 será dedicada à gestão destes conflitos e parte 3 ao desenho do BSC.

Imaginem...

Há dias, nesta "Curiosidade do dia" propunha que em vez de inglês, no 3º ano, os miúdos aprendessem código de programação.
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Hoje, descubro isto "Hello Ruby"
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Imaginem, miúdos de 10 anos a já saberem fazer aplicações para Android, por exemplo...

Buying versus shopping (parte I)

Como traduzir para português esta diferença entre o "shopping" e o "buying"?

"to think about procurement as a mixture of both buying and shopping. We could harp on about bizarre bazaar stories, suggesting that "buying is from Mars and shopping is from Venus," but there are far too many stereotypical pitfalls in that line of argument.

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Straightforward buying is quite possibly all we need when choosing between highly commoditized products, but almost anything else we procure (most purchases and all the most important purchases) benefit from elements of shopping as well as buying.
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Returning to the notion of buying and shopping, we can now propose a better rule of thumb than "buying is from Mars, shop-ping is from Venus." Despite pitfalls of its own, "buying is for satisficers, shopping is for maximizers" is hopefully a helpful slogan."

Trechos retirados de "The Price of Fish: A New Approach to Wicked Economics and Better Decisions"

Curiosidade do dia

Há tempos, durante uma volta de bicicleta ao final do dia, ouvi mais um trecho de "Future Perfect".
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Ouvi a história da criação da Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce (RSA) em 1754.
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Os têxteis ingleses já dominavam pela sua qualidade e superioridade; contudo, para certas cores, vermelho, por exemplo, tinham de atravessar o mar e ir a uma operação de tingimento nos Países Baixos, que tinham a matéria-prima e dominavam a operação e cor.
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Onze homens, preocupados com o problema, resolveram criar um prémio para quem aparecesse com uma solução que pudesse ser aproveitada pela comunidade, para iniciar a produção do corante em Inglaterra. Por isso, no início era conhecida como a "sociedade dos prémios".
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Claro que a solução foi encontrada e abriu as portas para o sucesso do têxtil em Inglaterra.
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Lembrei-me logo das histórias que o Gabriel Silva conta sobre o rol de coisas em que o Porto foi pioneiro em Portugal, por conta dos burgueses da cidade, sem necessidade de dinheirinho do papá-Estado.

Nascer 10 vezes

"Suécia recusa Jogos de 2022 para não usar dinheiro público"

Como diria Jorge Jesus, ainda muito político tuga vai ter de nascer mais de 10 vezes para que comece a desconfiar da possibilidade desta decisão. 

Ainda esta manhã fui procurar na Wikipédia o significado de "winner's curse"

Qual é a opção da sua empresa?

"Dominant market share: low price
If you're aiming for the dominant position, you want to reduce the complexity for customers of comparing your product with the opposition.(Moi ici: Um produto básico, simples, maduro, sem espinhas)
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High margin: niche positioning
If, as is more common, you do not have the scale or capital to dominate the whole market, you are more likely to profit from a high-margin product with additional benefits
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The strategy is to pick one main benefit area where you can overwhelmingly exceed the quality of the competition, and aim for people who care a lot about that benefit."

Trechos retirados de "The Psychology of Price" de Leigh Caldwell

A reacção anti-Mongo

""I want to challenge the status quo, but in a way that's constructive," Mr. Chesky says. "There were laws created for businesses, and there were laws for people. What the sharing economy did was create a third category: people as businesses. . . . They don't know whether to bucket our activity as person or a business."
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by far Airbnb's most significant obstacle has come from those who want to protect the status quo - hotel companies and governments collecting lucrative occupancy taxes that they say Airbnb and its hosts avoid paying. New York is Airbnb's most lucrative market, and the company's battle with Attorney General Eric Schneiderman is no doubt being watched closely by his peers across the country.
...
Four months ago, Mr. Schneiderman subpoenaed data on all of Airbnb's 15,000 New York hosts. In pursuing Airbnb, the attorney general may be protecting New York's 14.75% occupancy and sales tax, but he's also not disappointing the city's 30,000-plus unionized hotel workers."

Trechos retirados de "Brian Chesky: The 'Sharing Economy' and Its Enemies"

Aprender a 2 níveis

Velha imagem de Kaplan e Norton que voltei a encontrar no livro "Performance Measurement with the Balanced Scorecard - A Practical Approach to Implementation within SMEs" de Stefano Biazzo e Patrizia Garengo.
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Passar com o cursor pela imagem.

Criação e comunicação de valor para os clientes (parte I)

Voltando ao livro "Innovation in Pricing", dou um salto para o capítulo 14, para um texto de Todd Snelgrove intitulado "Creating and Communicating Customer Value":

"If a supplier creates value, and if that value requires investments, then it must find a way to obtain an equitable return on that investment, or the wheels of innovation will stop.
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The companies that are best in class in value-selling realize a 60 percent higher customer-retention rate, a 17.9 percent difference in year-over-year growth in company gross profits, and larger deal sizes.
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So why is it that so many companies still adopt a market-share or cost-driven strategy rather than value-based pricing? Companies that employ a good value-based pricing strategy are 20 percent more profitable than those with weak execution on value pricing, and are 35 percent better off than those that follow a cost- or share-driven strategy.
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Companies that choose a low-priced, commodity approach to their offerings will always be at the mercy of the next competitor to offer an "'almost as good product at a lower work to capture that value. unit price." For those that do invest and create customer value, it is time to do the work to capture that value."

E a sua empresa...

• investe na originação de valor potencial para os clientes? 
• cria valor potencial para os clientes?
• o que faz para comunicar aos clientes esse potencial?
• captura valor?

Curiosidade do dia

Um tema recorrente neste blogue: os crentes no Grande Planeador, no Grande Geometra, ... o papá-Estado.

"Para muitos parece difícil entender que algo se faça sem a mão do governo. Sem o benefício do orçamento. E sem a ação filosófico-estratégica de quem comanda os destinos do estado. Que como hidra tudo manipularia. E como remoinho tudo atrairia. Mas, felizmente, ainda há muita vida para além dos governos.
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Com o sentido de oportunidade e de interesse dos empreendedores. Empresários e trabalhadores. Apesar dos governos. Para além dos governos. E num ponto alto da ordem social."

Trecho retirado de "A subversão platónica"

Do que eu gosto

Do que eu gosto no sector do calçado, desde a primeira vez que li o Plano Estratégico para o sector em 2008, é deste discurso dos seus dirigentes associativos:

"Considera que o sector em Portugal está perto de atingir o limite de crescimento: "A nossa capacidade de produção é de cerca de 70 milhões de pares e não deveremos ir muito além. Já tivemos a experiência do têxtil, que criou um grande sector que se tornou insuportável quando a crise o atingiu." Se o sector não precisa de crescer mais, do que necessita então? "Temos as fábricas e as máquinas, agora é ir lentamente aumentando o preço médio e melhorar a qualidade. Não é produzir cem milhões, basta 75, mas com mais 20% de valor incorporado", diz."

A nossa receita preferida...
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Isto é tanto isto:

• Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte V)
• Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte III) 

Trecho retirado de "Sapatos portugueses ignoram a austeridade"

Sou só eu?

Sou só eu que acha absurdo falar-se em competitividade de uma produção que depende de subsídios?
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Esta história "Sector do tomate em risco. Espanha e Itália têm 36,3 milhões para ajudas directas" está a precisar de verdadeiro jornalismo de investigação e não de megafone dos incumbentes.

"A indústria do tomate corre o risco de perder competitividade face a Espanha e a Itália e recuar nos lugares cimeiros, enquanto exportadora, conseguidos nos últimos anos devido à possível distorção dos apoios dados pelos diferentes países europeus, na sequência da diminuição das ajudas comunitárias concedidas ao abrigo da Política Agrícola Comum.
...
O quarto maior exportador a nível mundial de tomate transformado, que detém a maior produtividade média da Europa e a terceira mais elevada do mundo,
...
Uma verdadeira estrela do agro-alimentar,
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O sector considera que, para continuar a crescer de forma a manter e aumentar o peso das exportações na balança de transacções correntes, é preciso que se criem medidas que permitam recuperar e minimizar o impacto negativo que a redução dos apoios comunitários vai implicar.
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Actualmente, o país é o único do mundo que exporta a quase totalidade da sua produção, cerca de 95%. No ano passado tornou-se no quarto maior exportador internacional de tomate transformado, ultrapassando a Espanha, e apenas atrás da China, Estados Unidos e Itália."

Há aqui um artificialismo ...
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Onde é que o dinheiro dos apoios comunitários é empregue?

Mais papistas que o papa

Esta história de empreendedorismo "Reportagem. Isto não é lixo, é fruta feia" mostra como somos um país mais papista que o papa no seguimento acéfalo das normas europeias. Nunca aprendem que quando todos seguem a norma, não seguir a norma torna-se um nicho interessante.
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Suiça...
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Em 2012 esta era a conversa em Inglaterra "Thanks to the weather ‘wonky’ fruit and veg is back"
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BTW:

"EU rules on “mishapen” fruit and veg were relaxed in 2009 but supermarkets still insist on private product standards."

Não percebem o toque da autenticidade..

A cada um o seu preço

"Retailers don’t really talk about how to compete with Amazon—they talk about how to avoid being decimated by it.
...
“Retailers learned the race-to-the-bottom model just wasn’t sustainable,”
...
“Retailers are moving away from low prices to relevant prices,”
...
Retailers are positioning themselves to charge customers based on their willingness to pay"

Um ponto, o fim da lista de preços... a contextualização dos preços - recordar "Contextual Pricing: The Death of List Price and the New Market Reality"

Contudo, sinto que falta algo... a batota, a boa velha batota, A experiência da compra.
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Trecho retirado de "Why you might pay more than your neighbor for the same bottle of salad dressing"

Causar impacte

Ontem à noite, ao ler Seth Godin em "The index and the menu":

"And this is the challenge every organization faces in the uber-indexed world we live in. It's not enough to sit with a prospect and ask him what he wants. Once we know what we want, search finds it for us. No, we have to offer a menu, we have to curate choices, we have to dream for people who don't have the guts or time to dream for themselves.
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This is frightening, because when you offer a menu, often people will get hung up on their status quo and just say "no." You can't get rejected when all you offer is an index, but getting your menu rejected is one of the symptoms that you're doing the hard work of making an impact."

Reconheci a conversa da manhã de um empresário.
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Estava triste porque ao receber um produto de um cliente, para ser realizado um serviço básico habitual, apaixonou-se pelo produto e meteu pés ao caminho e, tentou convencer o cliente a melhorar, na sua óptica, o produto. Contudo, a pessoa contactada não aceitou, preferiu optar pelo seguro, preferiu não levantar ondas, preferiu não ousar.
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Curiosidade do dia

16 de Janeiro de 2011 em "CDS lança petição contra novo código contributivo" podia ler-se:

"Na Biblioteca Municipal de Sintra, Portas alertou para o efeito dos aumentos das contribuições sociais no atual cenário de "recessão" e de "600 mil desempregados" da economia portuguesa, exemplificando que "um produtor ou comerciante também vê dizimada a pequena margem que tem, por pequena que seja, porque o Estado o expropria e apropria-se".
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"Um jovem que esteja a recibo verde e que ganhe pouco mais de mil euros, pagava 159 euros para a Segurança Social. De repente, este mês vai pagar 237 euros e para o ano 296 euros. Cerca de 30% do salário em contribuições sociais, sem falar dos impostos, significa o contrário do que o País deve fazer porque as pessoas praticamente têm de pagar para trabalhar", continuou."

17 de Janeiro de 2014 em "Batatas e legumes para pagar Segurança Social" pode ler-se:

""A obrigatoriedade de os pequenos e médios agricultores se coletarem nas Finanças traz encargos bastante significativos, principalmente porque os seus rendimentos são muito baixos ou quase nenhuns", afirmou à agência Lusa a dirigente da AVIDouro, Berta Santos.
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Todos os agricultores com atividade comercial vão passar a ser obrigados a declarar o início de atividade. Têm ainda de passar fatura de todas as transações comerciais. O prazo de inscrição nas Finanças termina a 30 de janeiro.
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Berta Santos referiu que, por se terem de coletar, os produtores são também obrigados a pagar à Segurança Social. "Só que, em alguns casos, aquilo que recebem dos produtos que vendem não chega sequer para pagar esta prestação", afirmou."

Pena o CDS não ter a pasta da Segurança Social... oh, wait!

Turn, turn, turn

"Tunísia atrasa 250 empregos na Trofa"

"Empresários franceses ainda não conseguiram retirar as máquinas de uma fábrica que detêm no Norte de África, cuja produção deverá vir para Portugal até ao final do primeiro semestre.
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As autoridades tunisinas estão a bloquear a saída de maquinaria e equipamentos de uma unidade industrial têxtil de origem francesa que pretende deslocalizar parte da produção de vestuário desportivo"

Será que os sindicalistas e os jornalistas se vão manifestar em defesa dos tunisinos?

Acerca das perspectivas do BSC

Ando a dar uma vista de olhos pelo livro "Performance Measurement with the Balanced Scorecard - A Practical Approach to Implementation within SMEs" de Stefano Biazzo e Patrizia Garengo.
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Logo no primeiro capítulo encontro esta imagem para explicar cada uma das quatro perspectivas de um balanced scorecard (BSC):

E identifico logo uma série de diferenças relativamente à forma como abordo estes mesmos tópicos.

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Human resources perspective - é mais do que só a perspectiva dos recursos humanos, por isso, chamo-lhe a perspectiva dos recursos e infra-estruturas. Onde é que a empresa tem de investir para poder aspirar a desempenho superior nas actividades dos processos críticos para a execução da estratégia. Pode passar pelas pessoas e pela sua competência e motivação; pode passar pelos equipamentos e máquinas disponíveis; pode passar pelos sistemas de informação e comunicação; pode passar por instalações; pode passar por uma cultura organizacional.

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Process perspective - OK, em que actividades a empresa tem de ter um desempenho excelente, para que se possa aspirar a resultados a nível dos clientes e a nível financeiro. Estamos a falar daquilo que a empresa controla, daquilo que a empresa faz.

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Customer perspective - Em vez de "Performance measures relevant to the critical success factors within customer relationships", abordo a questão de outra forma. Os factores críticos de sucesso para a relação com os clientes (divulgação, conquista, satisfação e fidelização) fazem parte das actividades desenvolvidas pela empresa, daí que os integre na perspectiva dos processos. Aqui, nesta perspectiva, meço as consequências, a nível de clientes, ou outros elementos do ecossistema da procura que sejam pivôs, meço resultados: clientes conquistados? Clientes satisfeitos? Clientes fidelizados?

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Financial perspective - OK

O que procuram e valorizam?

Daqui:

"In software development and product management, a user story is one or more sentences in the everyday or business language of the end user or user of a system that captures what a user does or needs to do as part of his or her job function.
...
User stories are written by or for the business user as that user's primary way to influence the functionality of the system being developed.
...
"As a , I want so that "
...
"In order to as a , I want ""

Considerar "The new user story backlog is a map".
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Daqui:

"It Starts With A Job To Be Done.
Your customer has a job to do. And I don’t mean the 8-5 job they work at every day to pay the bills. The job I’m referring to is the specific task, goal or need your customer is trying to fulfill with your product. Your job is to help them get that job done better, faster, cheaper and/or in a more pleasant manner. It doesn’t matter if you’re a waitress in a restaurant or a research engineer for a manufacturing company, you need to help your customer get the job done.
...
Think of a job to be done as your fundamental need that is independent of how you get the job done. Over time, these needs rarely and sometimes never change. Even though how you get the job done can change frequently.
...
Outcomes Are the Metrics Behind the Job to Be Done.
Use Outcomes to Understand Your Customers Specific Problems

Daqui:

"Communicate function, appeal to emotion
The goal of product positioning is to present a product or service to the customer in a way that effectively communicates its value. When looking at product positioning through a jobs-to-be-done lens, we see that the best way to communicate value to customers is to explain (1) how the product helps them execute the functional job better than competing solutions, and (2) how it satisfies the emotional jobs that are associated with getting the functional job done.
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To position a product effectively, we must know how the product helps customers get the job done better and what emotional goals the customer will achieve by doing so."

Aqui, "People don’t buy products, they buy better versions of themselves"
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Aqui, "Collecting and analyzing jobs-to-be-done"
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Aqui, "The new user story backlog is a map"
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Aqui, "Pricing Thoughts - Going beyond Features and Benefits"

Quem é que está encarregado do valor? (parte II)

Parte I.
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Da primeira vez que li Baker coloquei aqui estes esquemas. Agora ao relê-lo em "Innovation in Pricing" não resisti a voltar a colocá-los aqui, tal o seu poder.

"Cost-plus pricing
Notice that you start with the product (or service), determine its cost, mark up that cost with a desired profit to set the price, and then pray that the customer values the output at a level higher than the price they are being-asked to pay.
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Notice where the customer is in this chain of events — at the end!
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Value-based pricing inverts this chain to ccorrespond with the economic realities of the marketplace.
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Value-based pricing
This value chain recognizes that value is like beauty; it is in the eye of the beholder. It is in total alignment with the subjective theory of value. Customers do not care about your internal costs, or your profit desires. They demand value higher than the price they are paying. This inversion reveals a further fact of economic life: your costs do not determine your price; rather, your price determines your costs. This is anathema to a cost accountant, but self-evident to a pricer. A firm needs to determine, before producing a product or service, whether the price charged - based on value - will allow it to invest in the costs required to develop the product or service at a profit the company can tolerate - price-led costing. If not, it should not undertake production. The important point about this process is when costs are considered - before the product is produced, not after. This is the problem with historical standard cost accounting - it can only allocate past costs, once they have been spent.
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CVOs understand that the hardest part of this new value chain is determining value."

Isto é simplesmente revolucionário para muitas mentes...
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E na sua empresa como é que se faz?
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Sabe quem são os clientes-alvo?
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Sabe o que é que eles procuram e valorizam? Sabe quantificar e comunicar esse valor?

Mudança de página

Foi uma evolução no discurso... e, tudo indica, na mentalidade.
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Há pouco mais de 3 anos perdiam tempo a protestar contra os têxteis paquistaneses. Hoje, em vez de defender o passado, olham para o futuro "Têxtil quer exportações a crescer 16% até 2018":
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Interessante a fotografia escolhida para ilustrar o artigo, em vez de linhas, grupos... ou seja, séries pequenas, flexibilidade, rapidez, diversidade, ...

Now we're talking (part VI)

Recordar que na parte IV, o Paulo Vaz citava:

"The rise of a fix-it, small-scale economy of repair shops and community 3-D fabs that can be rented by individuals would be a welcome expansion of what I call the Community Economy, the parts of the economy that are neither owned or controlled by global corporations or the Centralized State."

Estes artigos "20+ Open Source Furniture Designs", "37 Marketplaces to Share, Buy and Sell Designs for 3D Printing"e "First Look At Sketchfab: A Youtube For 3D Files" dão um interessante exemplo dos conteúdos que darão gás a Mongo.


Série completa na parte V.

Curiosidade do dia

Para nos situarmos melhor no mundo... adeus visão eurocêntrica.
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Imagem retirada daqui.

só que um sistema é mais do que a soma dos seus componentes

Apareceu esta imagem há bocado no twitter:

Lembrei-me logo de Carl Sagan... episódio V de Cosmos, não preciso de ir procurar em lado nenhum está gravado na minha memória.
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Ver a partir do minuto 43:30 até ao minuto 45:18

"The beauty of a living thing is not the atoms that go into it, but the way those atoms are put together. Information distilled over 4 billion years of biological evolution. Incidentally, all the organisms on the Earth are made essentially of that stuff. An eyedropper full of that liquid could be used to make a caterpillar or a petunia if only we knew how to put the components together"

Durante anos usei este trecho em inúmeros acções de formação sempre que queria dar a ideia do que é um sistema e, de como um sistema de gestão da qualidade de uma empresa, criado para dar resposta a requisitos, pode ser um falhanço completo em termos de desempenho da empresa, apesar de permitir a certificação.
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Algum humano se recusa a comer mirtilhos?
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Algum humano duvida que comer mirtilhos faz bem à saúde?
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OK, agora, experimentem fazer um cocktail de sumo de mirtilho, comprando os químicos identificados lá em cima na fotografia e, depois, misturando-os nas proporções semelhantes às do fruto...
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Quantos humanos se recusariam a beber esse "sumo"?
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Um conselho prévio, procurem na internet os efeitos daqueles compostos aromáticos listados, por exemplo...

"The beauty of a living thing is not the atoms that go into it, but the way those atoms are put together"

O pensamento analítico julga que basta analisar os componentes isolados e, depois, juntá-los para perceber o que é o sistema... só que um sistema é mais do que a soma dos seus componentes.
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Daí que o nosso mundo esteja cheio de

unintended consequences, a maioria geradas por gente bem intencionada que julga que sabe o suficiente para mexer num sistema...
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Têm de aprender a via negativa...

Como é que a sua empresa se distingue?

"Competition has two faces. It can be a good thing - if you sell something very unusual, gaining a competitor is a powerful way to build credibility for your product category. You get to piggyback off their marketing, and the fact that there are two or more product choices gives customers confidence that other people are buying the product.
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But it is also dangerous, because it creates the risk that people will look at your product purely on price. If your customers start to compare you on price with competitive alternatives, you may have to reduce your price to beat theirs. They will be forced to cut their price to beat you and, ultimately you will both end up getting cheaper and cheaper until you have no profit left.
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To beat this, you need to distinguish your product from the competition so that customers can't easily compare your offering with theirs.
You might be able to do this by adding extra features to your product - though the competition may copy your features after a while. You can do it by using unusual package sizes so that customers have difficulty making a direct comparison - but you risk putting people off if they are used to buying the product in a specific size. And you can do it with specific offers, such as a money-back guarantee or extras such as a prize draw." 

Como é que a sua empresa se distingue?

Trecho retirado de "The Psychology of Price" de Leigh Caldwell

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte VI)

Recordar a parte IV.
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Depois, ler "For The First Time, Hackers Have Used A Refrigerator To Attack Businesses"

Curiosidade do dia

Há os que resistem há mudança:

"Uma Tragédia dos Comuns (parte II)"

Há os que abraçam a mudança:

"A third of registered cabbies in San Francisco are now driving for Uber, Sidecar, or Lyft" 

O que me tira do sério

A primeira vez que escrevi neste blogue sobre o arroz foi em 2006 em "Agarrem-me senão eu mato-me! Será?"
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Agora, com "Falta de procura interna obriga indústria a exportar arroz carolino", a conversa fica mais interessante pois deixou-se de falar de arroz, a commodity, e focou-se um pouco mais o discurso com a diferença entre as variedades carolino e agulha.
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O que me tira do sério é este trecho:

"Para António Madaleno, presidente da Orivárzea (dona da marca Bom Sucesso), o carolino é o arroz nacional. “É o que os nossos agricultores querem e fazem. Também se faz agulha, mas esse não é o nosso arroz”, defende, sublinhando que é “uma aberração comer um arroz de grelos ou de cabidela feito com a variedade agulha”."

Isto é tão... século passado, tão século XX, tão regresso ao passado em que quem mandava era quem produzia e os consumidores podiam comprar o que aparecia nas prateleiras, não tinham alternativa.
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Até que ponto a mudança de papeis na família, a progressiva presença da mulher no mercado de trabalho, a mudança no ritmo de vida, a constante falta de tempo, levam à alteração dos hábitos alimentares?
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Até que ponto os pratos tradicionais, em que o arroz carolino é o mais adequado, caíram em desuso, por exemplo, por falta de tempo para os preparar?
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Afinal, qual é a diferença destes produtores para aquela famosa artesã em Bragança de "Uma perspectiva interessante"? Se não querem mudar de produto, têm de mudar de mercado!
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Uma mentalidade tão diferente de "Agricultura com futuro" ... mais gente a precisar de largar a mentalidade orientada para a produção, para adoptar uma mentalidade orientada para o mercado.

e, quatro meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Dezembro de 2013:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Dezembro de 2013:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Dezembro de 2013 e, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro. As ofertas de emprego no IEFP em 2013 aumentaram mais de 84% em comparação com o mês de Dezembro de 2012.

Uma aplicação do conceito "qual é o job-to-be-done?"

"A empresa procura distinguir-se pela aposta no fabrico de vinhos de qualidade, inspirados no que as pessoas sentem e feitos para momentos específicos"

Uma aplicação do conceito "qual é o job-to-be-done?". As pessoas contratam produtos para que prestem um serviço nas suas vidas. Momentos específicos requerem serviços específicos prestados por produtos específicos.
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Trecho retirado de "Wine With Spirit nomeada como produtora mais inovadora do mundo"

Subitamente, sem ninguém estar à espera...

Ao ler "Gradually and then suddenly" recordei logo "Estratégia como verbo" e um outro postal que não consigo localizar mas que escrevi por aqui há uns anos.
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Muitos dos projectos de balanced scorecard que desenvolvia nos primeiros anos deste século caracterizavam-se por estarem associados a algum... desespero é uma palavra demasiado forte, talvez usando as palavras de Kotter, "sense of urgency", seja mais adequado.
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Dia após dia, sorrateiramente, átomo após átomo, lentamente, o alinhamento entre as actividades de uma empresa e a paisagem competitiva onde está inserida vai-se reduzindo. O sucesso traz sempre o potencial do insucesso futuro quando gera complacência e distracção. Como esse desalinhamento ocorre lentamente, quase sempre ninguém nota que ele está a ocorrer e, se nada for feito para o contrariar, começa-se a cavar um fosso, de inicio invisível mas que vai crescer até conter um oceano.
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Ao escrever estas linhas lembrei-me do truque de Penélope. A realidade competitiva é como uma força que actua pela calada da noite e, vai desfazendo o progresso tecido durante o dia pelas actividades da empresa. Se a gestão de topo não está atenta e não segue a disciplina de diariamente repor o tecido corroído, o fosso começa a cavar-se e aquilo que era uma simples ruga no chão de Gondwana transforma-se no Atlântico.
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Há um exercício simples que reza assim:

"Num lago há um nenúfar que todos os dias cresce para o dobro do seu tamanho. Se em cem dias cobrir o lago inteiro, quantos dias serão necessários para cobrir metade?"

A primeira vez que o vi e cheguei à solução recordo que me deixou a pensar no fenómeno... gradually and then suddenly.
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Numa empresa é a mesma coisa, o mal, o desalinhamento, já está lá dentro mas como a empresa continua a ganhar dinheiro, who cares?!
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Subitamente, sem ninguém estar à espera, entre o dia 99 e o dia 100...

Curiosidade do dia

"the natural experiment, where the recorded music industry removes DRM on music at diff erent times, provides the fi rst evidence on the eff ect of a more "relaxed" digital copyright strategy on sales and, in particular, on the entire sales distribution.
My analysis in this paper, based on a large representative sample of albums from all four major record companies, sheds light on this question. I finnd that the removal of DRM increases digital sales by 10%. More importantly, the e ffect is most pronounced for albums at the long tail of the music sales distribution, providing support for the long tail hypothesis that lowering search costs can facilitate product discovery of non-mainstream fare."

Trecho retirado de "Intellectual Property Strategy and the Long Tail: Evidence from the Recorded Music Industry"

Quando as galinhas tiverem dentes

Começou por se estranhar "Quando as galinhas tiverem dentes..." em 2008 e, agora, "Japan No Longer an Export Powerhouse" já está entranhado.
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Uma mudança de paradigma

Now we're talking (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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"Hobbyists are now building tablets using a $35 computer brain"
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"Dear Santa: Consumers Prefer DIY Products"

"Consumers value a product more highly when they make it themselves—but only if the assembly procedure is structured in a way that allows them to make creative decisions throughout the process."

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"Will 3-D Printing Cause Traditional Manufacturing to Collapse?"

"Through the Industrial Research Institute’s foresights study — IRI2038 — several plausible scenarios of the future of R&D were explored. In one scenario, traditional manufacturing collapses under the strain placed on it by 3-D printing and heightened speed-to-market practices and is largely replaced by local manufacturing networks."

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"Why the Real World Will Matter More in 2014" ?????

"From making your own soup bowls to redesigning flawed windshield wipers, many of us are beginning to hear stories about everyday consumer uses for 3D scanners and printers. With these applications we see a vanishing distance—literal and cognitive—between manufacturing and consumer need. From the new vantage point of the burgeoning “maker movement,” we perceive ourselves as a one-person supply chain: in-shoring happens right in our own basement.
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Perceptions will shift most dramatically in entrepreneurship, where 3D printing is making it easier to quickly realize ideas, prototype, gain feedback, and loosen the  grip of traditional firms on producing material things.
...
Entrepreneurs who don’t want to buy a 3D printer can always try out one of the new DIY fabrication studios popping up."

"The Real Opportunity in 3D Printing: Content"

"Who are your customers?"

É, talvez, a questão mais colocada nos projectos em que participo e nos postais deste blogue, "Who are your customers?":

"What do they believe?
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Who do they trust?
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What are they afraid of and who do they love?
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What are they seeking?
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Who are their friends?
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What do they talk about?"

Nunca esquecer isto

Esta é a realidade portuguesa, em sintonia com o nosso ADN e, conjugável com a destreza fornecida pela internet, "Pequenas empresas são as que criam mais emprego":

"As pequenas empresas são as que criam mais emprego representando 60% de novos postos de trabalho criados,
...
As empresas de crescimento elevado - com um crescimento de 20% ao ano e que têm um mínimo de 10 trabalhadores -, apesar de representarem "menos de 1% das empresas", a nível nacional, criam 10% de todos os empregos gerados num ano, segundo a base de dados da Informa D&B, que contém dados de todas as empresas registadas em Portugal.
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Das empresas criadas em Portugal em 2011, por exemplo, 30% situam-se no sector dos serviços, na sua maioria, resultam da iniciativa de pessoas singulares, cerca de 46 mil, contra as 2.500 empresas criadas por entidades colectivas, referiu a mesma responsável."

Moloch a querer voltar

"PS: A associação nacional de construção civil do Norte, a AICCPON, promete a criação de 70 mil empregos em 2014 "se o Governo cooperar", leia-se, se voltar à normalidade do passado e promover o crescimento económico por via da despesa pública, se o Estado, por via dos impostos, financiar este sector de actividade. É a prova de que, passados quase três anos sobre o pedido de ajuda externa, ainda não é claro para todos o que nos trouxe até aqui e, pior ainda, o que significa o pós-‘troika' e as exigências que se vão seguir. O ‘countdown' de Paulo Portas deveria ter em conta que 17 de Maio não é mesmo o último dia do fim da história."

Trecho retirado de "Um défice melhor do que a encomenda (de Passos)"

Curiosidade do dia

A propósito de "CNE favorável a inglês a partir do 3.º ano" onde leio:

"No parecer refere-se que os docentes devem ser especialistas no domínio do "ensino precoce da língua", o que envolve "formação científica e pedagógica, devidamente certificada"."

O meu lado cínico, reconheço, pensa logo em: mais uma forma de assassinar o gosto pelo inglês... em vez de aprendê-lo vendo filmes e séries, ouvindo e lendo letras das canções e ... ter um professor formal para ensinar gramática inglesa...
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Pessoalmente, achava mais útil que esse tempo fosse dedicado a ensinar os miúdos a aprender linguagem Python. Assim, abria-lhes a porta para depois, por si, evoluírem para outras linguagens mais evoluídas e que começassem a brincar nas garagens com o Arduíno, os smartphones e sei lá que mais.
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Mais, havia a vantagem de vencer a procrastinação facilmente. Um miúdo que aprende programação, pode rapidamente ver o resultado do programa que fez e receber a sua dose de serotonina.
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Um miúdo que aprende uma língua estrangeira só anos depois é que vai perceber a vantagem de a ter aprendido.

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte V)

Parte IV.
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Recordar o que escrevi na parte I e comparar com isto "The Rise of the Subscription Economy":

"A profound shift in consumers' spending habits, in which goods are repackaged as services, is well underway and has the potential to fundamentally reshape the rhythm of the American economy.
...
Increasingly, thanks to companies like Amazon, even goods like groceries promise to be consumed more like subscriptions. One can now arrange for recurring monthly deliveries of cereals or diapers."

Associei logo isto à minha leitura desta manhã no comboio:

"Human beings are trained to be sensitive to the pain of paying money out of our pocket. This means that even when a process involves only metaphorical money - like a credit card or a storecard - some of the pain effect still carries over. However, when the cost is instead absorbed into a place where you are relatively insensitive to small changes in value - your monthly phone bill - the pain goes away."

Trecho retirado de "The Psycology of Price" de Leigh Caldwell

Quem é que está encarregado do valor?

Comecei a minha leitura de "Innovation in Pricing", editado por Andreas Hinterhuber e Stephan Liozu, a partir do quarto capítulo, "Who is in charge of value?" escrito a duas mãos, pelo grande Ronald Baker e por Stephan Liozu:
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Começo por registar um conjunto de citações. A primeira de Marx de 1865:

"A commodity has a value, because it is a crystallization of social labour. The greatness of its value, or its relative value, depends upon the greater or less amount of that social substance contained in it; that is to say, on the relative mass of labour necessary for its production. The relative values of commodities are, therefore, determined by the respective quantities or amounts of labour, worked up, realized, fixed in them. The correlative quantities of commodities which can be produced in the same time of labour are equal."

Isto está impregnado na sociedade como uma verdade axiomática que serve de suporte a toda uma geração de políticas.
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Outra citação, num sentido diferente é:

"Value is ... nothing inherent in goods, no property of them. Value is a judgment economizing men make about the importance of the goods at their disposal for the maintenance of their lives and well-being. Hence value does not exist outside the consciousness of men .... [T]he value of goods.. is entirely subjective in nature." (Ebenstein)

Outra citação:

"The value of goods arises from their relationship to our needs, and is not inherent in the goods themselves .... Objectification of the value of which is entirely subjective in nature, has nevertheless contributed very greatly to confusion about the basic principles of our science .... The importance that goods have for us and which we call value is merely imputed." (Menger 1873)

Outra citação:

"By the late nineteenth century, however, economists had given up on the notion that it is primarily labour which determines the value of goods .... This new understanding marked a revolution in the development of economics. It is also a sobering reminder of how long it can take for even highly intelligent people to get rid of a misconception whose fallacy then seems obvious in retrospect. It is not costs which create value; it is value which causes purchasers to be willing to repay the costs incurred in the production of what they want." (Sowell 2004)

Este último sublinhado devia fazer parte das leituras diárias de qualquer economista...
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E terminamos com uma famosa questão levantada por Drucker  em 1973:

"The final question needed in order to come to grips with business purpose and business mission is: 'What is value to the customer?' It may be the most important question. Yet it is the one least often asked. One reason is that managers are quite sure that they know the answer. Value is what they, in their business, define as quality. But this is almost always the wrong definition. The customer never buys a product. By definition the customer buys the satisfaction of a want. He buys value."

E, para terminar esta primeira parte, uma questão que todas as empresas deviam fazer e sobre a qual deviam reflectir:

"since price is determined by value - and now that we have explored in detail the subject theory of value, we have a better undestanding of this concept - shouldn't someone within the company be in charge of comprehending, communicating and capturing value? Al businesses talk about value, and all agree it is essential to create, and constantly add to, but who is in charge of it?
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No customer buys costs. efforts or activities, yet many businesses continue to price on a cost-plus basis. The customer wants to see the baby, not hear about the labour pains."

Quem é que está encarregado, na sua empresa, de compreender, comunicar e capturar valor?

Diferentes modelos de negócio em torno das sucatas

Em 2011, numa formação para empresários, no âmbito de um exercício, uma equipa desenvolveu este business model canvas para um negócio em torno dos carros abatidos:

Depois, discutimos os vários tipos de clientes, as margens potenciais envolvidas, onde é que uma empresa novata poderia fazer a diferença e, resolveram concentrar-se no nicho dos coleccionadores:

Ontem, encontrei na net este artigo "Netpeças: Como encontrar peças de automóveis nas sucatas"... próximo passo, trabalhar para nichos

Mais gente que se encontrou

"As exportações da indústria têxtil e vestuário nacional continuaram a aumentar em termos comparativos na reta final do ano de 2013, com os números de novembro a darem conta de um crescimento de 3,5% e de um papel cada vez mais importante dos mercados extracomunitários.
...
Um crescimento significativo que a ATP atribui, em grande parte, ao «esforço que tem vindo a ser desenvolvido na diversificação de mercados de destino, sobretudo em mercados não comunitários, para onde este sector exportou mais 10%», aponta Paulo Vaz, diretor-geral da associação, em comunicado.
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Tunísia (+36%), EUA (+16%), Angola (+12%), China (+11%) e Suíça (+10%) foram os destinos extracomunitários que registaram os maiores crescimentos.
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No entanto, nos primeiros 11 meses de 2013 os mercados comunitários continuaram a ser os maiores clientes da ITV portuguesa, com os três principais destinos – Espanha (+0,7%), França (+1,2%) e Reino Unido (+12%) – a comprarem mais.
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Em termos de categorias exportadas, os maiores crescimentos registaram-se nos tecidos em malha (+11,6%), têxteis-lar (+8,7%), fibras sintéticas ou artificiais descontínuas (+7,4%), pastas, feltros e artigos de cordoaria (+6,9%) e vestuário e acessórios de malha (+6,5%).
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Já as principais quebras registaram-se nos artigos em seda (-48,8%), uma categoria pouco representativa no conjunto das exportações portuguesas da ITV (não representa sequer 1%), outras fibras têxteis vegetais (-19,9%), artigos de lã (-7%) e vestuário e acessórios exceto malha (-6,2%)."

Trechos retirados de "Crescimento imparável"

Curiosidade do dia

"A economia francesa está assente em dois pilares: a despesa do Estado representa 57% do PIB, uma das mais altas do mundo, e a carga fiscal 45% do PIB, a par da Bélgica, a mais elevada do euro. O problema de Hollande é que com a economia estagnada – uma realidade que não conseguiu inverter – não há carga fiscal ou ideologia que aguente tamanha despesa."

Trecho retirado de "Hollande, liberal ou socialista acelerado?"

Afinal há milagres?

Recordar o que escrevi em Janeiro de 2013 em "Não há nada a fazer?", a propósito desta afirmação  do presidente da Associação da Hotelaria de Portugal:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

Não acredito que tenha ocorrido um milagre:

"a hotelaria, em Novembro de 2013, registou, de acordo com os números do INE, 98 milhões de euros de proveitos totais e 65,4 milhões de euros proveitos de aposento. Estes valores revelam crescimentos em termos homólogos de 5,6% e de 7,2%, respectivamente. Contudo, em relação ao período entre Janeiro e Novembro, estes valores são “ligeiramente superiores (+5,2% de proveitos totais e +6,2% de proveitos de aposento)”."

Não acredito nos discursos cor-de-rosa mas detesto os discursos sem esperança, sem locus no interior, indutores de cortisol até mais não.
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O presidente já se retratou?
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Trecho retirado de "Hotelaria cresce: dormidas, hóspedes e proveitos sobem em Novembro"

A propósito do desempenho das exportações portuguesas

Este é o teste da realidade.
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Nus no palco, sem nada a esconder e sem nos podermos esconder, comparar as previsões feitas há 3 anos com a realidade actual.
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Comparar o que dizia o presidente da CMVM com o que escrevia este anónimo engenheiro de província em "Fazer o by-pass ao país"

Produção de sapatos na hora

Em alinhamento total com a orientação geral deste blogue, para fugir ao negócio do preço mais baixo (um negócio perfeitamente honesto, mas que não é para quem quer), este artigo do Centro Tecnológico do Calcado Português, "Solução inovadora para produção de calçado personalizado HighSpeedShoeFactory":

"A modernização das linhas de montagem, tornando-as mais flexíveis e preparadas para vários tipos de construção de calçado em simultâneo, e com uma velocidade de produção ainda mais ajustada à dinâmica excecional do setor do calçado foi o mote para o desenvolvimento do projeto HighSpeedShoeFactory.
...
Trata-se de um novo modelo de fábrica de calçado para resposta ágil em 24 horas (1-2 dias) orientado para a produção unitária, par a par, capaz de responder sem stocks, às vendas pela internet, às pequenas encomendas e reposições de produtos em loja e, ao fabrico rápido das amostras e testes de novos produtos para as novas coleções.
...
Concebido numa lógica de “secção única” de total flexibilidade e total polivalência, este novo modelo organizacional em fluxo único de produção, vem assim, substituindo as tradicionais secções de corte, costura, montagem e acabamento por sistemas de distribuição automatizada integrados com sistemas de corte automatizado e controlo automatizado online dos fluxos dos produtos e processo."

Estou a recordar-me de "Mais uma sugestão para um modelo de negócio" e a pensar num espaço deste tipo a poder ser partilhado/alugado por várias empresas independentes...

Outros que um ano depois, continuam a achar-se a si próprios

Recordar "Acharam-se a si próprios" e ler "Exportações de calçado superam os 1700 milhões de euros":

"Pelo terceiro ano consecutivo, o calçado atingirá um novo máximo histórico de exportações em 2013. Os dados disponíveis referem-se ao período de janeiro a novembro e mostram um crescimento de 7,94% face ao ano anterior. Na verdade, em 11 meses o setor vendeu mais para o exterior do que na totalidade do ano de 2012: 1618 milhões de euros. Um valor que permite assegurar que a meta de 1700 milhões foi, seguramente, ultrapassada,
...
E são as vendas extra-comunitárias o grande motor desta performance. Cresceram cerca de 50%, com destaque para mercados como EUA, Rússia, países árabes, Angola ou Canadá. As vendas para a China duplicaram e Portugal é já o sétimo fornecedor do gigante asiático."

Um ano depois, continuam a achar-se a si próprios

Recordar "Acharam-se a si próprios" e "O exemplo do mobiliário".
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"As exportações portuguesas de mobiliário e colchoaria aumentaram 10% de janeiro a novembro de 2013, para mais de mil milhões de euros, no que terá sido um "ano recorde" para o setor, segundo a respetiva associação."

Os "alfaiates" continuam, em grande.

Trecho retirado de "Exportações portuguesas de mobiliário batem recorde"

Curiosidades do dia

A propósito de "Portugal é “o milagre económico da Península Ibérica”, diz banco alemão" recordo o "apesar de ambos".

"“A recuperação deverá continuar, suportada pela melhor competitividade e a actividade mais robusta nos mercados de exportação”, acrescenta o Commerzbank, notando que Espanha tem estado “mais em foco” mas que “Portugal, não Espanha, é o verdadeiro milagre económico na Península Ibérica”."

A propósito de artigos babacas, o Messias acordou "Hollande anuncia programa de austeridade para relançar crescimento e emprego". Que título delicioso!!!

"aumentar a despesa pública não resolve de todo os problemas da França nem tão pouco corresponde a uma política de esquerda. "Nesse domínio [da despesa pública] somos praticamente recordistas na Europa e não somos um paraíso". "Eu quero finanças públicas controladas. Qual é a vantagem de ter défices?", questionou."

Volume is Vanity...

Volume is Vanity
Profit is Sanity

É um dos ditados mais queridos neste espaço.
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Por isso, esta linguagem é tão apreciada:

"Apple's iPhone business is not growing as quickly as the overall smart phone industry.
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And yes, this is true. But there's no reason for Apple to chase every single smartphone customer. It is focused on the profitable high-end of the market. Or, as Apple CEO Tim Cook put it, "There’s always a large junk part of the market. We’re not in the junk business."
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Look at the companies like Motorola that are going mid-to-low tier. They're not making money, and not making much of an impact on the market. Even Samsung, which is considered the all things to all people phone maker is focused on the mid-to-high tier. The reason? That's where the money is.
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But, the critic might protest, Apple is giving up precious market share!
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And yes, it is giving up market share. But, so freaking what?
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This is a platform war! (Shrieks the critic.) If Apple loses the market share war, then it loses the platform war. And if it loses the platform war, then it loses developer interest. And if it loses developer interest, then it gets sub-par applications. And if that happens, then consumers tune out the platform.
Well, even with Apple only getting 12% of smartphone shipments in the third quarter, it remains a dominant platform when it comes to usage.
...
"Basically one iOS user buys four times more than an Android user."
...
When you think about it this way, market share doesn't matter. This is year six of the App Store, and despite all the Android market share gains, developers still love iOS because people pay for, and use, iOS apps. The developers aren't leaving.
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So why should Apple chase market share? If Apple can generate more revenue from the iPhone than its rivals can from their entire businesses, while still growing faster despite only owning 12% of quarterly smartphone sales, then what's the problem?"

Recordar o Evangelho do Valor, para perceber o impacte de trabalhar com preços mais altos nas curvas de isolucro.

Trecho retirado de "It's Time To Admit Apple Knows Exactly What It's Doing With Its iPhone Business"

Para reflexão

Leio isto a pensar nas empresas e porque é que umas sobrevivem a "cataclismos" e outras não

"With my interest in science, then, I thought there must be some research that could help me to understand the mysteries of survival I'd encountered. I found otherwise rational people doing inexplicable things to get themselves killed—against all advice, against all reason.
...
After reading hundreds of accident reports and writing scores of articles, I began to wonder if there wasn't some mysterious force hidden within us that produces such mad  behavior. Most people find it hard to believe that reason doesn't control our actions. We believe in free will and rational behavior. The difficulty with those assumptions comes when we see rational people doing irrational things.
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Those who survive are just as baffling. I knew, for example, that an experienced hunter might perish while lost in the woods for a single night, whereas a four-year-old might survive. When five people are set adrift at sea and only two come back, what makes the difference? Who survived Nazi prison camps? Why did Scott's crew perish in Antarctica while, against all odds, Shackleton's crew survived and even thrived in the same circumstances? Why was a seventeen-year-old girl able to walk out of the Peruvian jungle, while the adults who were lost with her sat down and died? It was maddening to find survival so unpredictable, because after all, science seeks predictability. But as I raked the ashes of catastrophe, I began to see the outlines of an explanation. Most of what I discovered through the years of research and reporting was not new.
...
The principles apply to wilderness survival, but they also apply to any stressful, demanding situation, such as getting through a divorce, losing a job, surviving illness, recovering from an injury, or running a business in a rapidly changing world. It's easy to imagine that wilderness survival \could involve equipment, training, and experience. It turns out that, at the moment of truth, those might be good things to have but they aren't decisive. Those of us who go into the wilderness or seek our thrills in contact with the forces of nature soon learn, in fact, that experience, training, and modern equipment can betray you. The maddening thing for someone with a Western scientific turn of mind is that it's not what's in your pack that separates the quick from the dead. Ifs not even what's in your mind. Corny as it sounds, it's what's in your heart."

Trechos retirados de "Deep Survival" de Laurence Gonzales. Um livro que comecei a ler só porque foi recomendado por William Dettmer e, que vou recomendar sempre.

Uma Tragédia dos Comuns (parte II)

Parte I.
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Os novos "luddites":

• "Uber taxi vandalized in France despite new law favoring regular cab drivers"
• "French cabbies’ protest over competition puts Hollande in a jam"

Estes são os pioneiros das manifestações que todos os incumbentes vão fazer à medida que Mongo se entranhar na nossa economia.
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Recomendo a leitura "Complaining is not a strategy":

"Many books and blog posts have been written about the many reasons companies fail, a key reason is because they stop paying  attention to customers, and instead focus on competitors.
...
Innovation doesn’t follow, it leads. So, when you start complaining about competitors, remember to reflect on the bigger picture; because that is probably what you are missing."

O bom exemplo do Vinho do Porto

No final do século passado, tive oportunidade de trabalhar com várias empresas de Vinho do Porto, no âmbito de projectos ligados à certificação ISO 9001. Nessa altura sentia no ar a importância que era dada à distribuição grande, foi por essa altura que ouvi algumas condições de cadeias de supermercados ingleses serem apelidadas de "imposto revolucionário". O destino estava traçado... a race-to-the-bottom.
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Então, algures nos últimos 2 anos comecei a sentir na imprensa os ecos de uma nova postura estratégica, uma aposta na subida na escala de valor e uma subalternização do crescimento do volume pelo volume.
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Comparem o discurso de Paul Symington em 2011 em "Reflexões e perplexidades", com o discurso do mesmo Paul Symington em 2013 em "Working to raise prices (parte V + 4)".
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Os resultados começam a ver-se:

"Em 2013, a quota dos vinhos “premium” nas exportações superou, em valor, os 40%, representando o melhor ano de sempre nas categorias especiais, vendidas a um preço mais elevado.
...
As exportações de vinho do Porto aumentaram 3,4% no ano passado, totalizando 315 milhões de euros, compensando com uma subida do preço médio a quebra de 3,6% no número de caixas de nove litros (7,5 milhões) vendidas no estrangeiro.
...
Para este comportamento fora de portas contribuiu a subida na comercialização dos vinhos do Porto mais caros, conhecidos no sector como categorias especiais, que obtiveram o melhor registo de sempre no exterior. A quota de Porto “Premium” chegou aos 21% em quantidade e 40% em valor"

Fico contente com esta evolução, é a direcção certa.
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Claro, para os produtores de uvas a granel que vendem aos engarrafadores este não é o rumo desejado.
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Trecho retirado de "Vintage “serve” aumento de 3,4% nas exportações de Porto"

Curiosidade do dia

Recordar "Espiral recessiva - outro sintoma" e relacionar com:

• "Venda de casas atinge nível mais alto em três anos"
• "Entrega de casas aos bancos caiu 54,5% em 2013"

Que lições a sua empresa pode tirar?

Interessante este artigo "Passengers crash at Narita Airport to catch cheaper early flights".
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A quantidade de sacrifícios que os clientes estão dispostos a fazer pelo voo mais barato... que lições podemos tirar?

• quando o negócio é o preço, é mesmo o preço, não adianta tentar acrescentar mais atributos, há que concentrar a oferta no que é essencial;
• quantos clientes não estão dispostos a esses sacrifícios.

Acerca dos cenários

"scenarios are our humble way to look at the futures. By using the scenario technique, we admit that we do not know what is happening in the futures (which is so true!). We admit that we have to prepared for various situations when the time passes. In one sentence: scenarios help us to be flexible enough to cope with various situations in the future.
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they'll help us to be prepared for alternative futures and they question our persistent beliefs about the futures.
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scenarios, help us also to innovate the futures possible to us by helping to break our mental models and by that, at the best, to encourage us to create something new.
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scenarios are like wind tunnels for strategy.
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The process, the phase of making the scenarios leads us to seek for information about the future, weak signals, trends, wild cards etc. and think about the possibilities of combinations of these elements. The process of information seeking and processing is surely going to be useful to any organization. Also, scenarios are able to break the mental models of organizations and enhance what I have named organizational futures learning.
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The end result, scenarios or the views of the future world are of course useful for communicating the possibilities of the futures to the stakeholders. But they have even more valuable benefit: they create other futures processes.
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Scenarios are for challenging the organizations collective view of what is going to happen in the future. Their purpose is to challenge us to be prepared for events and situations that break our expected futures.

Trechos retirados de "Scenarios: Process and Outcome"
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Imagem retirada de "Morgan Stanley Blue Paper - Capital Goods: 3D Printing"

Now we're talking (part IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Ontem, o Paulo Vaz mandou-me mais um tijolo para o edifício com "Renaissance of the Fix-It Society?":

"The rise of a fix-it, small-scale economy of repair shops and community 3-D fabs that can be rented by individuals would be a welcome expansion of what I call the Community Economy, the parts of the economy that are neither owned or controlled by global corporations or the Centralized State.
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Such localized repair venues are already proliferating; I have seen stories on such community shops in Germany, where people can either borrow tools to fix their broken appliances or pay a repair person a fee to help them effect the necessary repair."

E em mongo?

"The more unusual your product is, the more you should aim for a premium price segment, if you have close competitors you may have to hit a particular price point to capture a volume market, but if not, the cons usually outweig the pros."

Trecho retirado de "The Psychology of Price" de Leigh Caldwell.