A dúvida está instalada

Depois de ler este artigo "The Next Wave of Process Strategy" comecei a pensar nas muitas vezes em que sucedeu, durante as acções de formação ou sessões de consultoria, quando chego ao tema "processos" parar e, com genuína sinceridade, dizer:

- Gosto muito do balanced scorecard e dos mapas da estratégia mas, na minha humilde opinião, a melhor ferramenta inventada pelo mundo da gestão nos últimos 30 anos, entre aquelas que uso, foi a abordagem por processos.

Contudo, nos últimos tempos, a dúvida tem-se instalado... por exemplo, no passado desenhava um ecossistema da procura desta forma:

Ou, ainda mais drasticamente, desta forma:

Estas representações vêm na mesma linha da minha leitura da abordagem por processos. Então, esta última figura é demais com todas aquelas linhas rectas e ângulos de 90º.
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Linhas rectas e ângulos de 90º transpiram ordem, planeamento e, no limite, arrogância.
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De há uns tempos para cá tenho optado por outra abordagem na representação:

As rectas continuam lá mas a linearidade, a causa-efeito simples já lá não está... todos interagem com todos.  Enquanto nas duas primeiras figuras há uma orientação, há uma direcção, há uma seta do tempo, tal não é perceptível na terceira figura.
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Quando uma empresa descreve um processo e forma os seus trabalhadores para que o sigam está a pôr em marcha uma espécie de "knowledge funnel:

"The first stage of the funnel is the exploration of a mystery, which takes an infinite variety of forms.
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The next stage of the funnel is a heuristic, a rule of thumb that helps narrow the field of inquiry and work the mystery down to a manageable size.
...
As an organization puts its heuristic into operation, studies it more, and thinks about it intensely, it can convert from a general rule of thumb to a fixed formula. That formula is an algorithm, the last of three stages of the knowledge funnel.some people remain stuck in the world of mystery, while others master its heuristics. The beauty of heuristics is that they guide us toward a solution by way of organized exploration of the possibilities.
...
An algorithm is an explicit, step-by-step procedure for solving a problem. Algorithms take the loose, unregimented heuristics - which take considerable thought and nuance to employ - and simplify, structuralize, and codify them to the degree that anyone with access to the algorithm can deploy it with more or less equal efficiency."

Um processo, identificado, cartografado, descrito, divulgado e seguido traz organização, repetibilidade, segurança, diminui a variabilidade.
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Diminuir a variabilidade é bom... foi assim que nasceu o nome Redsigma (reduzir o sigma, reduzir o desvio padrão, reduzir a variabilidade). Contudo, como tenho descoberto nos últimos anos, as PMEs têm de pensar para lá da repetibilidade, da uniformidade, da normalização, da escala... têm, de pensar na variedade.
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Quando se pensa na variedade, tem de se pensar que cada cliente é diferente, mesmo dentro de um mesmo segmento, que cada cliente é uma pessoa e não um terminal, que o importante é a relação única que se desenvolve com o cliente e não a transacção... sim CRM não é um software, sim CRM não é uma ferramenta de controlo dos comerciais.
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Assim, a dúvida está instalada. Como trabalhar a ferramenta processos de forma a ser útil (sim porque julgo que continua a ser útil) sem prejudicar a relação, sem cortar a criatividade, de forma a promover a batota?

Trechos retirados de "The Design of Business" de Roger Martin. Foi durante a escrita do postal que me lembrei do funil e daí o regresso ao livro de Roger Martin... está na hora de o voltar a ler, talvez esteja mais maduro para a sua leitura.
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Até porque, como escreve Roger Martin "The ultimate destination of algorithms as of the late twentieth century is computer code." No século XX "computer code" significava um passo para a produção em massa, no século XXI significará exactamente o oposto, a individualização... ou como propõe Chris Anderson em "Makers" o mundo das pequenas séries (serigrafias numeradas e assinadas pelo autor?)

Mais sintomas de Mongo

Mais dois sintomas das alterações que estão a chegar:
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Tantas "ferramentas" que temos por eficazes e seguras vão ficar obsoletas.

"Hacker Opens High Security Handcuffs With 3D-Printed And Laser-Cut Keys"

Tantas "instituições" que temos por imprescindíveis vão ter a sua existência questionada e os métodos de actuação reformulados:

"The Year of the MOOC"

A produção, o consumo e o "emprego" como o conhecemos vai ser revolucionada:

"How 3D Printing is Disrupting Mainstream Manufacturing Processes" 

ADENDA: Home delivery with a twist

"Amazon Lockers Added At Staples Stores"

Riqueza da terra

Hoje, num interessante suplemento do JdN afirma-se:

"Todos os meses, cerca de 200 jovens apostam na agricultura como saída profissional"

Algumas notas:

"Nós temos fundadas perspectivas de crescimento, com larga expansão no mercado internacional", afirmou Joaquim Moreira, administrador da Acushla, empresa de produção de azeite biológico, com sede, leia-se olival de 210 hectares, em Vila Flor." (Moi ici: Pelos números da facturação e da produção, de forma simplificada pode dizer-se que vende o azeite a 10€/litro. Prevê crescer 25% no próximo ano! É a crise... Resultado da aposta na promoção (vários prémios internacionais)  e no design. Interessante que o empresário tenha uma formação em... Marketing e Comércio Internacional)

 "Já Manuela Castro Cunha, gerente da empresa de aquacultura Castro e Cabero, de Paredes de Coura, admite crescimento, mas dentro de portas. "Nós apostamos na qualidade em detrimento da massificação e isso faz com que não consigamos ter preços para competir com os nossos vizinhos espanhóis", afirma a gestora"... "A empresa Castro e Cabero decidiu apostar na diversificação em detrimento da produção massiva, pelo que confina a comercialização dos seus produtos ao mercado interno." (Moi ici: Neste caso pressinto algumas contradições estratégicas. Não apostam na massificação e, no entanto, escoam toda a produção via Clube de Produtores Sonae... ou seja, via uma cadeia de hipermercados. A diversificação de que falam não podia ser encaminhada para a produção de espécies que os massificadores consideram pouco atractivas e, assim, poder exportar algumas produções para nichos?)

"Um dos objectivos para 2013 é a diminuição das importações na Agricultura. É que todos os anos gastamos três mil milhões de euros em produtos agrícolas." (Moi ici: Palavras de João Diogo Albuquerque, secretário de Estado da Agricultura. O objectivo devia ser o de ganhar dinheiro produzindo aquilo onde podemos fazer a diferença, em vez de tentar copiar e produzir com custos superiores o que outros produzem e colocam no nosso país a um preço competitivo)

Ainda sobre a a riqueza da terra, ainda no JdN de hoje, o artigo "Produtores de vinho andam a "regar" o negócio com azeite".

Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo

Um excelente artigo de Clayton Christensen, "A Capitalist’s Dilemma, Whoever Wins on Tuesday".
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Para quem escreve há anos sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo, para quem aponta para a vantagem de trabalhar para aumentar o numerador, em vez da paranóica concentração na redução do denominador, é reconfortante ler:

"So we taught our students how to magnify every dollar put into a company, to get the most revenue and profit per dollar of capital deployed. To measure the efficiency of doing this, we redefined profit not as dollars, yen or renminbi, but as ratios like RONA (return on net assets), ROCE (return on capital employed) and I.R.R. (internal rate of return).
Before these new measures, executives and investors used crude concepts like “tons of cash” to describe profitability. The new measures are fractions and give executives more options: They can innovate to add to the numerator of the RONA ratio, but they can also drive down the denominator by driving assets off the balance sheet — through outsourcing. Both routes drive up RONA and ROCE.
Similarly, I.R.R. gives investors more options. It goes up when the time horizon is short. So instead of investing in empowering innovations that pay off in five to eight years, investors can find higher internal rates of return by investing exclusively in quick wins in sustaining and efficiency innovations.
In a way, this mirrors the microeconomic paradox explored in my book “The Innovator’s Dilemma,” which shows how successful companies can fail by making the “right” decisions in the wrong situations. America today is in a macroeconomic paradox that we might call the capitalist’s dilemma. Executives, investors and analysts are doing what is right, from their perspective and according to what they’ve been taught."

Vale a pena ler o artigo, e recordar o que escrevemos aqui acerca da eficiência versus a eficácia:

"Executives and investors might finance three types of innovations with their capital. I’ll call the first type “empowering” innovations. These transform complicated and costly products available to a few into simpler, cheaper products available to the many.
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Empowering innovations create jobs, because they require more and more people who can build, distribute, sell and service these products. Empowering investments also use capital — to expand capacity and to finance receivables and inventory.
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The second type are “sustaining” innovations. These replace old products with new models. For example, the Toyota Prius hybrid is a marvelous product. But it’s not as if every time Toyota sells a Prius, the same customer also buys a Camry. There is a zero-sum aspect to sustaining innovations: They replace yesterday’s products with today’s products and create few jobs. They keep our economy vibrant — and, in dollars, they account for the most innovation. But they have a neutral effect on economic activity and on capital.
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The third type are “efficiency” innovations. These reduce the cost of making and distributing existing products and services. Examples are minimills in steel and Geico in online insurance underwriting. Taken together in an industry, such innovations almost always reduce the net number of jobs, because they streamline processes. But they also preserve many of the remaining jobs — because without them entire companies and industries would disappear in competition against companies abroad that have innovated more efficiently." 

E para completar, recomendo a interpretação de Steve Denning sobre o artigo de Christensen em "Capitalism, After The Election"

Dinheiro em cima da mesa

"Metalsines tenta conquistar mercado internacional com vagão inovador"

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Primeiro, os benefícíos:

""Esta solução não implica nada de sistemas hidráulicos, nem de ar comprimido, nem eléctricos, nem electrónicos. É apenas mecânica, o que lhe permite uma manutenção simples e barata","

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"No limite, o camião até pode sair numa passagem de nível e fazer-se à estrada", diz este responsável, que referiu a vantagem deste sistema para transportar camiões para estaleiros de obras em locais afastados das estradas, como minas ou barragens. A operação pode ser realizada em 30 segundos, ao contrários dos sistemas actuais que demoram entre cinco e dez minutos."

Segundo, a dúvida:

"O preço é também concorrencial. Um vagão para transportar semi-reboques ronda os 200 mil euros, enquanto o da Metalsines deverá ser comercializado por 130 a 140 mil euros."

Quanto dinheiro vão deixar em cima da mesa? O preço não deve ser calculado como "custo + uma margem". E os benefícios?

É tão comum as empresas portuguesas subestimarem-se.

V de Novembro para sempre!!!

Existe sempre uma alternativa.

“If you are getting whipped playing by the existing rules, get used to losing or change the game. If you can’t win by standing and fighting then run and hide. If you can’t win by being big, be small. If you can’t win by being small, be big. The first rule of winning is that there is no one way to win.”

Existe sempre uma alternativa, tem é de ser construída. Raramente é óbvia ou fácil.

Trecho retirado de "Adaptability" de Max McKeown

Para começar a semana com pensamento positivo

Para começar a semana com pensamento positivo, com a ideia de que já há empresas a pensar num posicionamento estratégico, na diferenciação, em clientes-alvo, de "Têxteis portugueses querem vestir a China, ou pelo menos parte dela" sublinho:

"Não querem o mercado todo, apontam apenas para alguns segmentos." (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? O mercado não é homogéneo, quem podemos servir com vantagem competitiva?)

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"Há na China mercado e marcas à procura de têxteis de elevadíssima qualidade e de moda", diz a representante, frisando que, como "a China é um continente", não existe a pretensão de cobrir o mercado inteiro, mas trabalhar apenas para um segmento.
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Apesar da "oferta têxtil muito elevada" que existe neste país, a representante da Somelos Tecidos explica que oferece aos clientes "os trends europeus, a qualidade, e o design": "Vendemos essencialmente para marcas chinesas de luxo, luxo, luxo. Temos de estar sempre na vanguarda." (Moi ici: Reconfortante perceber que existem empresas com esta visão pragmática. Sabem que não podem ser boas a tudo, por isso, escolhem um grupo de clientes-alvo com os quais podem fazer a diferença)

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"A estratégia das empresas portuguesas para abordar o mercado chinês é semelhante: procuram vender sobretudo produtos específicos, orientados para segmentos de topo muito bem definidos."

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"A flanela portuguesa é um exemplo: "Consideram-na o Rolls Royce da flanela. E estão dispostos a pagar mais", conta."

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"Na opinião de Carlos Bacelar, a China tem uma grande produção de tecidos, mas "falta-lhes o design": "O que vendemos aqui são tecidos para camisaria fina com acabamentos muitíssimos bons, coisas requintadas. O preço não é problema. Vendemos para clientes que pagam mais para ter este produto sofisticado", garante"

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"No fabrico dos tecidos só usa produtos europeus "com alta qualidade e design": "Há um segmento que procura qualidade e inovação, e também a designação e etiqueta europeias", acrescenta. São esses os motivos que levam os clientes chineses a pagar mais pelo produto português: "Reconhecem mais-valia no produto. Vêm o toque, a performance do tecido. O facto de terem elasticidade, de serem laváveis. Estes são elementos diferenciadores", acrescenta Ana Vaz."

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"O director-geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, Paulo Vaz, reconhece que as dificuldades de penetração no mercado chinês são "imensas": "Configuram uma clara violação ao princípio de reciprocidade que deve estar imanente no livre comércio, tutelado pela Organização Mundial de Comércio - taxas aduaneiras elevadíssimas, manipulação cambial, obstáculos administrativos diversos, destinados a desincentivar as importações pelo mercado interno, apoio discriminatório às empresas locais de modo a torná-las competitivas a qualquer custo", enumera por email." (Moi ici: Os "survivors" não se preocupam com os constrangimentos, os "survivors" contornam e fogem dos constrangimentos. É assim que se evolui, fugindo dos constrangimentos, para zonas onde não façam sentido, ou não sejam aplicáveis, ou sejam irrelevantes. Os "condenados" continuam à espera e a reclamar que alguém lhes traga o queijo a que têm direito)

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"Mas o mais importante nisto das feiras é mesmo ir, até porque os frutos nem sempre se colhem de imediato: "A primeira vez que se vem a uma feira não se obtém logo resultados. Tem de se ir uma segunda e terceira vez", diz Rute Madureira, representante da Selectiva Moda, a entidade que organiza a ida destes empresários às feiras internacionais." (Moi ici: Recordo as palavras de Alberto Figueiredo, empresário da Ímpetus: "As feiras servem para promover, não para vender" e este postal "Feiras e mitos")

Dedicado às PMEs

Há dias, motivado por um postal de Tim Kastelle escrevi "E se Schumpeter voltasse agora?"
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Há bocado li este artigo de Nilofer Merchant "Innovation Isn't Tied to Size, but to Operating Rules" que também menciona a mudança de opinião de Schumpeter.
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Agora, leio algo que encadeia tudo isto com um exemplo concreto.
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A primeira vez que li algo sobre a marca Chobani registei-a neste postal (foi numa viagem de comboio até Famalicão, sentado num banco com uns polícias que teriam feito o turno da noite e ressonavam como gente grande).

"When I left there, I said I don’t know why, but I just want to buy it. An advisor of mine asked me if I was nuts. He used some nasty words to convince me not to think about it, because he really cared. He said that there is this humongous company that is getting out of the category, the plant, and the town, and if there were any value to the plant, they would know." (Moi ici: Como se houvesse um único caminho, uma única alternativa, uma única estratégia. Como se o mundo fosse uma massa homogénea, como se a via das multinacionais fosse a única... é toda uma mundividência que fica retratada com esta opinião. O mundo é muito mais rico!!!!)

"I spent the next 18 months trying to get the right yogurt recipe." (Moi ici: O vómito industrial da produção em massa é uma coisa... arte é outra. Como é que a sua empresa pode competir? Oferecendo o preço mais baixo ou algo mais?)

"On the tech side, little start-ups can do something magnificent. They don’t need too much in terms of plants and infrastructure. But I think the same thing can happen and will happen on the consumer goods side. As start-ups, in some ways we are in a better position than big corporations. We can make good products and be passionate and convince our consumers that they can like it."

Trechos retirados de "How Turkish 'Dairy Boy' Hamdi Ulukaya Started $600 Million Chobani"


BTW, neste artigo "Land of the corporate giants" o argumento é a eficiência e só a eficiência e, mesmo essa, parece que deixou de ser o que era. E, cada vez mais, há mais vida (outras propostas de valor) para lá do eficientismo.
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Agora ponham o eficientismo a competir com isto e isto, com o "Ikea effect".

Que preço?

Um boa reflexão sobre o tema do preço a praticar, sobre a confusão entre quota de mercado e rentabilidade, sobre a importância de ter e assumir um posicionamento:

"Pricing isn’t Rocket Science… it’s even more important!"

"Your Pricing Strategy will help determine – among other things – your market position, whether or not your target customers can buy from you, and whether or not you can provide the level of service required by those customers."

O texto está repleto de perguntas. As perguntas levantam reflexões, ajudam a identificar problemas escondidos e, põem-nos a trabalhar para descobrir respostas.

Riqueza da terra

"Alentejo vai produzir papoilas para morfina"
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Não temos sucesso a tentar produzir o que os outros produzem com um melhor clima e capacidade de produção de grandes quantidades.
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Temos sucesso quando apostamos onde o clima e a terra nos podem trazer vantagens competitivas.

Novos modelos de negócio na Saúde e não só

Há dias, mão amiga fez-me chegar este interessante artigo "Death of a (Medtech) Salesman?".
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Interessante pois ilustra, com um sector concreto, como os modelo de negócio maduros, bem sucedidos, testados e validados ao longo de décadas estão a ficar obsoletos.
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Usando o canvas de Osterwalder, para ilustrar as partes que compõem um modelo de negócio, podemos facilmente perceber como a disrupção actua:

"Only a few years ago, a medical device sales representative (“rep”) could establish a relationship with a clinician,(Moi ici: O clínico, embora não fosse o pagador, era o elo mais importante, era ele que prescrevia o uso do dispositivo. A relação era estabelecida com o clínico, ele era a chave) convince this provider of a new product’s clinical benefit, (Moi ici: Esta era a proposta de valor que influenciava a decisão do clínico) and close a sale. These days, throughout the medtech industry, we often hear horror stories of hospital systems taking purchasing decisions away from clinicians, large group purchasing organizations (GPOs) stifling innovation, and physician-owned distributors trying to replace sales reps. What in the heck is going on with medtech sales?" (Moi ici:  Só no parágrafo inicial, o artigo mostra logo como três caixas do canvas estão a ser alteradas. E se muda a proposta de valor, e se mudam os clientes... têm de mudar os canais... todo o lado direito do canvas muda)

Há anos que, em conversa com agentes da saúde, falo da proletarização da classe médica:

"With the advent of “Big Medicine”, as described in a brilliant recent New Yorker article by Atul Gawande, doctors are migrating from private practices to large hospital systems. Now, instead of doctors making the decisions, hospital systems have increasingly sophisticated and bureaucratic practices for cost savings. With this evolution, “black box” product committee decisions (and non-decisions) are becoming more common.(Moi ici: BTW, não estou nada de acordo com esta visão idílica da "Big Medicine" assente no eficientismo. Não creio que vá produzir os resultados pretendidos... ainda vai sair mais caro)

Agora as alterações no lado esquerdo do canvas:

"In the United States, buying decisions will shift from surgeons to cost-conscious hospital buyers. And that may create demand for keep-it-simple medical devices – designs that provide 50 percent of the bells-and-whistles of current devices for 15 percent of the cost. In addition, he cited the need for more clinical information on efficacy and safety, to help hospital administrators justify medical device purchases."(Moi ici: Uma diferente proposta de valor tem de ser fruto de um diferente ecossistema. Diferentes exigências internas a nível de actividades, recursos e parcerias. Lá se vai o lado esquerdo do canvas)

Claro que as alterações não ocorrem de forma homogénea nas diferentes categorias de um mesmo sector:

"Taking a step back, I realized that the conflicting views were actually all justified; problems described were actually dependent on the type of device that they had experience selling. Simply put, devices can be broken out into three categories: high-volume and low-cost commodities (e.g. needles), low-to-mid volume with mid-to-high cost with comparables (hip implants) and first-in-category products (such as a new drug-eluting bioabsorable stent for the sinus)."

As alterações descritas neste sector não são exclusivas dele, estão a acontecer em todos os sectores económicos. A velha ordem, assente em modelos de negócio estabelecidos (como no exemplo dos jornais, ou do retalho físico) está a ser varrida por ventos de mudança. Cabe a todos, incumbentes e novatos, fazer face à mudança, desenvolvendo novos modelos de negócio que se ajustem à nova realidade.

"As hospitals adjust to the policy changes, different channels for selling medical devices have been created, as detailed in a recent commentary by Marakon. I was able to validate in my interviews that there are four main hospital segments emerging:
1.Traditional: physician preferences still rules
2.Price-sensitive: willing to force the use of certain devices to save costs
3.Partners: using a preferred vendor to reduce cost and/or improve offers in unique ways
4.Centers of excellence: building “best-in-class” capabilities with the latest and greatest devices
Each category requires specific strategies for achieving sales success."

Os que não são capazes de fazer as mudanças necessárias, os que não são capazes de desenvolver um modelo de negócio competitivo, ajustado à nova realidade... não têm futuro.
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Isto está a acontecer em todos os sectores, e em todos os sectores vemos respeitadas organizações a serem incapazes de se reinventarem para os novos tempos... talvez também por isto "Empathy represses analytic thought, and vice versa"

Hoje, o que diria Ricardo?

Muitas vezes, demasiadas vezes, escrevo aqui no blogue que o tempo é o nosso recurso mais escasso, o tempo que dedicamos a uma frente de trabalho não pode ser investido numa outra frente de trabalho.
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Assim, ao longo dos anos, tenho chamado a atenção para o tempo que a indústria têxtil devia investir na criação do futuro e não desperdiçá-lo nos combates do passado, por exemplo em "Qual é o recurso mais escasso?"
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Assim, por cá, com os salários de cá, andam os governos a mexer nos custos da mão de obra, no tempo de trabalho, nos feriados, andam as associações patronais e de sector a defender o proteccionismo e esquecem  a grande vantagem competitiva da nossa indústria, a sua localização!!!
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E, quando alguém descobre que tem uma vantagem competitiva, o que deve fazer?
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B - A - T - O - T - A!!!!!!
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Agir de forma a abusar da sua vantagem competitiva!!!
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Por exemplo, inflacionando o número de épocas por ano!
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Assim, para quem escreveu em 2008 isto:

"sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

Não deixa de ser triste, que seja um secretário de estado inglês a ver essa luz!

"Cable backs plan to boost textile industry"

Mal comecei a ler o artigo comecei a recordar o exemplo de Ricardo entre o têxtil inglês e o vinho português... e passei para a comparação actual entre o têxtil inglês e o têxtil português:

"Vince Cable will on Friday throw his weight behind an industry-led scheme (Moi ici: Interessante ser um "industry-led scheme" nesta Europa habituada à bengala do Estado por tudo e por nada) to resurrect the UK textile industry by creating up to 200,000 jobs in the next five years (Moi ici: Quantos poderão ser os criados em Portugal? Se houver "reappraisal" e espírito de aproveitamento das oportunidades, em vez de se ficar a lamber feridas e a defender um passado que não volta)

 O que se segue é tão "velhinho" já...

"for some “high fashion” clothes, such as relatively expensive jeans or shirts, it is now cheaper to base production in the UK than in China or other Asian production centres such as Bangladesh and India.
This is due to the high “hidden” costs of buying goods (Moi ici: Em linha com o nosso último postal) from suppliers in Asia at fixed prices, and then finding they can be sold only at large discounts because customers have moved on to the next trend."

E em termos de flexibilidade, rapidez, força de um cluster, como é que o sector se compara com o inglês?

"The disadvantages of buying from UK plants have decreased both because they have demonstrated they are quicker to respond to requirements for new designs, and also because labour and transport costs in Asia have gone up."

Os números do último parágrafo do artigo são interessantes pois quantificam o preço que os importadores pagam por terem uma cadeia de fornecimento muito rígida e alongada:

"For instance, for a UK- made tailored shirt, the gross profit drops from £55.86 to £53.20 when adjustments for discounting are made. The same product made in Asia sees a much bigger fall, from £60.58 to £45.58."

Que mais dizer... às vezes é desesperante não conseguir fazer passar a mensagem, falha minha certamente.

Olhar para a realidade com uma perspectiva global

Já conhecem o meu mantra, trabalhar para aumentar os preços.
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Reparem, não é "aumentar preços"! É trabalhar, é dar no duro, para subir na escala de valor e aumentar a percepção que os clientes têm da experiência global de compra e uso da nossa oferta.
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E para uma empresa que produz uma oferta básica, não muito elaborada, no mundo do B2B?
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Normalmente, essa oferta não é crítica para o negócio do cliente, o cliente tem muito por onde escolher e, tratando-se de uma oferta básica, facilmente replicável, o preço é, normalmente, o factor decisivo.
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E se a sua empresa não consegue ser competitiva no preço? Se não consegue ter o preço mais baixo?
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Patrick Stahler em "It's not the price, stupid, it's the value (proposition)", recorda-nos a importância de ter uma perspectiva global.
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Uma empresa pode não ter o preço mais baixo se olharmos para a relação tradicional. Contudo, em boa verdade, não é o preço mais baixo que esse tipo de cliente procura, o que ele procura é o seu custo mais baixo...
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Assim, faz todo o sentido deixar de pensar só no preço e pensar na vida do cliente, em que trabalho ele pretende realizar com a compra e como o custo total da transacção pode ser minimizado.
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Prazo de pagamento, custo do transporte, prazo entre o pagamento e o começo do recebimento, custos de inventário, custos de monos, rapidez de introdução de novas versões, custo do controlo da qualidade, custos administrativos, custos em viagens, ...
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Alfaiates, uma profissão com futuro

""Somos uma espécie de alfaiates no mundo das cadeiras. Fazemos o fato à medida."

Uma metáfora aqui usada ao longo dos anos:

• O regresso do "alfaiate" e da "modista;
• Alfaiates de máquinas

Ser alfaiate é uma profissão de futuro e com futuro...

Espero estar enganado, espero que seja só uma questão de linguagem, a leitura do artigo não deixa de me fazer pensar ...

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A par do fato à medida, e do prémio internacional, e do nicho do mobiliário para infantários e lares, também encontramos:

"Fazemos o fato à medida. Isso obriga-nos a ter uma grande flexibilidade porque, ao mesmo tempo que temos produção em massa, temos de saber responder às exigências específicas do cliente que quiser ter cadeiras personalizadas"."

O que será que isto quer dizer? Espero que não produzam no mesmo espaço, com os mesmos recursos, humanos e tecnológicos, para ambos os mercados. Espero que os comerciais sejam diferentes...
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Se não for assim, a margem que se ganha de um lado... é consumida do outro ou  vice versa. Por isso é que Byrnes descobre os números que descobre, por isso é que a curva de Stobachoff é importante.
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Trecho retirado de "Ela é a alfaiate das cadeiras"

Desenhar um novo mercado!!!

Ao apreciar a excelente apresentação deste postal "Fighting for the next business model in the pets industry" a memória dos slides 7 e 8 ficou a fazer-me comichão mental...

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E comecei logo a desenhar outra realidade:

Quando se fala em scripting markets, quando se fala em arquitectura de mercados, de paisagens competitivas, é disto que falamos.
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Quase que deixa de fazer sentido falar em B2B... as empresas que ficam prisioneiras do B2B ficam numa posição muito mais frágil face aquelas que enveredam por criar uma sinfonia de sinergias entre diferentes agentes na cadeia de valor.
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A relação tradicional, a relação clássica é a relação diádica com o cliente que paga e domina a prateleira.
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A sua empresa opera no chamado B2B? Produz para quem (o seu cliente) domina a relação com os compradores (clientes do seu cliente)?
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O que já fez para influenciar a paisagem competitiva em seu favor?
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Olhe para o slide 15 e pense... faz sentido escolher um nicho de consumidores?
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Sem quebrar (?) a relação com o cliente (o dono da prateleira), não pode começar a insinuar-se junto dos compradores? E dos influenciadores? E dos prescritores? E dos reguladores?
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Quando foi a última vez que um dos seus técnicos, não um comercial, visitou um prescritor?
Quando foi a última vez que esteve presente numa feira, num encontro, num local de reunião de compradores? E de consumidores?
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Acha que o seu cliente percebe bem as necessidades dos seus clientes? Acha que não se perde informação? Acha que eles têm conhecimento técnico para interpretar as necessidades dos consumidores?
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A sua empresa não precisa de ir para o papel desenhar um novo mercado? 

Os piores do mundo?

À atenção de todos os que acham que os empresários portugueses são os piores do mundo.

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Recomendamos a leitura de "Does Management Really Work?" publicado na HBR deste mês.

"Are organizations more likely to succeed if they adopt good management practices?
...
To formulate a testable hypothesis for our research effort, we asked whether or not the thousands of organizations we studied adhere to three practices that are generally considered to be the essential elements of good management:
Targets: Does the organization support long-term goals with tough but achievable short-term performance benchmarks?
Incentives: Does the organization reward high performers with promotions and bonuses while retraining or moving underperformers?
Monitoring: Does the organization rigorously collect and analyze performance data to identify opportunities for improvement?
...
Only 15% of U.S. companies—and fewer than 5% outside the U.S. - scored above a four. More than 30% of U.S. firms and more than 70% in Brazil, China, and India scored a three or lower. These firms fail to collect even the most basic performance data and offer few employee incentives."

Não que eu adira de braços abertos e olhos fechados a tudo o que na América de Harvard possa ser chamado de "good management.
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As folhas de excel são um mau conselho para um mundo sedento de valor.
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Os piores do mundo? Nem pensar!!!

E se Schumpeter voltasse agora?

A propósito deste postal "Two Reasons Why You Must Change Your Mind".
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Tim Kastelle relata a mudança de opinião de Schumpeter, entre 1909 e 1942, sobre a dimensão das empresas e a inovação.
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E se Schumpeter voltasse agora, voltaria a mudar de opinião?
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Acredito que sim!!!
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"This Week in the Future: Thousands and Thousands of Makers"

Marinar

Há tempos, numa conversa com um cliente, discutíamos que se a empresa queria evoluir para novas formas de servir os clientes, conjugando as formas clássicas com as novas tecnologias, tinha de começar a conhecer e a conversar com os potenciais parceiros do futuro. Talvez nenhum deles saiba, hoje, como podem vir a colaborar, mas o primeiro passo é conhecerem-se, trocarem ideias, e deixarem as coisas marinar até que surja algo.
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Entretanto descubro esta reflexão de Seth Godin:

"Who you hang out with determines what you dream about and what you collide with.
And the collisions and the dreams lead to your changes.
And the changes are what you become.
Change the outcome by changing your circle."

E por "marinar" não quero dizer repouso, quero dizer interacção, como o molho a interagir com o peixe.

Num mundo mais ambíguo...

“Market transitions wait for no one.” Not for your customers. Not for your partners. Not for your competitors. And not for you. When the time comes, that sets the time. And just like when you were a kid playing hide and seek, there’s a voice that comes out of nowhere calling, “Ready or not, here I come!”

Acho que é uma boa introdução para este interessante artigo "Ambiguous Problems Demand Guiding Rules, Not Rigid Plans".
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O mundo muda, a velocidade da mudança acelera, a incerteza aumenta... e as regras do jogo alteram-se:

"The problem with traditional approaches to strategy is that they were developed in response to clearer problems and more predictable market conditions. This approach works great when data extrapolated from the past also helps to explain the future."

Agora imaginem as abordagens demasiado formais, demasiado rígidas, as que acham que o desenrascanço é um defeito meridional, perante este novo mundo:

"The problem is, the games we think we’re playing involve traditional strategic problems that are clearly defined – the kind we’ve studied since our days in school. Like chess, they have fixed constraints, known moves and finite boundaries. However, the problems we face today are much more unclear and ill-defined. To visualize what these ambiguous problems look like, imagine a game of chess where the rules and the game board itself can be changed by players at every turn; as a result, you don’t know who you are fighting against or how to win the game. Ambiguous problems are not just academic exercises; they are existential threats in that they can threaten the very survival of an organization."

Citação inicial de John Chambers CEO da Cisco.

Há ainda um enorme esforço de missionação por fazer

Outro artigo a merecer reflexão "Empresas portuguesas apostam cada vez mais no Brasil e em nichos de mercado".

"a esmagadora maioria das empresas portuguesas passou a pôr a sua prioridade estratégica na rentabilidade, em vez de no crescimento em dimensão"

 Na primeira entrevista televisiva que vi, após a mega-promoção do 1º de Maio do Pingo Doce, Soares dos Santos pôs toda a ênfase no crescimento, quase que dizia que o crescimento era mais importante que a rentabilidade.
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No tempo em que o dinheiro era fácil e barato a rentabilidade dos projectos podia ser mais baixa. Hoje, como o dinheiro é muito mais caro, as exigências de rentabilidade são bem maiores. Por outro lado, as empresas grandes estão quase sempre associadas a estratégias assentes em volume... será que uma PME pode apostar em competir no mercado com base em grandes volumes de produção?
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Independentemente do preço do dinheiro, o meu conselho para as PMEs é:

"Profit is Sanity,

Volume is Vanity"

Recordar :

• Impaciente com os lucros e paciente com o volume (Agosto 2011)
• Volume is Vanity, Profit is Sanity (Novembro 2010) 
• "We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics" (Abril 2009)
• The profit zone (Novembro 2008)
• Profit is Sanity, Volume is Vanity (Novembro 2007)

"Questionados sobre o ponto em que centram a sua acção estratégica no mercado nacional, as áreas mais destacadas foram a optimização de processos produtivos ou de suporte (78%) (Moi ici: Como dizia o velho Engº Matsumoto, "É preciso tirar a cabeça de dentro do polimerizador!". Assumem que o que produzem continua adequado ao novo mercado e que basta ser mais eficiente. Um dia vão perceber que produzir é o mais fácil e que talvez faça mais sentido inovar no modelo de negócio), a melhoria do financiamento (69%) (Moi ici: Recordar "Survivors" e o dinheiro do sogro)e a melhoria da produtividade da força de trabalho (68%)." (Moi ici: É desesperante... num mercado com excesso de oferta, continuam concentrados em aumentar a produtividade à custa de "pôr as pessoas a correr mais depressa"... como se uma PME fosse uma linha de montagem a vomitar milhões de automóveis... quando é que vai ganhar massa crítica a ideia de aumentar a produtividade à custa do aumento do valor percepcionado do que se produz pelos clientes?)

"O Brasil e os países de língua oficial portuguesa são os principais alvos dos negócios internacionais dos inquiridos" (Moi ici: Para a maioria das empresas só há uma forma de exportar para o Brasil, fugindo às taxas alfandegárias! E como se foge às taxas alfandegárias? Trabalhando para nichos! Aparecendo com algo no mercado brasileiro que não tenha contratipo, algo que seja único.)

"Quanto ao posicionamento estratégico com que as empresas abordam os diversos mercados, a diferenciação por qualidade, serviço ou integração em nichos de mercado é a estratégia mais frequente em mercados estrangeiros, (Moi ici: O bom caminho) enquanto a estratégia de ser líder em custo continua a ser significativa nos mercados da Europa ocidental." (Moi ici: Uma tristeza que não é uma novidade, recordar isto e isto, é o caminho mais fácil, é o caminho menos percorrido... o dinheiro que fica em cima da mesa...)

"Quanto à escala, entre 60% e 65% das pequenas empresas consideram ter défice de dimensão para competir eficazmente a nível de operações, desenvolvimento e inovação e marketing" (Moi ici: Esta é a mentalidade do século XX, a mentalidade pré-Internet, a mentalidade do volume, da centralização... quando vão perceber a beleza e o interesse de agora "we are all weird"?)

Ainda há uma grande distância entre o que pensa a maioria dos empresários e o que pensa o autor deste blogue. Sinal de que há ainda um enorme esforço de missionação por fazer.

The Cynefin Framework

Depois, lembrem-se das pessoas que julgam que o que resulta para as empresas grandes resulta para as PMEs.

A protecção dos incumbentes

No meio de algumas asneiras grossas (como a da impressão de smartphones) o afloramento de uma discussão futura, o recurso à regulação para reforçar a protecção dos incumbentes em "3D printing is coming – so let's not strangle the industry at birth"
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Um excelente artigo que levanta um tema já aqui abordado algumas vezes, os novos modelos de negócio e a economia dos prosumers tem um potencial de disrupção, não só face aos incumbentes como às receitas dos Estados: "Airbnb, Coursera and Uber: The rise of the disruption economy" (excelente artigo)
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"The Intellectual Property Implications of Low-Cost 3D Printing"
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"The free universal construction kit"
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Eheheh inovação a todos os níveis "A Sewing Machine To Encourage Making And Mending"

Um exemplo de subida dos preços

Um dos nossos conselhos para as PMEs é, há muito tempo, "Aumentem os preços!".
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Basta ler com olhos de ler Marn e Rosiello, para perceber que o caminho para podermos ser uma comunidade sustentável tem de passar por um aumento da produtividade à custa da subida na escala de valor.
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Como é que num mercado aberto e competitivo uma empresa aumenta os preços? Este artigo "Cachapuz dá mais do que "peso" aos clientes de fora" no JdN de hoje exemplifica bem as nossas ideias:

"Líder nos equipamentos de pesagem industrial, a empresa de Braga está a investir em soluções de "software" e automação para não discutir preço."

Quando se faz o mesmo que os outros o factor de diferenciação é o preço. Se não se quer discutir preço é preciso apostar na diferenciação e oferecer algo que o cliente percepciona como valioso e único.

"passou de mero fabricante de um produto (Moi ici: Como não nos esquecemos de dizer, produzir é o mais fácil)- em que a concorrência é cada vez mais feroz e guerreia pelo preço mais baixo - a fornecedor de soluções (Moi ici: Se pegarmos na metodologia do "jobs-to-be-done" basta perguntar "pesar para quê? Pesar é um fim ou um instrumento? Pesar ajuda a realizar que trabalho? Como podemos ajudar a realizar esse trabalho para além da pesagem?) de "software" e automação, com elevada incorporação de tecnologia. Uma diferenciação que permitiu, inclusive, a internacionalização em mercados mais distantes e rentáveis do que aqueles para onde "apenas" exporta maquinaria, o que começou a fazer há mais de meio século."

Segue-se um ponto com o qual discordo. Não acredito que se comprometa a qualidade por causa do preço na maioria das situações. Acredito sim, que na maioria destes casos estamos perante um fenómeno de disrupção, há potenciais clientes que têm necessidades menos exigentes do que aquilo que lhes é oferecido (fenómeno de overserved).

""quando se produz só equipamentos e há muita concorrência, passa-se a discutir preço e não qualidade", frisou a gestora."

Nunca esquecer que a palavra qualidade tem dois sentidos, mais qualidade = ausência de defeitos e mais qualidade = mais atributos, melhor desempenho. Sendo implacável com a ausência de defeitos umna empresa pode eleger uma oferta que lhe oferece o desempenho mínimo pretendido a um preço competitivo.
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Para fugir à guerra do preço mais baixo e à comoditização:

"A inovação foi então eleita "prioridade estratégica" na Cachapuz, que hoje já factura um em cada quatro euros com soluções de "sofware" e automação que permitem "diferenciar a oferta e acrescentar valor".
...
soluções que dão margem."

E na sua empresa?
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E como operacionaliza e concretiza uma estratégia deste tipo?

Sugestão para subir na escala de valor

A propósito deste artigo "Birdwatching: Olha o passarinho" recordar esta sugestão de modelo de negócio como uma forma de subir na escala de valor.
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Este é o mundo das experiências... experiências que transformam uma pessoa, tentem comoditizar isso!
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BTW, segundo os meu caderno de registo de observações de campo, no dia 31 de Julho de 1985 pelas 7h e 49 minutos da manhã:
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"Observação de um sisão (Tetrax tetrax)

nos campos de cereal à saída de Vermiosa (no caminho que sai de Vermiosa pela ponte velha sobre a ribeira de Aguiar em direcção a Almofala), antes do pinhal, na zona dos fios eléctricos."

E no campeonato das experiências?

Dave Gray em "Everything is a service" escreveu a interessante frase:

"a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar. (Ou seja: "A product as a service avatar")"

Então, se tudo é serviço, se os os produtos não passam de representações de serviços, o que dizer das implicações deste texto "Ritual and the Service Experience" para quem produz:

"The interplay between efficiency and quality in a service experience is often what separates a merely transactional interaction from a valuable and pleasurable one. The former gets the job done; the latter does so while creating a more human connection and an enduring relationship between service provider and customer. Unfortunately, in most cases efficiency wins out. Most organizations lean heavily on analytical methods to define rigid processes and procedures that are designed to reduce waste and increase predictability in service delivery. This approach views the organization as a machine to be fine-tuned and the customer as a rational actor who enters and exits processes like a rat in a well-designed maze.
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Yet, customers are less rational than they would like to admit and more complicated (i.e., human) than process engineers would prefer."

É aqui que se separam as águas entre os apaixonados e os assépticos, entre os artesãos e a produção em massa.
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A sua empresa consegue competir no campeonato da eficiência? É a estratégia em que consegue ser dominante?
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E no campeonato das experiências?

E qual é a necessidade?

"value is the 'goodness' we create out of the experience with something or someone in context, and that experience/interaction is the enactment of our social and cultural values"

Valor é a percepção que criamos na nossa mente em resultado da experiência que vivemos.
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E vivemos para a experiência?
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Costumo escrever: quando queremos caracterizar os clientes-alvo devemos identificar quais são as experiências que procuram e valorizam.
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Será que a experiência é o que desencadeia a relação? Ou será que a experiência é uma consequência da relação?
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A oferta de uma empresa é algo que vai dar resposta a uma necessidade de um cliente

É a valorização da experiência que vai influenciar as escolhas futuras.
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E qual é a necessidade? O que é que desencadeia a procura que leva à escolha? A necessidade surge primeiro, a escolha é uma resposta a algo já existente.
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Uma boa abordagem parece ser a do "jobs-to-be-done" inicialmente referida por Clayton Christensen:

"Simply asking "what job is the customer trying to get done?" can be a powerful way to enable innovation, because it forces you to go beyond superficial demographic markers that correlate with purchase and use to zero in on frustrations and desires that motivate purchase and use."

Este artigo de Scott Anthony "The Five Cs of Opportunity Identification" está muito bem esgalhado e ajuda a pensar na identificação de oportunidades:

• Circunstâncias - quais as circunstâncias em que o "job-to-be-done" surge?
• Contexto - em que contexto é que surge a necessidade? (daí o recurso à Antropologia)
• Constrangimentos - o que impede a realização do trabalho?
• Compensações - em que situações o produto/serviço está a ter uma utilização diferente da inicialmente prevista?
• Critérios - o que é relevante para a decisão do cliente?

Citação inicial retirada de "Value"

O tempo dirá se faz sentido

A propósito de:

• "Penguin and Random House: Mergers 'inevitable for some time'"
• "Penguin-Random House tie-up confirmed"
• "Pearson Confirms Penguin Merger With Random House"

Custa-me a perceber a racionalidade destas movimentações... dois gigantes, com um modelo de negócio tornado obsoleto, tentam juntar esforços para fazer face a um novo modelo de negócio?

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Não vão agora perder tempo precioso a re-organizar o telhado da nova casa quando deviam era investir esse tempo na busca de modelos de negócio alternativos?

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Será que a velocidade de decisão vai aumentar?

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Tudo nestas empresas respira e transpira o antigo modelo de negócio, não fazia mais sentido lançarem experiências semi-independentes com gente mentalmente livre, para fuçarem e encontrarem novas alternativas?

Mongo não é só tecnologia...

Mongo não é só tecnologia...
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"Kings of a Small-Batch Empire in Brooklyn"
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"Etsy"
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"Smorgasburg"
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E sublinhar mais um trecho de Chris Anderson em "Makers":

"Goods made by passionate consumers-turned-entrepreneurs tendo to radiate a quality that displays craftmanship rather than mass-manufactured efficiency.
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In a sense, this is just the extreme of the specialization that Adam Smith originally recognized in The Wealth of Nations as the key to an efficient market. People should do only what they do best, he said, and trade with others who make other specialized goods. No one person or town should try to do it all, since a society can do far more collectively with an efficient division of labor - comparative advantage plus trade equals growth. What was good in the eighteenth century is even better in the twenty-first, now that specialists have access to global supply chains for their commodity input materials and global consumer markets for their niche output products."

Acerca da abordagem por processos

Folheei o livro "The power of business process improvement : 10 simple steps to increase effectiveness,
efficiency, and adaptability", de Susan Page, e não gostei do que vi:

"Step 1: Develop the Process Inventory
Every department has numerous business processes to manage, but how do you decide which process to examine first?"

Os departamentos não têm processos!
Os processos atravessam os departamentos, são trans-departamentais, são meta-departamentais.
Sim, eu sei, muitas empresas desenharam os seus processos em função dos seus departamentos mas por isso é que a abordagem por processos falha!!!
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Pensar em processos é pensar em acção, é pensar em actividades, é pensar em verbos, é pensar em fluxos horizontais que atravessam uma empresa desde os clientes com necessidades até aos clientes servidos. Pensar em departamentos é pensar em hierarquia, é pensar em autoridade, é pensar em fluxos de decisão verticais. 12 anos depois da introdução da versão de 2000 da norma ISO 9001 continuam estas confusões... por isso é que não é nada invulgar olhar para o mapa de processos de uma empresa e ver designações como:

• processo Gestão de Compras
• processo Gestão de Recursos Humanos
• processo Gestão Comercial
• Processo Gestão da Produção

Desta forma, a mensagem subjacente é: "Gestão das Compras" é com as pessoas do departamento de Compras; "Gestão de Recursos Humanos" é com as pessoas do departamento de Recursos Humanos.

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Por exemplo, "Gestão de Compras":

• quem é que especifica o que é que o departamento de Compras tem de comprar?
• quem é que selecciona a bolsa de fornecedores?
• quem é que comunica ao departamento de Compras que há uma necessidade de compra?
• quem é que vai utilizar o que o departamento de Compras compra? 
• quem é que verifica se o que foi pedido pelo departamento de Compras ao fornecedor é o que está a ser entregue?
• quem é que verifica se o que está a ser entregue está de acordo com o especificado?
• quem é que coloca o que foi recebido no local pronto para utilização futura interna?
• quem é que dá entrada no sistema informático daquilo que foi recebido?
• quem é que guarda a informação necessária sobre o que foi recebido para efeitos de rastreabilidade?
• quem é que avalia o desempenho do fornecedor?
• e... Ah! Sim, quem é que compra?

Processo e departamento pertencem a referenciais e perspectivas diferentes que convinha não misturar.

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Depois, a autora dá o exemplo de um processo:

"Take the simple process involved in joining a health club: First you identify the available clubs in your neighborhood, and then you list your key selection criteria. Do you care more about the distance from your home, the age of the facility, the type of equipment, or the qualifications of the staff? You choose the health club to join based on what is most important to you."

Será que "joining a health club" é algo que fazemos regularmente? Será que pode ser classificado como processo? Não será antes um projecto? Um projecto, tal como um processo, é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas. Contudo, um processo repete-se regularmente, já um projecto tem um começo e um fim bem definido no tempo. Ou seja, uma má escolha!!!

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Não vale a pena continuar.

Espalhar o Evangelho do Valor!

NOVA DATA: 29 de Novembro!

Riqueza da terra

Adega de Favaios contraria a crise - Economia - Notícias - RTP
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Não creio que o sucesso seja explicado pela qualidade do produto. Muitas outras adegas têm qualidade e estão à beira da falência.
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Penso que o segredo do sucesso está na marca, num nome conhecido e que se diferencia.

Choquei com Mongo esta semana

"Now the rise of the "artisanal" movement and mass-scale crafting has created widespread demand for such specialized goods. (Moi ici: Basta recordar este postal de hoje The bell curve is moving (mass geekery). Sim, we are all weird now)
...
What's different about these niche physical goods, created by people and communities who aren't attempting to conform to the economic requirements of Big Manufacturing?
For starters, niche goods aimed at discriminating audiences can command higher prices. Just think of couture fashion or fine wines. Boutique products with unique qualities are polarizing - they may be just right for you but not for others. But the people they really are for are often willing to pay more for the privilege of being so well suited. From tailored clothes to fancy restaurants, exclusivity has always commande a premium.
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This is what i.materialize, a design firm, calls "the power of the unique." In a world dominated by one-size-fits-all commodity goods, the way to stand out is to create products that serve individual needs, not general ones. Custom-made bikes fit better. Right now this mostly the privilege of the rich, as such products require handcrafting. But what if they could be produced using digital manufacturing where there is no cost to complexity and no penality for short production runs?
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Increasingly, when computers are running the production machines, it costs no more to make each product different.
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The old model of expensive custom machines that had to make the same thing in vast numbers to justify the tooling expense is fading fast.
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These niche products tend to be driven by people's wants and needs rather than companies' wants and needs."
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Este texto podia ter sido retirado deste blogue, bastava seleccionar postais com o marcador Mongo, fazer o corte, a colagem e a tradução.
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Esta semana, durante um almoço com empresário que tem empresa que vive da injecção de peças plásticas, em que o molde é propriedade do cliente, percebi como já há mercado para as impressoras 3D (embora o empresário nunca tivesse ouvido falar em tal coisa).
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Façamos um esquema:

Duas empresas sem know-how industrial (Cliente do cliente) com ideias para pequenas séries, fazem by-pass ao seu fornecedor (Cliente (dono do molde)), talvez para não criarem misturas com o seu modelo de negócio actual, e pedem ao injectador que aposte nos projectos. Como o injectador só conhece o trabalhar com moldes os projectos morrem ali...

Trecho de "Makers - The New Industrial Revolution" de Chris Anderson

Riqueza da terra

"Exportações de azeite disparam 40% e já valem mais de 161 milhões de euros" (parabéns à Ana Rute Silva pelo texto)
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Espero que haja uma massa crítica de produtores a preparar-se para o rebentar da bolha.
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Espero que estejam a preparar-se para ter sucesso num mundo de excesso de produção e preços baixos.
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Espero que estejam a desenvolver marcas, a certificar produções, a apostar na diferenciação.
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Contudo, o mais certo é seguirem o caminho mais fácil, o mais percorrido:

"Assim, apesar das vendas serem a granel, é um bom negócio"

 São um bom negócio agora, não obrigam a conhecer o mercado do consumidor, não obrigam a "gastar" dinheiro em feiras, em marca, em marketing, em mística, em comerciais, não se tem de andar atrás dos pagamentos,... é aditivo, é viciante, é uma droga.
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Contudo, quando a bolha rebentar, vai ser tarde demais...
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"Escassez de castanha provoca alta do preço"
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E assim, na boa, os produtores facturam entre 22,5 a 45 milhões de euros...
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Momento para começarem a pensar no aumento do valor acrescentado... cedo para o marron-glacé? D.O.C.?

Quem somos?

Tenho escrito nos últimos dias alguns postais em que reflicto sobre a importância para as organizações, que iniciam processos de transformação, de começarem por responder às perguntas:

Quem somos?Para que existimos?

A teoria da efectuação, que tenta modelar o comportamento dos empreendedores, gente que efectua transformações, também propõe que o aspirante a empreendedor começa com perguntas:

Quem somos?Que meios temos disponíveis?Quem conhecemos?

Interessante que o começo de um caminho de transformação comece pela pergunta "Quem somos?", comece pela definição de uma identidade.
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Sócrates (o grego) aconselhava:

Conhece-te a ti mesmo.

Entretanto, encontrei esta reflexão:

"I love paradox. Here’s an example: the best way to prepare for change is to decide what isn’t going to change."

É como se no início de uma caminhada que nos vai transformar, um elemento de estabilidade, a nossa identidade, nos ajude a manter o controlo da transformação, nos ajude a definir fronteiras para essa transformação.
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Numa empresa isto traduz-se numa definição de missão, não conversa da treta de consultor mas num esforço de pesquisa interior, de desbaste do acessório e de concentração no essencial.
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O essencial nunca é o que a empresa produz mas a relação que o que a empresa produz permite desenvolver com os clientes.
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Contudo, a caminhada não se faz impunemente... tal como o Argos, a caminhada altera-nos e vai construindo novas camadas sobre a nossa identidade... mas essa é uma outra história.

A riqueza da terra

Só a morte é irreversível...

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No resto, tudo depende da perspectiva, para uns o copo está meio vazio, para outros está meio cheio.

"A castanha atraiu para o pequeno município de Vinhais, no Nordeste Transmontano, um investimento estrangeiro superior a quatro milhões de euros e a criação de 50 postos de trabalho, num investimento francês, anunciou hoje o autarca local."

Como aqui se defende no blogue há muito tempo, há riqueza por criar ao voltar à terra, não para uma agricultura de subsistência mas para uma agricultura que tira partido das nossa vantagens climáticas e geográficas.
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Só que a minha visão de estratega põe-me em rota de colisão mental com o secretário de Estado das Florestas e Desenvolvimento Rural:

"Daniel Capelo viu "uma pequena empresa que pegava na amêndoa com um valor de aquisição de meio euro o quilo e transformava-a num produto com valor final de venda de 50 euros o quilo".
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O governante sublinhou a necessidade de "aproveitar estas mais valias" dos produtos de qualidade, porque "é importante para as regiões, para as famílias e para o próprio país reduzir a dependência alimentar do exterior", cuja balança apresenta "um desequilíbrio de mais de 3.000 milhões de euros""

A menos que os portugueses mudem de dieta alimentar, ou que grasse a fome generalizada, Portugal não vai reduzir a dependência alimentar do exterior, e só perderíamos se tentássemos ser auto-suficientes no trigo, por exemplo. Obrigaríamos os portugueses a comprar trigo nacional, sempre insuficiente, a preços loucos, quando podemos comprar trigo muito mais barato a países com extensões e clima mais adequado (o velho Ricardo sempre vivo).
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A minha proposta é outra, onde podemos fazer a diferença? Onde podemos ganhar dinheiro a sério aproveitando uma vantagem?
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Para quem regressa à terra dos antepassados muitas vezes a resposta à pergunta "O que fazer?" pode estar na tradição:

Quem somos (como espaço geográfico-cultural-climático)? O que nos diferenciava?

Acrescentando uma grande diferença: apostar forte na selecção dos clientes-alvo e dos canais de distribuição que interessam. Apostar forte no marketing, na história, na mística da região. Fugir, como o diabo da cruz, do "escoamento" tradicional... falamos de arte a sério e não de vómito industrial.

Trechos retirados de "Castanha atraiu quatro milhões de euros de investimento e 50 empregos em Vinhais"

ASLSE em acção, ou a treta do erro humano

Afirmação de partida para que fique tudo claro: não acredito no erro humano! Ou há falha deliberada, uma espécie de acto terrorista, ou  há uma falha do sistema.
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Costumo apelidar de "Ana Sá Lopes School of Economics" (ASLSE) as declarações que começam com uma afirmação, com um ponto de vista e que terminam com uma outra que contradiz a primeira, vejamos este caso:

"O Hospital de Braga assumiu hoje “erro humano” na programação do equipamento utilizado no tratamento de fototerapia de uma mulher de 61 anos, que acabou por morrer poucos dias após o tratamento."

O que se entende por erro humano? O que é um erro humano?
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Quando alguém diz "houve erro humano", as atenções, a responsabilidade, a "culpa" recai sobre um ser humano... é formidável porque dessa forma a organização, a estrutura, o sistema fica desculpabilizado, desresponsabilizado.

"No mesmo comunicado, o hospital acrescenta que, “atendendo à gravidade do sucedido”, a comissão executiva desencadeou “de imediato” um processo de identificação de medidas suplementares que possam obstar a ocorrência de novos erros."

Então, em que ficamos?
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Parece que se forem tomadas medidas suplementares a probabilidade de re-ocorrência baixa...
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Então, se podem vir a ser tomadas no futuro, podiam ter sido tomadas no passado. Logo, o que há é uma falha do sistema em prevenir estas situações.
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BTW, um sistema "decente" não precisa que uma "comissão desencadeie de imediato um processo", um sistema "decente" desencadeia o processo automaticamente, independentemente de uma comissão executiva.
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Recordar Julho de 2006 "O erro humano".
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Trecho retirado de "Hospital de Braga assume "erro humano" no caso da morte em fototerapia"                     

Estamos em sintonia

""Existe luz ao fim do túnel para muitas empresas industriais portuguesas, nomeadamente as que apostarem, de forma directa ou indirecta, pela vertente da Exportação, como o são os casos dos industriais presentes, dos sectores da estamparia e transferes têxteis, decalcomanias cerâmicas para faiança, vidro e porcelana, sinalética, passamanarias, etiquetas, tecnologia IMD In-Mold-Decoration, acabamento gráfico e até na manufactura de quadros para a estamparia têxtil", afirmou o responsável da RdL, David Zamith.

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"Esta reunião técnica mostrou o lado positivo de aliviar uma das crises em que Portugal se encontra atolado, a crise psicológica, onde os nossos media contribuem de forma primeira para agravá-la, com um chorrilho diário de notícias negativas, naturalmente com algumas excepções como é o exactamente o caso da Vida Económica", acrescentou.

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O aumento das nossas exportações é o exemplo maior da capacidade dos nossos empresários para lutarem contra o negativismo, quase sem ajudas, como se comprova pelas parcas disponibilidades do sector financeiro, mas até aqui, como afirmado por um industrial têxtil, ser esta uma nova oportunidade, já que a dificuldade de acesso ao crédito não é só Portuguesa, e sendo que a maioria das importações asiáticas tem obrigações em aberturas de cartas de crédito… isso só por si está a trazer novas compras de volta à Europa e para Portugal, onde nós somos fortes na produção dessas pequenas e médias séries, concluiu."

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Numa outra vida lidava com este simpático senhor David Zamith, parece que estamos em sintonia.

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Trecho retirado de "Tecnologia de impressão serigráfica cresce em diferenciação e valor acrescentado"

3D printing: para memória futura

"Bras and guitars: What people today are 3D printing"
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"3D printing can change the world"
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"3D Printer Breaks Kickstarter Tech Funding Record"
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"Finally, turning plastic pellets into 3D printer filament"
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"3-D approach to manufacturing"
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"Personal 3-D Printer Sales Jump 35,000% Since 2007" (video)
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"London 3D printer show: A world of pure (plastic) imagination"
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"3D printer could help millions walk, say researchers"
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"The Personal 3D Printer is Here"

Criação de hábitos

Este artigo "The Search for Sweet Sounds That Sell" fez-me logo recordar "The power of Habit" de Charles Duhigg.
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O modelo de Duhigg para a criação de hábitos passa pelo ciclo:

Os sons que o artigo refere são confirmações sensoriais que reforçam o sentimento de recompensa, de conclusão.

Para reflexão

"In accounting, we always argued that "realistic" goals are the best, since they are achievable and as such are better motivators. I've even contributed to this literature on goal setting. But according to Prahalad and Hamel, firms should set unrealistic goals, not realistic goals.
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At first, I found their view completely counterintuitive. But the more I reflected on the article, the more it made sense. Realistic goals promote incremental moves; only unrealistic goals provoke breakthrough thinking."

E quando é que se tem a coragem de abraçar objectivos irrealistas?

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Quando não se tem nada a perder.

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E quando é que não se tem nada a perder?

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Quando se começa do zero, quando se está desesperado...

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Atenção, estes objectivos irrealistas são mais intenção estratégica do que números com uma data de cumprimento.

Trecho retirado de "The Timeless Strategic Value of Unrealistic Goals"

Paradigma do futuro

"Design têxtil português atrai centenas de clientes em Xangai"

Paradigma do futuro que as empresas portuguesas estão a construir. Não se compete pelo custo mais baixo, não se compete pelo preço mais baixo, compete-se pela arte, compete-se pela diferença, compete-se pelo sentimento, compete-se pela subjectividade.

"Ana Vaz, da Riopele, é peremptória: "Para os têxteis portugueses, o pior já passou".
Embora a China seja o maior produtor mundial de têxteis, os empresários portugueses acreditam que, na área do design, os tecidos feitos em Portugal têm vantagens únicas.
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"O que os chineses procuram é qualidade e design. Os chineses estão sedentos de coisas novas e de coisas boas", diz Paulo Loureiro, da Teviz."

A hora do pensamento estratégico

O que apareceu primeiro, o ovo ou a galinha?
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Quando os recursos escasseiam, quando o dinheiro não chega para tudo:

"Ruptura no ensino superior ameaça aulas e investigação"

Então, finalmente, começa a fazer sentido o pensamento estratégico, começa a impor-se a tomada decisões baseadas em escolhas difíceis.
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Quando o dinheiro não falta, ou quando se pensa como se ele não faltasse, as lógicas organizacionais assemelham-se a expansões imperiais muitas vezes realizadas por vaidades pessoais em vez de razoabilidade económica ou competitiva.
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E quando os recursos escasseiam, quando a incerteza aumenta, antes de pensar numa estratégia há que pensar numa identidade:

Quem somos? Para que existimos?

Para que existe uma universidade? Qual a razão de ser de uma universidade? Qual a razão de ser de todos os serviço, funcionários e instalações de uma universidade?
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Quando faço a cartografia dos processos de uma empresa começo sempre por identificar (o nome ficou sempre) o "Jardel" do negócio. Qual o núcleo de processos que cumprem a razão de ser da empresa? Depois, vêm os processos de suporte e liderança. Tudo o resto existe para servir os processos nucleares do negócio.
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Se as universidades acham que o Jardel do seu negócio não passa pelo ensino e investigação...
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Entretanto, em marcha, as forças que vão mudar o ensino como o conhecemos:

"Future of learning: obsolescence of knowledge, return to real teaching"
"Eight Things in Education That Will Change in the Digital Age" (fantástico!!!) (O pormaior ao 8:20)

O tempo não volta para trás

Leio "Há um plano Marshall a ser preparado para os media portugueses" e interrogo-me sobre o que é que quererá dizer.
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Um plano para fazer o tempo voltar para trás? Um plano para impedir o acesso à Internet?
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Cheira-me a gente perdida à espera de ser encontrada.
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O melhor é deixar de pensar em ser encontrado e procurar uma nova casa, um novo normal:

"When the music industry's traditional business model of making money from record sales collapsed with the advent of Napster and later iTunes and Spotify, it was an unexpected source - concert tours - that resulted in revenue growth. Live"

 Em vez da concentração do tempo na retoma dos tempos passados:

"The question of how best to survive in the new world will not be answered by hoping for a return to the past. … And to those worried about cannibalization, we would say: If a company is going to cannibalize your business, you’ll almost always be better off if that company is your own, instead of a competitor. performance ticket sales and merchandise were once viewed more as a marketing exercise to increase sales of albums; they are now considered a key source of revenue."

Trechos retirados daqui.
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Também as PMEs devem aprender esta lição e não alimentar sonhos sobre um regresso ao passado de crédito fácil para todos.
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Recalibração, recalibração, recalibração!!!
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É preciso sim é descobrir novos modelos de negócio adaptados às novas realidades.

Um exemplo que merecia mais estudo

Há exactamente dois anos escrevi aqui no blogue sobre o exemplo da América Latina Logística. Ontem, descobri este texto "Shape Strategy With Simple Rules, Not Complex Frameworks".
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Um exemplo que merecia ser estudado por muitas empresas públicas falidas.
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O artigo fez-me logo recuar a 2003 quando li "Strategy as Simple Rules" pela primeira vez, por sinal escrito pelos mesmos autores.