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Logo no primeiro capítulo encontro esta imagem para explicar cada uma das quatro perspectivas de um balanced scorecard (BSC):
E identifico logo uma série de diferenças relativamente à forma como abordo estes mesmos tópicos.
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Human resources perspective - é mais do que só a perspectiva dos recursos humanos, por isso, chamo-lhe a perspectiva dos recursos e infra-estruturas. Onde é que a empresa tem de investir para poder aspirar a desempenho superior nas actividades dos processos críticos para a execução da estratégia. Pode passar pelas pessoas e pela sua competência e motivação; pode passar pelos equipamentos e máquinas disponíveis; pode passar pelos sistemas de informação e comunicação; pode passar por instalações; pode passar por uma cultura organizacional.
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Process perspective - OK, em que actividades a empresa tem de ter um desempenho excelente, para que se possa aspirar a resultados a nível dos clientes e a nível financeiro. Estamos a falar daquilo que a empresa controla, daquilo que a empresa faz.
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Customer perspective - Em vez de "Performance measures relevant to the critical success factors within customer relationships", abordo a questão de outra forma. Os factores críticos de sucesso para a relação com os clientes (divulgação, conquista, satisfação e fidelização) fazem parte das actividades desenvolvidas pela empresa, daí que os integre na perspectiva dos processos. Aqui, nesta perspectiva, meço as consequências, a nível de clientes, ou outros elementos do ecossistema da procura que sejam pivôs, meço resultados: clientes conquistados? Clientes satisfeitos? Clientes fidelizados?
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Financial perspective - OK
4 comentários:
Havia muito a dizer sobre esta imagem e sobre a abordagem BSC em geral mas aquilo que me parece mais despropositado nesta imagem é a escolha de uma árvore para ilustrar as perspectivas... não faz sentido nenhum. Até parece que a raiz de todo o mal (ou bem) está na perspectiva dos Recursos... enfim parece-me muito infeliz como imagética. Uma imagem mais pedagógica deveria ser uma que mostra a centralidade da perspectiva cliente (segmentos), depois os processos críticos , depois os recursos necessários e finalmente a perspectiva financeira que mais não é do que a consequência de tudo o resto (nota: não leu a pouco tempo o "Obliquity"..?)
Obrigado pela sua opinião Miguel.
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Confesso que a imagem não me desgosta. Na base estão as infra-estruturas que suportam o desempenho excelente dos processos críticos. Os processos não podem aspirar a esse nível de desempenho se não existirem os recursos e as infra-estruturas.
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Pessoalmente vejo as perspectivas de clientes e financeira como de resultados, como bem recorda, de consequências.
Sem querer entrar demasiado no domínio do abstracto/teórico mas esta imagem está muito alinhada com o "resource-based view of the firm", que basicamente postula que as fontes de vantagem competitiva das empresas se situam nos recursos (i.e. sem determinados recursos únicos ou exclusivos: patentes, localização, contratos, marcas, "escala".. as empresas não podem aspirar a grande coisa). Pessoalmente tenho muitas dúvidas nisto. Isto gera demasiado "internal focus" and "navel gazing"... (e.g. temos excelentes recursos que merecem um mercado para eles, em vez de inverter o ónus e começar a discussão pelo mercado e perceber o que é necessário para satisfazer a procura).
No fundo, é este o meu problema com a imagem... pode induzir o leitor a inverter o raciocínio. A "raiz" não está nos recursos (INTERIOR), está no mercado, no EXTERIOR.
OK, agora percebi melhor a sua posição, caro Miguel.
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Falo por mim, quando uso esta metáfora ilustrada, já o mapa da estratégia foi construído. E por onde começa a construção do mapa da estratégia?
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Pelo ponto que defende Miguel, pelo ecossistema da procura, pelo mercado, pelos clientes-alvo.
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