O caso Valbona (parte I)

E volto ao livro "Performance Measurement with the Balanced Scorecard - A Practical Approach to Implementation within SMEs" de Stefano Biazzo e Patrizia Garengo. Desta vez, ao capítulo 5 e ao exemplo-caso da Valbona.

"Valbona is a leading company in the Italian industry of canned vegetables; it produces and commercialises pickles and vegetables in oil with its own label, as well as thirdparty labels, (Moi ici: 2 tipos de modelo de negócio, duas preocupações, 2 orientações) and employs about 95 people.
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(Moi ici: Um tipo de modelo de negócio tem os consumidores como clientes-alvo) The attention on the consumer is the engine that drives this business reality. The company’s mission stresses the importance of “Evaluating customer/consumer needs and meeting them with products of local canning tradition by always offering new products in line with current lifestyles”.
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(Moi ici: Outro tipo de modelo de negócio tem a distribuição como clientes-alvo) Valbona’s business can be divided into two big categories: private labels (for mass retailing) and its own labels (Valbona and Gallina). Its main customers are mass retailers, both in Italy and abroad. In this market mass retailers have a strong contractual power and competition mainly occurs over cost prices to mass retailers. In this context, Valbona continues investing so to constantly improve its offer, trying to sponsor new initiatives through an important marketing campaign addressed to the trade by means of specialised press. The Valbona trademark is mostly present in large grocery stores and in some mass retailers.
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(Moi ici: Interessante esta preocupação que se segue com o abastecimento... é mais relevante para que tipo de modelo de negócio?) over the years the firm has looked for evermore “reliable” suppliers that are available to invest in their own products with high-quality standards; however, this last aspect is inevitably very delicate as the main suppliers of vegetables are very small farms or companies.
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(Moi ici: Interessante esta preocupação que se segue com a flexibilidade... é mais relevante para que tipo de modelo de negócio?) Valbona has always aimed at continually improving its production processes, even thanks to the adoption of modern technologies: the firm features two very flexible production lines that have a very variable set-up with the possibility to change format or product several times throughout the day
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In order to keep up with this variability, the company manages its production in a flexible manner. Therefore, Valbona functions without ever completely saturating its production capacity and it is able to continually change its production programs with variations, both in processing systems and in formats. Needless to say, this type of production management determines, in some instances, increases in costs, (Moi ici: Qual o order-winner da distribuição grande? O preço mais baixo, algo que requer o custo mais baixo) but it also enables the firm to efficaciously meet the continuous variations in the programs of incoming raw foodstuffs and promptly meet customer requests."

Esta descrição da Valbona é interessante porque soa a muito real. Esqueçam os comentários a azul, imaginem uma empresa, uma equipa de gestão, a lutar por conseguir ter os seus produtos na prateleira da distribuição grande. Por isso, procura ser eficiente, procura grandes séries, procura automatização, procura rapidez, ... Depois, como compete com outros que também fazem o mesmo, aposta na inovação e na variedade como factores diferenciadores. Contudo, esses factores vão minar a competitividade baseada na eficiência.
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Vai ser impossível ter um padrão de gestão, nuns meses, numas semanas, vai ser dada prioridade à eficiência, aos produtos maduros, noutros meses ou semanas vai ser dada prioridade à variedade e aos produtos inovadores para clientes mais exigentes.
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Imagino as "guerras" entre departamentos, por causa das prioridades conflituantes, imagino a Produção a querer produzir, produzir, produzir, para atingir níveis de eficiência e custos e a Comercial a "lutar" por conseguir meter "uma bucha" para uma pequena série de produção, para ficar bem vista e cair no goto do departamento de compras de um cliente que querem conquistar, ou do qual querem mais espaço de prateleira.
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A parte 2 será dedicada à gestão destes conflitos e parte 3 ao desenho do BSC.