Cuidado com as certezas

A propósito disto (1):

Lembrei-me disto (2):

E já agora:

Quando penso no que tem sido a evolução:

• na habitação;
• na saúde;
• nos transportes públicos,
• na imigração; e
• na educação.

Penso naquele número 10, "The planner has no right to be wrong."

Na ciência, as hipóteses são testadas e refutadas, e os cientistas não são culpados se as suas hipóteses forem refutadas, desde que sigam o método científico. Ao contrário dos cientistas, os políticos não podem dar-se ao luxo de estar errados porque as suas decisões têm consequências no mundo real que têm impacte directo na vida das pessoas.

Os políticos lidam frequentemente com "problemas graves", que são complexos, difíceis de definir e não têm uma solução clara. Estes problemas são ainda mais complicados pela ambiguidade de causas e efeitos e pela diversidade de opiniões públicas, tornando difícil para os políticos encontrar soluções universalmente aceites.

E vejo tantos políticos cheios de certezas.

E recordo Roger Martin em Maio passado:

"Betterment over Perfection

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In contrast, the mindset of betterment focuses on the journey from the choices producing the current painful gap to enacting a set of choices that eliminates the gap. The current choices, the gap, the journey, and the desired strategic outcome are all front of mind.

In addition, by focusing on one gap at a time, betterment makes the strategy problem more tractable, and tractability is often a challenge in strategy. Executive teams can get overwhelmed by the task of creating from scratch a perfect overall strategy. That often feels too daunting and too abstract. Betterment is a more concrete task that makes it easier for executive teams to stay engaged and power through."

(1) - Fonte

(2) - Fonte

‘Come on, this is serious’

"There is no general theory of how best to make decisions. Much of the academic literature on decision-making under uncertainty tries to frame the challenge as a puzzle. All decisions, it is assumed, can be expressed as mathematical problems. And potentially capable of being solved by computers. Your smartphone will tell you what restaurants are nearby, how to get there, and perhaps what you ate last night; but not where and what you want to eat now. The probably apocryphal but nevertheless illuminating story about a decision theorist contemplating whether or not to accept a job offer from a rival university illustrates this well: upon being urged by his colleague to apply tenets of rational decision-making under uncertainty and maximise his expected utility, as his academic papers suggested, he responded with exasperation, ‘Come on, this is serious.’

Humans have evolved to cope with problems which are not amenable to probabilistic reasoning 

...

Our brains are not built like computers but as adaptive mechanisms for making connections and recognising patterns. Good decisions often result from leaps of the imagination. Creativity was the quality exhibited by that unknown Sumerian who invented the wheel, by Einstein, and by Steve Jobs. And, as Knight and Keynes emphasised, creativity is inseparable from uncertainty. By its nature, creativity cannot be formalised, only described after the event, with or without the help of equations."

Trechos retirados de “Radical Uncertainty” de John Kay e Mervyn King

Uma lição de humildade

Uma lição de humildade, nada de soluções gerais para problemas específicos e, nada de soluções talhadas na pedra desde o princípio:

"If most development challenges are considered ‘wicked’ problems, then countries dealing with fragility or conflict, let us call them Fragile and Conflict Affected Situations (FCAS) for now, most certainly embody the essence of the definition. In these ‘wicked’ situations, more than anywhere else, delivering tangible and timely results to citizens is critical. However, ... the only constant in development programming in FCAS is rapid and unpredictable change itself.
...
The literature is replete with case studies to support the notion that FCAS and other wicked development problems resist standardised responses. The growing movement of researchers and practitioners who now argue that development programmes need to be more sensitive to local needs and more adaptive to the hyper-dynamic environment is welcomed.
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In order to evolve this argument into concrete action, new adaptive tools and approaches are required. A starting point is that interventions should be designed with these four core principles in mind.
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Local solutions for local problems Pushing problem driven positive deviance Try, learn, iterate, adapt  Scale through diffusion.
Adaptive management seeks to better achieve desired outcomes and impacts through the systematic, iterative, and planned use of emergent knowledge and learning throughout the programme lifecycle. It involves reacting and responding quickly to changes in the political and socio-economic operating environment."

Trecho retirado de "What is Adaptive Management?"

Bonito e libertador!

A propósito de "A "Grande" lição da minha vida" encontrei mais um texto da grande Hilary Austen, "Artistry: the Territory, the Map and a Compass":

"The complex problems we face nowadays go by many names: ‘social messes’, ‘wicked problems’ and ‘big hairy problems’; I like to call them ‘enigmatic problems’.
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As we go about solving enigmatic problems, the ends and the means are not only unclear, they are also interdependent: as efforts to solve them proceed, the ends evolve as means are generated. Likewise, as means unfold, new ends become possible which, in turn, may demand new means. All of which invites an observation: that the enigmatic problems we face are comprised of features identical to those routinely found in the arts – including uncertainty, ambiguity, complexity, change, surprise, choice, subtlety, indeterminacy, uniqueness and the aforementioned interdependence between ends and means.
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Artists see the features of enigmatic problems not as obstacles, but as exciting opportunities; rather than fearing ambiguity, they seek it out; and rather than avoiding surprises, they embrace them. Might this mean that the enigmatic problems that permeate modern organizations can be treated as opportunities for artistry? I believe so, but only if we cross an oft-forbidden boundary and enter a world that has always been open to artists, but seldom to the rest of us: the world of qualitative thought and experience, where judgment and imagination take their place alongside quantitative analysis and deductive reasoning."

Bonito e libertador!

Num mundo mais ambíguo...

“Market transitions wait for no one.” Not for your customers. Not for your partners. Not for your competitors. And not for you. When the time comes, that sets the time. And just like when you were a kid playing hide and seek, there’s a voice that comes out of nowhere calling, “Ready or not, here I come!”

Acho que é uma boa introdução para este interessante artigo "Ambiguous Problems Demand Guiding Rules, Not Rigid Plans".
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O mundo muda, a velocidade da mudança acelera, a incerteza aumenta... e as regras do jogo alteram-se:

"The problem with traditional approaches to strategy is that they were developed in response to clearer problems and more predictable market conditions. This approach works great when data extrapolated from the past also helps to explain the future."

Agora imaginem as abordagens demasiado formais, demasiado rígidas, as que acham que o desenrascanço é um defeito meridional, perante este novo mundo:

"The problem is, the games we think we’re playing involve traditional strategic problems that are clearly defined – the kind we’ve studied since our days in school. Like chess, they have fixed constraints, known moves and finite boundaries. However, the problems we face today are much more unclear and ill-defined. To visualize what these ambiguous problems look like, imagine a game of chess where the rules and the game board itself can be changed by players at every turn; as a result, you don’t know who you are fighting against or how to win the game. Ambiguous problems are not just academic exercises; they are existential threats in that they can threaten the very survival of an organization."

Citação inicial de John Chambers CEO da Cisco.

Criar valor, através da criação de escassez, por via da arte no trabalho

Há problemas que são como puzzles, têm uma solução única que tem de ser procurada.
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Há problemas que pertencem à categoria de "wicked problems". Sobre eles Hilary Austen em "Artistry Unleashed" escreve:
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"These problems are characterized bu such features as ambiguity, uncertainty, instability, and complexity.
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Different people will do and try to achieve different things; it will also be hard to tell who might have the simple best grasp of the situation, or who might have the single best solution.
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In the context of artistry, I call them enigmatic problems. The enigmatic problems associated with artistic work have an additional feature I want to highlight by using this term. Not only are the ends and means unclear, they are also interdependent. As your effort to solve an enigmatic problem proceeds, the ends evolve as means are generated. Likewise, as means unfold, new ends become possible; these may in turn demand new means. (Moi: Isto está sempre a acontecer nas empresas com futuro que visito. Ainda ontem, durante uma auditoria, um problema recorrente foi resolvido com a aquisição de um novo meio. O uso do novo meio, e a intimidade gerada por esse uso, criou novas capacidades capazes de atingirem novos fins. Como em tempos disse ao José Silva "Gente que faz umas coisitas malucas, fica a ser conhecida como os malucos que fazem umas coisas malucas. Assim, quando alguém sonha com uma coisa maluca... pensa logo nos malucos habituados a lidar com coisas malucas. É uma espiral virtuosa sem limites")
This interdependent relationship  between ends and means is a hallmark of artistic work."
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E Mongo, com os seus rós cada vez mais negativos é um mundo de "enigmatic problems", problemas cheios de incerteza, ambiguidade, complexidade, mudança, surpresa, escolhas de Minkowski, indeterminismo, e singularidades.
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Como é que os artistas encaram Mongo? Como é que os artistas lidam com o artistic work que é viver e prosperar em Mongo?
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"True artists see the features identified above - that cluster I call enigmatic problems - not as obstacles but as exciting opportunities (Moi ici: "exciting opportunities" classificação super-apropriada!!! Por que terei dado este título "Go Mongo: "We will find a place (To settle) Where there's so much space""? Por que já usei por mais do que uma vez este trecho do filme de Kubrik ("What is goid to happen Dave? Something wonderful!")  Por isso me vejo como um optimista ingénuo).
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Parte do meu trabalho, com as empresas que estão dispostas a isso e têm a matéria-prima para isso, é o de co-aprendermos a fazer batota e de abraçarmos a mudança. Eu chamo-lhe batota, Hilary Austen chama-lhe outra coisa:
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"They consciously work to become skillful with these problems. And here's the kicker: in the face of enigmatic problems true artists display a greater intelligence in their medium than many of us do in our own professional medium.
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Artists seek rather than fear ambiguity in their medium. They embrace rather than avoid or ignore surprises; instead, they court the solutions that surprises stimulate and the growth that surprises make possible."
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Oxalá eu consiga instilar alguma esperança no futuro, não uma esperança cor-de-rosa à la Marcelo Rebelo de Sousa ou à la Sócrates, baseada na auto-estima, ou em bolhas, ou em outras tretas, mas assente na capacidade de criar valor.

Não existem soluções à espera de serem encontradas quando lidamos com wicked messes

A propósito desta entrevista "Santos Silva: "Temos todas as condições para encontrar as soluções de que precisamos"".
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Não creio que seja possível "encontrar as soluções de que precisamos". Não, não é pessimismo!
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Acham que a situação deste país se assemelha à deste puzzle?

Claro que o desafio de resolver o puzzle é muito mais fácil.
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Basta ter tempo e paciência para encontrar a solução de um puzzle (BTW adoro, quando tenho tempo, fazer puzzles, desensarilhar nós, fazer sudokus, ...). Quando enfrentamos um puzzle, ou queremos desensarilhar um novelo de fio de pesca, ou queremos resolver um sudoku de seis estrelas, sabemos, à partida, que existe uma solução, e que com tempo e algum método e muita paciência encontraremos a solução que nos aguarda no final.
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Mas a situação do nosso país não é a de um puzzle... julgo que se assemelha mais a um "wicked problem" ou a uma "wicked mess":
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" 1. There is no definitive formulation of a wicked problem (defining wicked problems is itself a wicked problem).
2. Wicked problems have no stopping rule.
3. Solutions to wicked problems are not true-or-false, but better or worse.
4. There is no immediate and no ultimate test of a solution to a wicked problem.
5. Every solution to a wicked problem is a "one-shot operation"; because there is no opportunity to learn by trial-and-error, every attempt counts significantly.
6. Wicked problems do not have an enumerable (or an exhaustively describable) set of potential solutions, nor is there a well-described set of permissible operations that may be incorporated into the plan.
7. Every wicked problem is essentially unique.
8. Every wicked problem can be considered to be a symptom of another problem.
9. The existence of a discrepancy representing a wicked problem can be explained in numerous ways. The choice of explanation determines the nature of the problem's resolution.
10. The planner has no right to be wrong (planners are liable for the consequences of the actions they generate)."
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Foi Robert Horn quem me deu a conhecer o conceito de wicked mess/problem. Segundo ele, uma wicked mess/problem nunca tem solução:
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"Wicked Problems are never solved, but “re-solved” for a time. Action plan implementation is an ongoing process. In time, the state of the systems that comprise a given Social Mess will change, in part because of the actions taken by stakeholders and in part because everything changes. Change is integral for interconnected complex systems that comprise Social Messes. To paraphrase Heraclitus, it is impossible to step into the same Mess twice." (BTW, como visual assumido que sou, Robert Horn e os seus Mess Maps são um must).
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Assim, não posso concordar com Santos Silva. Não existe uma "solução" à espera de ser "encontrada". Existem alguns algoritmos que dão sugestões sobre como abordar wicked messes mas nada mais "WICKED PROBLEMS AND NETWORK APPROACHES TO RESOLUTION" ou "Mess Mapping and Resolution Mapping Processes"

Os pregadores da economia socialista

Avilez Figueiredo brinda-nos com mais uma pregação em defesa da economia socialista.

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Interrogo-me como é que ele pode acreditar nas virtudes do Estado Grande Planeador, como é que ele ainda pode acreditar no Estado Grande Geometra?

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"Existem caminhos para sair da crise, e gente que pensa neles há muito tempo. O Estado terá de concentrar energias nos incentivos correctos: eis quatro possibilidades"

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Incentivos correctos?

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Avilez Figueiredo acredita que a situação se assemelha à da resolução de um puzzle e que existe uma solução única e correcta à espera de ser encontrada... quase tenho inveja dessa ingenuidade porque desconfio que seria muito mais confortável encarar o mundo dessa perspectiva.

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A nossa situação é a de uma wicked mess em que não há uma solução à espera de ser encontrada.

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"UM: Dinheiro. Criar um contrato social de cinco anos com os portugueses, em que o dinheiro arrecadado por uma maior taxa fiscal, e novas privatizações (portanto mais dívida), serviria para financiar um novo caminho." (Moi ici: UM caminho? UM?! Só UM!!! Nesta sociedade em que até os velhinhos já andam tatuados basta UM caminho!!!! Como é que a Natureza, a VIDA, resolveu o seu problema? Com UMA espécie única? Ou com diversidade? Não existe UM caminho! Existem caminhos e ninguém pode prever que caminhos que resultem hoje não falhem amanhã... é muito arriscado pôr todos os ovos no mesmo cesto.)

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"DOIS: Educação. Lançar..." (Moi ici: Mais educação para quê? Avilez Figueiredo tem de ler este texto: The Portuguese Brain Drain, e tem de ler o que James Galbraith escreve acerca deste tema.)

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"TRÊS: Investigação. Criar uma equipa de investigação em mercados e oportunidades de negócio, sociedade financiada pelo Estado e pelas PME." (Moi ici: Chefiados por quem? Com que critérios de decisão? Com que critérios de breakthrough? Com que critérios de eficiência? E como matematizar o rasgo e a ousadia de arriscar? Com que critérios de emprego? Se a eficácia é cada vez mais importante que a eficiência como é que vão justificar apostar em algo?)

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"O que aqui está escrito não é desejo. É acreditar que o papel do Estado consiste em lançar sobre o sistema incentivos correctos, que empurrem um país para uma direcção comum, sem com isso anular a criatividade e a autonomia." (Moi ici: IMHO o único incentivo correcto que o Estado pode dar é não complicar, é tornar mais fácil o emprendedorismo, é deixar que milhares de pequenos e grandes caminhos sejam definidos e palmilhados por pessoas concretas que arriscam o seu dinheiro e vivem os seus sonhos e não os de um qualquer burocrata bem intencionado. Como escreveu Jay Forrester, criador da dinâmica de sistemas, "people deeply involved in a system often know intuitively where to find leverage points, more often than not they push the change in the wrong direction.")

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Há uma forma de resolver o nosso problema, é a implosão, a grande simplificação, quando o verdelhão já não aguenta mais suportar o cuco... e o mundo fica mais simples, livre e, pronto para recomeçar basta ler:

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"Complex societies collapse because, when some stress comes, those societies have become too inflexible to respond. In retrospect, this can seem mystifying. Why didn’t these societies just re-tool in less complex ways? The answer Tainter gives is the simplest one: When societies fail to respond to reduced circumstances through orderly downsizing, it isn’t because they don’t want to, it’s because they can’t.
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In such systems, there is no way to make things a little bit simpler – the whole edifice becomes a huge, interlocking system not readily amenable to change. Tainter doesn’t regard the sudden decoherence of these societies as either a tragedy or a mistake—”[U]nder a situation of declining marginal returns collapse may be the most appropriate response”, to use his pitiless phrase. Furthermore, even when moderate adjustments could be made, they tend to be resisted, because any simplification discomfits elites.
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When the value of complexity turns negative, a society plagued by an inability to react remains as complex as ever, right up to the moment where it becomes suddenly and dramatically simpler, which is to say right up to the moment of collapse. Collapse is simply the last remaining method of simplification."

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Este último parágrafo é libertador!!!

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O que não tem remédio, remediado está!!!

The Great Wicked Mess

Para lá da Grécia, para lá de Portugal e da Espanha e das suas economias em fanicos e dos seus governos endividados...

• Temos o Reino Unido "Britain and the PIGS" daí o sorriso que este artigo me despertou "Mandelson urges swift action on Dubai debt restructuring";
• Temos os Estados Unidos "What Keeps Australian Central Bankers Up at Night?" e "9,500 Shuttered Stores In Sacramento Area: "Everyone Perfectly Content With Less""; e
• Temos a China e a Australia "Goldman Says "Something Brewing" in China on Currency; What's Really Brewing Is "Trouble"".