Um momento para pensar com calma

A propósito de "Grupo de Guimarães vai adaptar fábrica para produzir botas para militares"

Há notícias que pedem celebração imediata e outras que pedem reflexão serena. A entrada da AMF Safety Shoes no segmento militar é, sem dúvida, um sinal de dinamismo industrial e ambição: uma empresa de Guimarães capaz de produzir 900 mil pares por ano, que exporta 90% da sua produção, e que quer entrar num mercado onde a Europa está a reforçar orçamentos de defesa e em que existe procura real. 

Mas há momentos em que vale a pena parar e fazer duas perguntas difíceis — não por pessimismo, mas por responsabilidade estratégica.

Será que este segmento faz sentido para esta empresa?

O mercado militar é muito diferente do mercado de calçado técnico para a indústria. No papel, trata-se de uma oportunidade: volumes elevados, estabilidade contratual, visibilidade europeia. Mas na prática, o processo de aquisição militar assenta frequentemente num princípio simples: ganha quem oferece o preço mais baixo. (recordar a cena do filme Armageddon)

E isto levanta uma questão essencial: Será que o cliente militar está disponível para pagar aquilo em que esta empresa é realmente boa?

Ou será que o processo de concurso tenderá a esmagar o valor acrescentado para que caiba num preço mínimo?

É uma dúvida legítima.

Num segmento onde a diferenciação técnica existe, é importante perceber se esses factores são valorizados ou se, no fim, a variável dominante é o preço unitário.

Se o valor não for pago, a excelência deixa de ser vantagem e torna-se apenas um custo.

Será que faz sentido fazer este produto na mesma fábrica que produz séries pequenas e inovadoras?

Outra questão que merece ponderação é a mistura de lógicas industriais.

Produzir botas inovadoras, com séries pequenas, ciclos curtos, experimentação rápida e grande flexibilidade, é uma coisa. Produzir equipamento militar para concursos públicos, com volumes elevados, especificações rígidas e margens apertadas, é outra coisa completamente diferente. A notícia refere que a empresa prevê “duas linhas diferenciadoras: uma com inovação e outra mais tradicional". Isso mostra que a própria AMF já reconhece a necessidade de separar as lógicas produtivas. A questão é saber se essa separação será suficiente.

Porque misturar operações com ADN tão distinto pode gerar tensões reais (e recordo o velho Skinner e a sua plant within a plant:

• competição interna por recursos;
• prioridades contraditórias;
• custos fixos mais elevados do que o segmento militar suportará;
• risco de a linha “inovadora” perder agilidade;
• risco de a linha militar contaminar a cultura industrial com uma lógica de custo mínimo.

Não é raro ver empresas excelentes a perderem o foco quando tentam servir dois mundos com expectativas e modelos económicos incompatíveis.

Não é um problema técnico — é um problema estratégico.

Misturar estas duas lógicas (calçado inovador e calçado militar) na mesma linha, com as mesmas pessoas, os mesmos gestores, as mesmas métricas e a mesma cultura operacional é pedir problemas.

Skinner ensinou-nos que uma fábrica tem de ser ‘focused’. Quando duas lógicas industriais coexistem — inovação de alta variedade e concursos públicos de grande volume — a empresa entra num conflito interno permanente. A solução não é misturar; é separar. Seja fisicamente, seja criando PWPs: mini-fábricas com identidade própria, métricas próprias e cultura própria.

Uma reflexão final

Nada disto diminui o mérito da AMF Safety Shoes.

Antes, pelo contrário: quando uma empresa chega onde esta chegou, merece exatamente este tipo de reflexão séria — porque está numa posição em que decisões estratégicas moldam décadas, não anos.

O objetivo não é travar a ambição, mas garantir que ela assente sobre três perguntas que todos os líderes responsáveis devem fazer:

Este cliente valoriza realmente aquilo que nos diferencia?

Este segmento tem margem para pagar o nosso nível de competência?

É prudente misturar lógicas industriais tão diferentes sob o mesmo tecto?

Se a resposta for sim — óptimo.

Se a resposta for talvez, vale a pena investigar.

Se a resposta for não, é sinal de que a empresa precisa afinar a sua direcção antes de avançar.

Decisões estratégicas só são fortes quando nascem da dúvida certa.

E estas duas dúvidas, neste caso, não são apenas legítimas, mas também essenciais. Mas isto é reflexão de um outsider que vê as coisas ao longe e filtradas por aquilo que chega aos jornais.

A verdadeira liderança

Em Maio passado a HBR publicou o artigo "When You're Asked to Meet Impossible Goals":

"John, the CRO of a private equity-backed tech company, faced mounting pressure to meet sky-high sales targets tied to an acquisition. He knew the goals he was given were unachievable. Saying yes risked burnout and failure; saying no risked his credibility.

...

The real leadership skill is not figuring out how to do it all; it's knowing when and how to push back. That's where strategic refusal comes in. Strategic refusal is a structured method to force prioritization and push back on unrealistic demands that jeopardize team productivity, morale, or well-being. The idea isn't to avoid responsibility, but rather to protect the team, maintain long-term performance, and ensure sustainable outcomes-all while safeguarding your reputation.

...

Saying yes to everything doesn't strengthen your leadership—it overloads it. Being able to say no when needed is what separates strong leaders from struggling ones. Leaders who push back strategically aren't seen as difficult but as credible decision-makers, trusted advisors, and the ones who drive sustainable results. They don't just work hard; they prioritize relentlessly." 

O meu pensamento foi para as centenas de gestores em empresas portuguesas "desfocadas" (recordar Wickham Skinner e "The Focused Factory") constantemente esticados para a direita pelas exigências de eficiência e para a esquerda pelas exigências da área comercial que quer servir todos os tipos de clientes.

O artigo propõe como solução a "recusa estratégica" — uma abordagem deliberada para priorizar, proteger as equipas e manter um desempenho sustentável. Para isso, são apresentados dois instrumentos: uma matriz de decisão para avaliar iniciativas com base na sua importância estratégica e viabilidade, e um quadro de acção com quatro passos para dizer “não” de forma construtiva. 

A verdadeira liderança reside na capacidade de priorizar e recusar de forma responsável, não em aceitar tudo.

PMEs ou Starbucks - PWP

Li "Why Your Starbucks Wait Is So Long" e fiquei impressionado com a semelhança com o que se passa em muitas PMEs.

Skinner sorriria e explicaria facilmente o que está a acontecer. Solução? PWP e também aqui e aqui.

Tenho algum receio...

O @nticomuna no Twitter chamou-me a atenção para este desenvolvimento:

O Grupo Aquinos a apostar no mercado do luxo.

Algo que já se poderia pressentir em “Não nos falta mercado, falta é capacidade de produção”:

"depois da aposta na compra do grupo Francês Cauval ter sido gorada, depois das auditorias efetuadas terem revelado “problemas sérios”. “Seria uma aquisição muito importante, para podermos entrar no segmento de mercado de luxo, mas já estamos a trabalhar num plano B”,"

Espero sinceramente que tenham sucesso nesta aposta no luxo. No entanto, tenho algum receio... recordo Skinner e plant-within-the-plant... e Terry Hill.

"conseguir penetrar no mundo Ikea. O seu principal cliente foi “namorado durante muito mais tempo” do que a própria esposa. Foram precisamente cinco anos para obter a primeira encomenda de 750 sofás, isto depois de “na primeira abordagem não me terem ligado nenhuma”. Mas o interesse superior em conquistar este cliente estava no topo das suas prioridades, pois “paga muito bem, tem volume e uma visão que se encaixa muito na nossa, ajudando-nos muito em melhorar a máquina da eficiência”.
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Atualmente, a Ikea e Conforama absorvem 60‰ das vendas de um grupo que sempre viu os mercados externos com grande potencial para poder crescer." 

O modelo de negócio para servir a Ikea e a Conforama não tem nada a ver com o modelo de negócio para servir o mundo do luxo... recordar os vários mundos.

Familiar?

Imaginem este modelo a funcionar:

Um modelo dedicado a servir clientes que continuam a comprar grandes séries de produção. Encomendas grandes permitem aumentar o poder negociar junto dos fornecedores porque se encomendam grandes quantidades de matérias-primas, algo que ajuda a reduzir os custos variáveis.

Um trabalho comercial forte apoiado num preço competitivo permite conquistar encomendas grandes que alimentam uma utilização intensiva dos activos e permitem ter custos fixos baixos.

Quanto mais baixos os custos fixos e variáveis mais baixo pode ser o preço e mais fácil é conquistar encomendas grandes. Preços baixos a praticar na produção de produtos simples, o que reduz os custos variáveis e cobrar por extras não previstos na opção-base.

O modelo tem tudo para ser sustentável, tem 4 ciclos que se auto-alimentam e reforçam o momentum da empresa.

Agora imaginem que o trabalho comercial decai, as encomendas caem, os custos fixos aumentam, os preços têm de subir. Então, a empresa começa a receber com cada vez mais frequência encomendas de outros clientes que não se importam de pagar um preço unitário superior porque fazem encomendas mais pequenas e artigos mais complexos. Encomendas mais pequenas, mais variedade, reduz a produtividade do trabalho via eficiência, reduz o poder negocial junto dos fornecedores. Artigos mais complexos implicam custos variáveis superiores...

A empresa até pode achar interessante o aumento do preço médio, a empresa até pode achar interessante a manutenção das vendas. No entanto, o perfil da produção está a alterar-se. A empresa, que estava "formatada" para as encomendas grandes começa a ter de lidar em simultâneo com encomendas grandes e pequenas, encomendas com exigências muito diferentes. Basta recuar a 2008  e ao que aprendi com Terry Hill:

A empresa deixou de ser representada pelas bolas azuis e passou a ser representada pelas bolas vermelhas.

A estrutura da empresa, de mão de obra intensiva, começa a ficar sobre-dimensionada porque está a produzir cada vez menos unidades a um preço superior. Esse sobre-dimensionamento traduz-se em custos fixos superiores o que se repercute em preços mais altos e acelera a transição da empresa para o outro modelo. Contudo a infra-estrutura está preparada para servir o modelo anterior.

Os prejuízos começam a aparecer, as pessoas correm, correm e parece que não saem do sítio porque os problemas surgem com cada vez mais frequência.

Familiar?

Não se pode ficar como um tolo no meio da ponte!

Recordar Skinner e "The Focused Factory", recordar o PWP.

"achieving strategic resonance"

"Whilst it has been argued by others that manufacturing strategy is the ‘missing link’ in corporate strategy, the gap between the two has widened, rather than narrowed since it was identified. This gap in the literature is true both in mainstream strategy (where manufacturing strategy remains an undeveloped theme and is lost in its critical importance to resource-led and competence based literature) as well as within manufacturing strategy where the root cause of exclusion of manufacturing personnel in the main stream strategy process has not been developed.
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The reasons for this gap, we suggest, have not been explored sufficiently to date. We suggest the key issue is that, although the change from craft production has often been explained in terms of changes within manufacturing processes, this transition has not been developed in terms of the fundamental impact upon the strategic decision process within firms. Strategic resonance is difficult to achieve in the internal strategy process of the firm whose processes often remain rooted in hierarchical settings fraught with conflicting demands between top levels (strategic) and lower levels (operations) of management. The growth of large, multi-divisional enterprises, particularly within the United States during the emergence of mass production, brought with it the creation of increased levels of hierarchy within the firm. The exclusion of operations personnel from the strategic direction of the firm had enormous impact because now, in contrast to craft enterprises, there could be conflict and tension between conflicting goals within the firm resulting in strategic dissonance.
However, whilst achieving strategic resonance is a profoundly difficult task, it will be a necessary requirement in the continuing highly competitive arena."

Trechos retirados de "Aligning Manufacturing Strategy and Business- Level Competitive Strategy in New Competitive Environments: The Case for Strategic Resonance" de Steve Brown e Kate Blackmon, publicado por Journal of Management Studies · June 2005

One more time, it is not about cost!

"In 1969, manufacturing strategy pioneer Wickham Skinner wrote about the missing link between an organization's strategy and its operations. In this provocative Forum essay, Richard Schon- berger and Karen Brown argue that this gap is still very much a reality in that both academics and practitioners tend to subscribe to an overly narrow view of operations. [Moi ici: Aquilo a que este anónimo da província chama de mentalidade da tríade, demasiada concentração na eficiência] In a nutshell, there is still too much focus on efficiency.
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an excessive focus on costs effectively transforms cost into the default competitive priority.  A case in point: why do we speak and write about “low-cost environments”? Why is one particular performance dimension privileged like this in our conversations about the geography of manufacturing? Has anyone ever written about “high-responsiveness environments”? Why not?
The task of the operations function is often taken as a given and unchanging. But, in uncertain environments, both task and its boundary conditions change over time e static and dynamic efficiency are very different things. Like Skinner wrote on multiple occasions throughout his career, we must not conceive of operations as a perfunctory task e an immediate candidate for outsourcing and offshoring. Rather, it often belongs to the organizational and strategic core of the firm, and as such must remain strategically relevant over time. If the objective is to remain in sync with changing markets, outsourcing and offshoring may well be the worst decision imaginable."

Antes de me sentar a citar este texto dei uma caminhada de 5km por ruas secundárias de Mafamude que não visitava desde 1973.  A certa altura olho para uma série de "lojas": uma de imobiliário, uma híbrida entre a mercearia e a chinesa, uma como ginásio de educação, outra de ... e veio-me à mente o pensamento de que reconheceremos Mongo quando começarem a aparecer nos espaços de loja: unidades de fabricação com 2 ou 3 trabalhadores e tecnologia.

Trechos retirados de "One more time, it is not about cost!"

Um optimista sem ser cor de rosa

Uma parte importante do meu trabalho inicial de facilitador de reflexões estratégicas em PME passa pela identificação dos clientes-alvo.
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Há dias usei pela primeira vez uma terminologia que funcionou bastante bem, a dos mundos. Uma PME pode servir quatro mundos:

O mundo 1 é o mundo do Normalistão, o que resta do século XX e do mercado de massas. É um mercado apetecível mas onde a China tem os trunfos todos.
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O mundo 3 é o mundo a evitar a todo o custo, encomendas pequenas e margens pequenas têm tudo para fazerem parte da zona assinalada na figura que se segue, têm tudo para serem destruidoras de valor (recordar a curva de Stobachoff nos marcadores):

Um segredo, quando chego a uma PME, 25 a 30% dos clientes fazem parte deste mundo!!!
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O mundo 2 é o mundo das margens boas conjugadas com as séries maiores, são uma raridade e devem ser tratadas como um tesouro embora dificilmente sustentem uma empresa.
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O mundo 4 é o mundo onde quase sempre a reflexão estratégica acaba por nos levar, onde é que uma PME portuguesa pode competir no mercado internacional? Séries pequenas e margens grandes!!!
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Esta notícia "Ministro das Finanças chinês diz que subida dos salários “é insustentável”" vem dar suporte a uma tendência que comecei a notar no calçado e no têxtil no último trimestre: o mundo 1 está a voltar a Portugal para seduzir fábricas. Espero que os empresários aproveitem as lições de Skinner (recordar nos marcadores, sobretudo "The Focused Factory")
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Outra novidade. O que é que se escreve aqui no blogue?
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Estamos a caminho de ... Mongo, do Estranhistão!
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As empresas grandes, ao tentarem ajustar-se ao Estranhistão vão procurar produtores perto e com experiência de pequenas/médias séries e não muito caros (porque a sua marca não é luxo das pequenas séries) ... as fábricas do centro da Europa estão prontas para esse desafio? Têm custos? Têm ADN? Têm máquinas? Têm flexibilidade? Nope!!! (ADENDA: O reshoring da Ásia começou pela falta de rapidez e flexibilidade e agora já vai no preço. Entretanto, as empresas do mundo 1 que produzem na Europa não estão preparadas para o Estranhistão das pequenas séries e do trabalho manual, não têm os artesãos à la Hermés nem as margens para lhes pagar)
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Estão a ver o paralelismo com a agricultura de joalharia vs o Mar del Plastico?
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Sim, híbridos entre o mundo 4 e o mundo 2 a caminho, também.
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O cor de rosa do título não é político é de ingénuo

Acerca da produtividade

Ontem ao final do dia li "Our Approach to Economic Growth Isn’t Working":

"The Great Recession is widely understood to have been triggered by a financial crisis, but that analysis diverts attention from an even more malignant current that threatens to erode the U.S. economy at its very foundation: our productivity in the years since the recession has grown at only half its historical average, and in the last two years, against the backdrop of an alleged recovery, it has been essentially stagnant. This should be the central economic issue of our time because productivity is the most important driver of overall economic welfare, the sine qua non for increasing people’s incomes and improving their standards of living.
...
If the U.S. is going to flourish again, it must put technology-driven productivity first, which requires restoring robust public and private investment in the drivers of growth: research, infrastructure, and investment in new machines, software, and skills.
...
We should instead adopt a new, more proactive economic strategy that is grounded not in fiscal or monetary policy, but in the recognition that productivity drives growth and that achieving sustained high rates of productivity growth requires spurring persistent investment in R&D, infrastructure, skills, and capital equipment, especially in the next wave of information and communications technologies."

E sorri, porque no dia anterior tinha relido com prazer "The Focused Factory", publicado a 1 de Maio de 1974 (era o tempo da ascensão imparável do Japão) na HBR da autoria de Wickham Skinner, onde encontrei:

"In the popular press and at the policy level in government, the issue has been seen as a “productivity crisis.” The National Commission on Productivity was established in 1971. The concern with productivity has appealed to many managers who have firsthand experience with our problems of high costs and low efficiency. So pessimism now pervades the outlook of many managers and analysts of the U.S. manufacturing scene. The recurring theme of this gloomy view is that (a) U.S. labor is the most expensive in the world, (b) its productivity has been growing at a slower rate than that of most of its competitors, and therefore (c) our industries sicken one by one as imports mushroom and unemployment becomes chronic in our industrial population centers.
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In this article, I shall offer a more optimistic view of the productivity dilemma, suggesting that we need not feel powerless in competing against cheaper foreign labor. Rather, we have the opportunity to effect basic changes in the management of manufacturing, which could shift the competitive balance in our favor in many industries. What are these basic changes? I can identify four:
1. Seeing the problem not as “How can we increase productivity?” but as “How can we compete?”2. Seeing the problem as encompassing the efficiency of the entire manufacturing organization, not only the efficiency of the direct labor and the work force. (In most plants, direct labor and the work force represent only a small percentage of total costs.) [Moi ici: Os elementos da tríade precisam de ler isto]
3. Learning to focus each plant on a limited, concise, manageable set of products, technologies, volumes, and markets.
4. Learning to structure basic manufacturing policies and supporting services so that they focus on one explicit manufacturing task instead of on many inconsistent, conflicting, implicit tasks."

Um bom exemplo

Alguns recortes comentados, retirados de "O novo fato da Riopele" publicado na revista Exame de Fevereiro de 2016.
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Fica o retrato de uma empresa que se reinventou para dar a volta com sucesso e o retrato de um líder que não tem medo de ser desafiado, nem acredita no queijo garantido como direito adquirido.

"No papel de empresário e dirigente associativo do sector têxtil em Portugal e na Europa, aprendeu que "é fundamental manter a mente aberta" e usou essa receita para tentar dar a volta à empresa e transformar a Riopele "num fabricante criativo de tecidos" para clientes de referência.
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[Moi ici: Interessante este ponto, tão caro a Skinner. Diferentes unidades de negócio para servir diferentes clientes-alvo com diferentes modelos de negócio]
Na prática, o que temos na Índia é a Riopele de 1985. Aqui, em Pousada de Saramagos, não tinha margens para fazer esses produtos e tivemos de subir na cadeia de valor, mas a procura no segmento mais básico continuava a existir e corríamos o risco de ser substituídos por outros fornecedores. Por isso fomos para lá", explica. [Moi ici: Segue-se outro modelo de negócio para outro tipo de oferta e de clientes] Outro projeto em crescimento é a Riopele Fashion Solutions, um centro de modelagem com microconfeção, onde a empresa tem a colaboração do designer Nuno Baltazar para desenvolver peças de vestuário com os tecidos da casa para os seus clientes. A ideia, aqui, é responder aos pedidos crescentes dos clientes através de uma coleção em private label, que é depois confecionada em empresas do Vale do Ave, em função das encomendas. Feitas as contas, o empresário diz que este "segmento de private label já contribui com seis milhões de euros para as vendas do grupo" e tende a continuar a crescer."
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Os empresários têxteis portugueses souberam reestruturar as suas empresas e fortalecer a forma como faziam bem os têxteis. Por isso, quando o mundo da moda começou a pedir prazos de entrega cada vez mais curtos. [Moi ici: Tenho uma opinião ligeiramente diferente. Acredito que o que aconteceu, e acontece, é uma espécie de co-evolução em que sucessivamente, cada uma das partes - empresários e mundo da moda - descobre, usa e tira vantagem de uma nova característica que serve de alicerce para um novo ciclo de descoberta, uso e vantagem e assim sucessivamente] Portugal tinha uma indústria pronta a responder a isso. E quem voltou encontrou uma têxtil diferente do passado, porque, entretanto, melhorámos as nossas empresas.
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Qual é o caminho do sucesso para os têxteis portugueses seguirem?
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Temos de aproveitar esta fase positiva para nos prepararmos para os momentos difíceis de um outro ciclo no futuro. [Moi ici: Os fragilistas não pensam assim para eles não haverão momentos difíceis no futuro] E isso exige que os empresários não fiquem apenas dentro das suas empresas, mas consigam dar passos em conjunto, uns com os outros. Têm de saber trabalhar em parceria." 

Uma surpresa, água na boca e uma parolada

Com Hermann Simon aprendi o segredo do sucesso da economia alemã.
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Todos nós somos capazes de citar de rajada uma série de marcas alemãs. Contudo, para Hermann Simon, não são elas a base do sucesso alemão.
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Basta ler "Hidden Champions" e "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders". Da introdução do primeiro livro na loja da Amazon cito:

"Hidden Champions reveals the strategies and practices of hundreds of low-profile super-performers. While most of our role models for excellence are large or growing companies that create highly visible products and services, behind the headlines lies a group of global competitors-unknown even to the general business community-that have attained global market share of over 70 percent. These companies-small and mid-size niche firms that make products like buttons, harmonicas, and gummi bears-are all great innovators. Many have created their own markets. They avoid outsourcing, diversification, and strategic alliances. Instead, they have developed unmatchable internal competencies."

Reparem no título "Campeões escondidos"! Campeões escondidos porque são empresas de sucesso desconhecidas do grande público, porque não trabalham directamente para o consumidor final, porque trabalham no B2B não precisam de ter uma marca como a Fly London, ou a Alvarinho, ou a Throttleman.
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O sucesso da economia alemã reside no grupo de empresas médias a que chamam Mittelstand, empresas que trabalham para nichos onde são líderes mundiais. Existem várias marcas de cosméticos que lutam pela primazia da escolha dos consumidores. Existem várias marcas de iogurtes, de salsichas, de gelatinas, ... que competem ferozmente pela preferência dos consumidores. E por detrás de todas estas empresas há uma empresa alemã escondida que lhes fornece colagénio. Uma empresa que está no B2B não precisa necessariamente de uma marca, pode contactar os seus potenciais clientes um a um.
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Por que escrevo tudo isto?
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Por causa de um trecho deste artigo "Meias de Barcelos calçam o exército israelita" publicado dia 22 no JdN. Confesso que o caso da Socks Active me surpreendeu. Não pensei que no seu sector, apesar de técnico, o regresso da Ásia estivesse tão adiantado.
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Primeiro a surpresa e, depois, a relação com os "campeões escondidos":

"A Socks Active vai começar a produzir meias de alta resistência para o exército [Moi ici: A palavra "exército significa preço, significa grandes quantidades, poucas variações de cor e ausência de moda. Tudo factores a gritar preço mais baixo] de Israel no início de 2016. 0 contrato prevê o fornecimento de 50 mil pares a cada três meses, fabricados com um fio de torções diferenciadas e tratamento anti bacteriano. [Moi ici: Entra aqui a vertente técnica: alta resistência, fios especiais e o tratamento anti bacteriano. OK, o negócio é preço mas é na gama alta da competição pelo preço. O negócio é preço mas num campeonato diferente da produção com fios baratos para usar 2 ou 3 vezes e deitar fora] O gestor, Joaquim Ribeiro, adiantou que "vão ser uns milhões largos" desse "produto específico e cor única"."

Segue-se um exemplo do que proponho a tantas empresas, um exemplo do que escrevi em "Não está na altura de organizar as ideias?" quando referi:

"As ginásticas dos últimos anos levaram a sua empresa a jogar em vários tabuleiros em simultâneo? Produz o que parece ser o mesmo tipo de produto quando na realidade produz para diferentes tipos de clientes com exigências e valores diferentes? Expõe os seus produtos em diferentes canais? Os argumentos comerciais que funcionam para um grupo de clientes não resultam com outros grupos? Uns clientes preferem uma relação transaccional e valorizam o preço, enquanto outros pedem-lhe para co-construir soluções?"

Meias técnicas são um negócio, meias para o grande consumo são outro negócio. Cada um destes tipo requer um modelo de negócio diferente; Diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor, logo diferentes argumentos de venda, diferentes prateleiras, diferentes formatos de desenvolvimento da relação com os clientes. Tudo a gritar para criar duas unidades de negócio, o plant-within-plant ou unidades de negócio fisicamente separadas:

"À unidade principal localizada na freguesia da Pousa - criada no ano 2000 e onde está a concentrar a produção de meias técnicas e de maior valor acrescentado - juntou a antiga Confecções Império, em Fafe, que comprou em Maio de 2013 e recuperou da falência. É lá que vai ficar o grosso da produção das meias de grande consumo, que valem menos de metade do negócio."

Segue-se um trecho que me deixa com água na boca... já passei por desafios deste tipo com outras PME, com resultados espectaculares:

"Trabalhando para cadeias com a dimensão da Intersport, Casino e Decathlon ou marcas como Hummel ou Fila, os produtos saem do Minho com a insígnia dos clientes.
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Só agora está a investir para tentar dar maior força comercial à marca própria Riverst, de vestuário desportivo técnico."

O desafio é: como deixar de ser um fornecedor de preço de marcas como a Decathlon, para passar a ser um fornecedor de marca própria que a Decathlon tem de ter, precisa de ter, quer ter, nas suas prateleiras. Conseguem imaginar o potencial de trabalhar com a caiaques Nelo, ou com a toworkfor, por exemplo?
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Agora vem a relação com os "campeões escondidos:

"Com 45 funcionários, as duas unidades produzem perto de cinco milhões de pares de meias por ano. A capacidade produtiva não é suficiente, porém, para satisfazer as encomendas, pelo que distribui trabalho por várias fábricas na região. Para inverter essa limitação, gizou um plano de investimento de 300 mil euros para renovação de equipamentos, aumento de pessoal e eficiência energética. Candidatou-o a apoios europeus no Portugal 2020, mas foi rejeitado por duas décimas. "A explicação foi que não promovia a marca." 

Esta explicação é reveladora de quem decide apoiar estes projectos são burocratas com muitas limitações.
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Alguém meteu na cabeça que para exportar com valor acrescentado só com marca própria... é verdade para quem trabalha no B2C ou no B2B2C, não é necessariamente verdade no B2B.
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Pena que estes algoritmos de decisão sejam aplicados acriticamente. Ter marca é bom, mas não é obrigatóriamente necessário, tudo depende do ecossistema em que se está envolvido e do modelo de negócio...

Acerca da importância do foco (parte III)

Parte I e parte II.

"THE STRATEGIC PURPOSE OF SACRIFICEHmm, Sacrifice. Isn’t this just clear prioritization by any other name? The difference between Sacrifice and prioritization is that the latter allows secondary and tertiary targets. Sacrifice means not doing these secondary and tertiary things at all.
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Sacrifice’s value, therefore, is not simply one of concentration of marketing forces externally; it also has an internal value similar to hardpruning a plant: all the energy, all the dynamism in the company becomes devoted to the primary goal.
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1. Sacrifice concentrates the internal and external expressions ofidentity by eliminating activities that might dilute it.
2. Sacrifice allows the creation of strong points of difference by changing the organization’s mind-set from pursuing weak universal appeal to a more intense, narrower appeal (and thereby avoiding becoming the ‘‘mush in the middle’’).
3. Sacrifice generates critical mass for the communication of that identity and those differences by stripping away other secondary marketing activity. This is central to maximizing the Challenger’s consumer presence, given its more limited marketing resources.
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While the Brand Leader perceives its currency to be mass appeal and can afford the dilution of preference that creates because it is compensated for by the convenience of its ubiquity and distribution, Challengers need more extreme actions and gestures - they need to create a greater proportion of ‘‘committed’’ and ‘‘enthusiastic’’ users through real differentiation.
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Challenger currency is therefore not means but extremes: top-box preference scores or nothing.
...
For any brand, positioning is Sacrifice; for a Challenger, it is the path to growth. What it chooses not to do defines who and what it really is."

Trechos retirados de "Eating the Big Fish" de Adam Morgan.

Acerca da importância do foco (parte II)

Parte I.
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Entretanto em "Eating the Big Fish" de Adam Morgan encontro todo um capítulo dedicado à importância da renúncia para as PME, segundo uma vertente diferente:

"In the world of clutter and information saturation that consumers are faced with, the greatest danger facing a brand is not rejection, but indifference.
...
the solution to indifference for a Challenger lies in both a strong identity and, through this, a strong relationship with its consumer base. Inevitably, this means that success for the Challenger brand comes from considering very carefully what it is going to Sacrifice in order to create this relationship and identity. Indeed, the ability to sacrifice and concentrate one’s focus, voice, and actions more narrowly is one of the few advantages a Challenger has. Having to fight a war on two fronts weakens the ability to do either really well and Brand Leaders have to fight on many fronts at once.
...
Challengers recognize, ... that in order to break through, their only currency with the consumer is going to be strong preference. If they achieve simply weak preference or parity preference, all the other attributes the market leader has on its side will swing the vote in its favor: ubiquity, social acceptability, salience, convenience. And to create that strong preference, we as Challengers accept that we will need to do things that reach out and bind certain groups of people very strongly to us. And we will also accept that, in order to create those stronger relationships, these same actions or behaviors may (and probably will) leave other groups cold.
...
The Sacrifices a Challenger makes do not lie in incidentals to the business, such as minor line extensions, a research budget, or the assistant public relations manager. They are instead fundamentals: distribution, messages, audiences, even issues like promotional pricing, or our deliberate lack of it (T-box, unlike the rest of the ready-to-wear category, never offers seasonal discounts). The overriding objective is to have significant impact of the right kind on your core audience, to achieve critical mass for your voice.
...
Although ubiquity in distribution is good for establishment brands like Coca-Cola and AT&T, it is dangerous for Challenger brands looking to create a stronger affinity with a more focused target, be they self-styled fashion rebels, surfing wannabes, or weekend mountain bikers.
...
there is no escape: Strong brands are necessarily simple and single-minded in their communication, even if it means sacrificing what might seem to be important secondary messages.
...
As a Challenger, we have to use our more limited resources (people, time, passion, energy, money) against the few things that will really make a difference, and this means being very clear on both who we are and what we are going to Sacrifice to promote that identity. Focus on the products, experiences, and marketing that will genuinely break through."

Assim, concentração não só por causa do encaixe do mosaico estratégico (recordar Terry Hill) mas também para reforçar a mensagem de marketing, mas também para criar uma identidade forte.
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Continua.

Acerca da importância do foco (parte I)

Quando comecei a trabalhar estratégia com PME chamava a atenção para a importância do foco, da concentração nos clientes-alvo.
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Mostrava como a escolha de diferentes tipos de clientes-alvo implicava apostar em diferentes prioridades contraditórias entre si.

Depois, conheci Terry Hill e Skinner e a sua plant-within-plant:

Recordo de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo Jonathan Byrnes:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

Recordo Kotler:

"Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação… "

Recordo as curvas de Stobachoff:

Recordo a polarização dos mercados e o "Stuck-in-the-middle".
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Tudo razões para defender que uma PME não pode ir a todas, tem de seleccionar os seus clientes-alvo e tem de se organizar para os servir. Servir bem um tipo de clientes implica não servir bem outro tipo de clientes.
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Entretanto, encontrei mais uma razão para a necessidade de focalizar.
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Continua.

Um pouco de reflexão-especulação, com base numa notícia de jornal

Primeiro a notícia, "Segures ganha nome alemão e "anexa" tecidos checos".
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Depois, vem o lead:

"Apesar de ter adoptado o nome germânico, a "nova" Olbo&Mehler está cada vez mais portuguesa: contratou um CEO saído da Sonae e transferiu para Famalicão a produção de tecidos, usados no corrimão de escadas rolantes e frascos de insulina."

"Estranho!", pensei logo... duas mensagens contraditórias:

• por um lado, puxar pela origem alemã, falar de tecidos técnicos e acabar na referência à saúde e falar em frasco de insulina. Sugere inovação!
• por outro lado, "contratou um CEO saído da Sonae" [Moi ici: 22 anos de cultura Sonae Indústria]. Sugere eficiência operacional.

Avancemos para o corpo da notícia:

"Tal como a responsável da equipa de inovação, composta por três engenheiras químicas e dois engenheiros de materiais. [Moi ici: Outra vez a sugestão da inovação? A inovação pode ser no produto, ou pode ser no processo e, nesse caso, pode ser eficiência operacional]
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No ano passado, os clientes alemães valeram 30% das vendas totais de 41,5 milhões de euros, sendo o maior deles o grupo Continental. [Moi ici: OK, indústria automóvel, o negócio é preço, eficiência é o nome do jogo] Mais de metade do negócio ainda é assegurado pelos tecidos para as correias de transporte usadas na indústria mineira, [Moi ici: OK, preço, eficiência é o nome do jogo. 50% do negócio compete pelo preço] com que a empresa fundada no século XIX pelo sr. Mehler entrou em Portugal, num investimento de 30 milhões de euros.
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Ao contrário do segmento mineiro, em que o factor de decisão é o preço, [Moi ici: Cá está, não sou bruxo!] nesta área dos tecidos especiais os clientes industriais compram inovação." 

Este CEO vai ter de fazer um balanço entre uma parte da empresa virada para o preço, para a eficiência, para os desperdícios, e outra parte da empresa com uma filosofia completamente diferente. Não é tarefa fácil, por exemplo, os critérios de compra para o negócio do preço podem não ser os mais adequados para o negócio da inovação. Recordar o esquema de Terry Hill:

Ou o meu esquema do livro do BSC:

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Vejamos agora a conversa da jornalista com o CEO:

"Quais são as novas vantagens comparativas?.
Nas correias de transporte, por exemplo, eu já tenho dificuldade em concorrer via preço com asiáticos e sul-americanos. [Moi ici: Onde está 50% do negócio] A aposta tem de ser nos tecidos técnicos, inovação e novos segmentos para estar sempre um passo à frente dessas economias com custos de trabalho baixos e, muitas vezes, produtoras da matéria-prima. Temos de buscar as nossas próprias vantagens competitivas: conhecimento, abertura ao mundo e perceber a necessidade em várias partes do mundo, [Moi ici: Parece-me curto, falta-lhe ainda desenvolver a relação amorosa com os clientes, produtos e fornecedores] metermo-nos num avião e irmos à Argentina, Austrália, onde for preciso, para perceber o que é que os clientes procuram.
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E o que falta ainda ao sector?.
Profissionalizar as equipas de gestão e focar-se mais na produtividade, eficiência, melhoria contínua e redução dos desperdícios de tempo e materiais.  [Moi ici: A herança Sonae Indústria a vir ao de cima... acabou de dizer que já tem dificuldade em concorrer pelo preço e, depois, fala sobre eficiência, sobre o preço] Embora Portugal esteja melhor do que a nossa imagem no exterior, de um país pouco produtivo."

Um conselho para o CEO: estude Wickam Skinner e pesquise neste blogue "plant-within-plant".

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BTW, esta ideia de adoptar o nome alemão foi boa, evitaram cometer o erro da Molin, que comprou activos de empresa alemã, trouxe as máquinas e desprezou a marca alemã com tradição num mercado de muitos milhões de consumidores com poder de compra.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte III)

Parte I e parte II.
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A mesma fonte da parte I, "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst, também apresenta um outro número interessante:

"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."

A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
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Quando o empresário de uma PME finaliza um ano propondo a ultrapassagem da tal barreira, do tal tecto de vidro, quase sempre faz o que Frank Cespedes resume com graça em "Aligning Strategy and Sales" com o grito de encorajamento:

- Ide e Multiplicai-vos!!!

Uma espécie de: vão para a rua e ganhem clientes. Clientes são clientes, são pessoas ou empresas que pagam pelo nosso produto ou serviço. Não interessa quem eles são desde que tenham dinheiro e paguem.
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O que é que Skinner tentou dizer-nos naquele artigo, "The Focused factory", de Maio de 1974?

""For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes." [Moi ici: Convém ler o resto, para perceber o conceito pwp]

O que aprendi com a Electrolux em Novembro de 2006?
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O que aprendi com Terry HilL naquele Verão de 2008?

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

A figura coloca as bolas vermelhas, que representam opções, escolhas conscientes ou não que uma empresa faz, quase sempre no meio onde não há compromisso forte. Aquele meio fez-me recordar um tweet interessante de ontem:

It's the middle that gets squeezed. To disrupt make the incumbent the middle. Come high or come low
— Rags Srinivasan (@rags) February 15, 2015

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Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?
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Oh, wait... e quantas PME definem quem são os seus clientes-alvo?
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Quantas PME estão disponíveis para rejeitar clientes que não se enquadram no perfil dos clientes-alvo?
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Continua.

Um exemplo de segmentação

O texto mais antigo que conheço sobre a curva de Stobachoff é um artigo de Kaj Storbacka sobre um banco na Finlândia.
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Um banco que ganhava dinheiro com metade dos clientes para perder muito com a outra metade. Trata-se de um fenómeno muito comum como aprendi com Skinner, Terry Hill, Kotler e Byrnes entre outros, um fenómeno que decorre das empresas não escolherem os seus clientes-alvo e terem a veleidade de ser tudo para todos e, terem a veleidade de serem uma espécie de Arca de Noé, e terem horror a rejeitarem clientes, a rejeitarem encomendas.
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Por isso, saliento este exemplo "Barclays recusa clientes menos abastados"

Acerca dos fabulosos programas de inovação

A propósito de mais esta história "CHICORAÇÃO (PT2)":

"Quando lá fomos, tinham acabado de comprar a maquinaria de uma antiga fiação e vários teares que estavam destinados à sucata. Tudo estava a ser reparado, afinado e lentamente reactivado.
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Por isso, se estão a ser enviadas para a sucata em nome de fabulosos programas de inovação, o que está a ir para a sucata é a possibilidade de reiniciar um tipo de produção de média-escala que costuma ser o habitat perfeito de pequenas empresas focadas na qualidade e na diferenciação do produto."

Recordo logo Loulé... em Novembro de 2007 e "Agora vou especular".
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Curioso, relacionar o nome de "Chicoração" com o que escrevi em 2007:

"Os gestores profissionais só vêem rácios financeiros e oportunidades para reduzir custos. Quantos têm um caso de amor com os produtos das fábricas que gerem?
Quando se tem amor reconhece-se o valor. Quando se reconhece o valor, conhecem-se outras alavancas, além dos custos."

Entretanto, o número de artesãos de cerveja em Portugal... disparou.

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Recordo também uma fábrica de lixas e outros abrasivos que existia junto à estação de caminho de ferro de Aveiro, a Lusostela. A carcaça já foi demolida, contudo, anos antes, as máquinas tinham sido adquiridas por uma empresa de sucesso do sector. Espero que eles as tenham aproveitado para fazer o pwp de Skinner e, assim, conjugar volume com diferenciação.
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Pena que os assustados membros da tríade, com a sua aura de conhecimento, com o seu poder informal de influência, com a sua visão enformada no século XX, assustem empresários que subestimam o seu valor e o seu conhecimento, cortando-lhes uma possibilidade de futuro que não passe por mais um fabuloso programa de inovação, para o qual não têm dinheiro, nem conhecimento técnico, nem conhecimento de mercado.
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Isto tem tudo a ver com a minha leitura em curso "Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers" de Niraj Dawar.

O caso Valbona (parte II)

Parte I..
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A descrição da Valbona remete-me logo para dois nomes Terry Hill e Wickam Skinner.
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As empresas existem para servir clientes. Na parte I, na descrição da situação da Valbona, percebe-se o dilema. Se desenharmos o ecossistema da procura

vamos chocar com o poder do dono da prateleira. Os produtos só chegam aos consumidores, aos utilizadores, através da prateleira.
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A única forma da Valbona chegar directamente aos consumidores é através do marketing. Só através de um marketing forte, associado a produtos genuinamente diferenciadores, é que os consumidores poderão "vergar" o poder do dono da prateleira. O dono da prateleira montou um negócio em torno da eficiência e quer o preço mais baixo. Contudo, sabe que o que realmente interessa é o retorno por m2 de prateleira e, esse retorno, tanto pode ser obtido pela rotação de muitas unidades a um preço baixo, como pela rotação de menos unidades a um preço mais alto (recordar os frangos Purdue e o Evangelho do Valor).
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O que acontece é que muitas "Valbonas" subestimam-se e desinvestem no marketing, para compensar os "impostos revolucionários" cobrados pela distribuição grande e, por isso, entram numa espiral de perda de valor intangível junto dos consumidores... mas já estou a derivar e a fugir do objectivo deste postal.
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Voltemos ao ecossistema da procura simplificado lá de cima. Se agora identificarmos o que é que cada interveniente procura e valoriza:

Simplificando podemos dizer que a distribuição grande quer:

• Qualidade no sentido de conformidade, de ausência de defeitos;
• Preço mais baixo;
• Prazo de entrega cumprido.

Que os consumidores se dividem em dois grandes grupos. Os que querem acima de tudo:

• Preço mais baixo;
• Conformidade; e
• Disponibilidade.

E os que querem acima de tudo:

• Inovação, mais qualidade no sentido de mais atributos;
• Novidade;
• Marca que dê confiança, que suporte os tópicos anteriores.

As "Valbonas" que pensam, ao tentar servir a distribuição grande e os dois tipos de consumidores, ao analisarem a sua estrutura produtiva deparam-se com o quadro que aprendi a construir com Terry Hill:

Para ser bom a servir uns, tenho de ser menos bom a servir os outros. Aquilo em que tenho de especializar para servir os "pretos" vai minar a minha capacidade de servir bem os "azuis" e, vice-versa.
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Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

Não têm uma estrutura produtiva alinhada. Por exemplo, a máquina flexível que permite fazer trocas rápidas de série de produção. não consegue ter a cadência rápida de uma máquina dedicada a grandes séries. Como dar a volta a isto?
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Skinner é um velho conhecido, basta pesquisar nos marcadores a sua intervenção neste blogue, por exemplo aqui onde recordo o famoso pwp (plant within the plant):

"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."

O risco das "Valbonas" que não pensam é o de quererem ir a todos os segmentos e canais, é o de quererem ser uma espécie de "Arca de Noé" e servir o mercado do meio-termo. Contudo esse mercado está a desaparecer por todo o lado... o mundo requer cada vez mais estratégias puras do que estratégias híbridas porque o dinheiro é cada vez mais caro.
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Querer servir o middle-market geralmente resulta em "stuck-in the midlle"
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Continua com o problema sob o ponto de vista do balanced scorecard.

Private label e a vantagem competitiva que vale a pena

"One alcoholic beverage company we worked with had a highly complex product portfolio and sales of the different products varied. However, a small proportion of its products represented a surprisingly large and stable volume of sales. So we designed an efficient supply chain purely to handle this stable segment and a second, more responsive one to deal with less predictable demand. These two supply chains worked in tandem, but didn’t get in each other’s way. (Moi ici: A velha lição de Skinner e de Hill. A velha incompatibilidade entre mosaico de bolas azuis versus mosaico de bolas vermelhas)
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Multiple supply chains can also customize service levels. The efficient supply chain seeks to maintain the expected service level at the lowest possible cost, whereas the goal of the responsive supply chain is the reverse: to improve service to the customer at a somewhat higher, but still acceptable, cost. Sensitive to peaks and troughs in unpredictable demand, it avoids tying up valuable capacity in the supply chain and gets the product on the shelves before it loses its appeal to the consumer.
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We also worked with a large apparel company that found it needed three supply chains—one for basic goods always in demand, one for seasonal styles updated four times a year, and one for the latest fashions. Each supply chain had a different lead time, inventory size, and mode of business planning. Basic items perpetually in demand—T-shirts and socks—were sent cheaply on slow freighters, whereas the latest fashions were whisked to the stores while demand was at its peak and they commanded the highest price.
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The much shorter interval between production and sales for seasonal and fashion items reduced storage and redistribution costs. The results were exceptional: The company was able to reduce its working capital by about 30 percent, while the gross profit margin increased by almost 6 percent."

Os empresários portugueses que apostam no private label deviam reflectir sobre o significado desta mensagem. A nossa vantagem competitiva é a nossa geografia!!!
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Não faz sentido competir com os custos asiáticos! Como é o seu cliente de private label? Tem produtos maduros, estáticos, simples, com grande saída? Se calhar não dá para ganhar dinheiro com eles.

E se forem para entregas rápidas, reposições rápidas, pequenas quantidades, muita flexibilidade?

Trechos retirados de "Why You Should Create Multiple Supply Chains"