"a collection of powerful actors pursuing their agenda" (parte II)

Parte I. 

Os últimos trechos que retiro de "The Discipline of Political Savvy" do livro "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins.

Ao ler estas linhas lembrei-me logo do exemplo da Jofebar sobre a qual escrevi aqui em:

• Um sistema de gestão que começa no negócio (Novembro de 2015)
• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• É nestes momentos de mudança ... (parte V) (Janeiro de 2019)

"To achieve your objectives, you need to identify potential winning coalitions

...

Think too about potential blocking coalitions those who collectively have the power to say no and how you can avoid having opposition coalesce.

...

Recognize also that relationships and alliances are not the same thing. This is not to say that relationships aren't valuable; they certainly are. However, they are not the sole basis for building alliances because understanding people's agendas and your alignment with them - or lack thereof - is also essential.

...

Defining your influence objectives

The first step in developing your influence is seeking clarity about why you need the support of others.

...

Understanding the key decision-makers 

Armed with a clear understanding of what you're trying to accomplish, you can now focus on whose support is essential and how you will secure it. Start by identifying the alliances you need to build to achieve your objectives. To what extent do you need to gain the support of others over whom you don't have authority?

You may need to explore whether there are exchanges or "deals" you can strike that might help to win people over. Figure 15 summarizes common "currencies" for exchange in organizations, including providing resource or inspiration, confirming higher status, giving personal support and even simply expressing appreciation.

On top of identifying potential exchanges, you need to assess situational pressures, which means understanding the forces that are guiding the key decision-makers because of the context in which they operate. Think in terms of driving and restraining forces. Driving forces push people in the direction you want them to go, and restraining forces are situational reasons they would say no.

...

You will also need to focus on how the people you want to influence perceive their alternatives or choices. What are the options from which they believe they can choose?"

Com base no que escrevi naqueles postais referidos acima:

Objetivos de Influência da Jofebar

   - A Jofebar foca-se em ser uma ferramenta ao serviço dos arquitectos. O objetivo é não apenas fabricar janelas e caixilhos, mas também ser um aliado na concepcção arquitectónica, ajudando os arquitectos a superar limitações de engenharia e materiais.

Intervenientes-chave

   - Os arquitectos são intervenientes-chave, pois a Jofebar procura alinhar-se com as suas necessidades criativas e técnicas.

   - Empreiteiros e donos de obra também são relevantes, pois precisam de prazos cumpridos e custos controlados.

Potenciais Aliados e Razões

   - Arquitectos que valorizam a arte e desejam desafiar limitações de materiais e engenharia podem ser aliados, pois a Jofebar oferece soluções inovadoras que podem atender a essas necessidades.

   - Fornecedores e universidades podem ser aliados, fornecendo know-how sobre novas formas de trabalhar os materiais.

Potenciais Dificultadores e Razões

   - Arquitectos que preferem soluções simples e padronizadas podem ser dificultadores, pois a Jofebar foca-se em soluções mais complexas e personalizadas.

   - Empreiteiros que se focam principalmente no preço podem ser dificultadores, já que a Jofebar busca diferenciar-se pela inovação, não apenas por preço. 

O que pode ser feito para minimizar o foco de alguns empreiteiros no preço?

Parcerias Estratégicas: Desenvolver parcerias com arquitectos e designers para criar projectos de referência que mostrem o impacte positivo dos produtos Jofebar.

Comunicação Eficaz: Utilizar estudos de caso e testemunhos para destacar os benefícios dos produtos e como eles resolvem problemas específicos do sector.

Formação e Educação: Proporcionar formações ou workshops sobre as vantagens técnicas e estéticas dos produtos, aumentando o conhecimento técnico dos empreiteiros.

Serviço Pós-Venda: Garantir um excelente serviço pós-venda para construir confiança e fidelidade dos clientes, mostrando que o investimento vale a pena.

Já agora, a figura acima, assim como a linguagem destas duas partes, ilustram bem porque prefiro esta abordagem na ISO 9001:

"a collection of powerful actors pursuing their agenda"

Há vinte anos que aprendi a trabalhar no desenho de paisagens competitivas, ou de ecossistemas da procura. Por isso, fico triste com o sub-aproveitamento, por parte das empresas, do tema das "partes interessadas" introduzido pela ISO 9001.

Algo do género:

1. Determinar Partes Interessadas: Identificar as partes relevantes para o sistema de gestão da qualidade (SGQ), que podem incluir clientes, fornecedores, empregados, reguladores e outros que possam afetar ou ser afetados pela qualidade da organização. Traduzido em: Listar um conjunto de partes interessadas consideradas relevantes
2. Avaliar Necessidades e Expectativas: Avaliar as necessidades e expectativas dessas partes interessadas, particularmente aquelas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade. Traduzido em: Listar os requisitos relevantes dessas partes interessadas relevantes
3. Obrigações de Conformidade: Determinar as obrigações de conformidade, que podem incluir requisitos legais, normas da indústria e obrigações contratuais relacionadas com a qualidade. Traduzido em: Lista de obrigações de conformidade e dos requisitos que decorrem delas
4. Monitorização Contínua: Monitorizar e rever as informações sobre as partes interessadas e os seus requisitos relevantes, garantindo que o SGQ permaneça alinhado com estas expectativas.

Criam-se estas listas e está feito. Poucos se interrogam, por que se criam estas listas, o que se faz com elas. Depois, brinca-se com coisas sérias. Ainda esta semana numa auditoria de acompanhamento o auditor sugeria a uma empresa, "Por que não colocam a entidade certificadora como parte interessada?" Porquê? Pergunto eu. Para quê? Qual o valor acrescentado disso para o negócio?

Ao iniciar a leitura do capítulo 6 "The Discipline of Political Savvy" do livro "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins encontro o tema das partes interessadas apresentado sob um ponto de vista interessante. O autor enquadra-o no âmbito das movimentações políticas dentro das organizações, mas eu aplico-o facilmente à relação com as partes interessadas.

"The higher you go, the more political organizations become. This is partly because the people at the top are intelligent and ambitious [Moi ici: Uma empresa e as suas partes interessadas são como as pessoas no topo de uma organização]. They have agendas [Moi ici: É preciso considerar os interesses de todas as partes envolvidas. Algo que falta no ponto 2 da lista acima e que considero no link anterior] - both in the business and in terms of recognition and advancement - that they aspire to advance. Further contributing to politicization at the top is the fact that the problems to be solved and decisions to be made at that level are more ambiguous. There seldom are "right" answers, so there is vigorous debate over the best way forward. The combination of ambitious people and ambiguous problems means that politics becomes a primary driver of outcomes at the highest levels of business. To develop and realize your goals, you must think strategically about building and sustaining alliances inside your organization. [Moi ici: Recordo o racional desenvolvido neste exemplo a partir dos jornais]

In addition, you need to be proactive in shaping the external political environment in which your organization operates. This means establishing and managing critical relationships with customers, suppliers and other key players in the value chain, such as joint venture and alliance partners. It also means teaming up to influence the powerful institutions that shape the "rules of the game," including governments at multiple levels, non-governmental organizations, the media and investors.

In seeking to influence the rules of the game, it's helpful to imagine you are a corporate diplomat.

International diplomats seek to protect and advance the interests of their nations by fostering relationships, building alliances and negotiating agreements. As a corporate diplomat, you must learn to do the same to protect and promote the interests of your business.

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What does it mean to think politically about organizations? The starting point is to visualize your business (and its external environment, too) as a collection of powerful actors pursuing their agenda - combinations of organizational and personal objectives they are trying to achieve. 

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To achieve your objectives, you need to identify potential winning coalitions - the people who collectively have the power to support your agenda - and think about how you will build those coalitions. 

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Think too about potential blocking coalitions - those who collectively have the power to say no - and how you can avoid having opposition coalesce. Who might ally themselves to try to block your agenda, and why? How might they seek to oppose you? If you have insight into where opposition might come from, you can work to neutralize it."

Mais uma vez, biologia e economia

"Interestingly, recent research in evolutionary biology has direct relevance for understanding how some organizations survive over time and others fail. [Moi ici: O nosso velho "a economia é a continuação da biologia"] At its heart, evolution refers to change or transformation over time. Natural selection refers to the process where, over time, favorable traits (traits useful for survival) become more common and unfavorable traits become less prevalent. In commenting on this, David Sloan Wilson, an evolutionary biologist, noted that "natural selection is based on the relationship between an organism and its environment, regardless of its taxonomic identity."  Thus, it can readily apply to organizations as well as birds, insects, slime mold, and humans.

The three major underpinnings of evolutionary theory are variation (organisms or organizations differ on traits), selection (these differences sometimes make a difference in the organisms ability to survive), and retention (these useful characteristics can be passed from one generation to another). As environments change over time, the variation in traits can make organisms more or less fit, such that the former are more likely to survive. [Moi ici: A tal paisagem competitiva enrugada que se mexe] As organizations compete and struggle for existence, they clearly vary in ways that make some more competitive than others. Fitness in this case is not the reproductive success of biology but the ability to attract resources (physical, financial, and intellectual). [Moi ici: Recordo "What was the best strategy in the end?"] Less fit organisms die. Thus, survival at the organizational level is a function of the process of variation and selection occurring across business units and the ability of senior management to regulate this process in a way that maintains the ecological fitness of the organization with its environment. [Moi ici: Por isto, o team da caridadezinha, os trabalhadores não tomam este tipo de decisões] This process does not imply random variation but a deliberate approach to variation, selection, and retention that uses existing firm assets and capabilities and reconfigures them to address new opportunities."

Trecho retirado de "Lead and disrupt: how to solve the innovator's dilemma" de Charles A O' Reilly III and Michael L. Tushman.  

Covid, empresas, estratégias e paisagens enrugadas

Há anos que uso e abuso da metáfora das paisagens enrugadas para falar de Mongo:

• A paisagem enrugada
• Ilustração da narrativa de Mongo (Parte II)
• OMG... e vão viver de quê? (parte VIII) ou Mt 11, 25
• O modelo NK de Kauffman - uma introdução
• Acerca da Totoestratégia

Quando falamos de paisagens enrugadas também faz sentido falar da entropia, e dos constrangimentos do passado sobre as possibilidades do futuro, o espaço de Minkowsky. Por exemplo, O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras).

Entretanto, ontem li este artigo "Evolution 'Landscapes' Predict What's Next for COVID Virus":

"Scientists have been able to make these discoveries by revisiting a concept proposed almost a century ago — fitness (or adaptive) landscapes — with modern technologies. They can use fitness landscapes to quantify the relationship between changes to the viral genome and its ability to replicate and infect a new host. The topographic maps representing that relationship can help to reconstruct the virus’s history, and they could also at least potentially predict its future.

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fitness landscapes are an invaluable way to connect genotype [Moi ici: O material "genético" das empresas] to phenotype [Moi ici: O meio ambiente]. 

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What results is a landscape with a unique topography, explains Adam Lauring, an evolutionary biologist at the University of Michigan Medical School. If the mapped variants don’t differ much in their impact on fitness, then the landscape looks fairly flat, much like Nebraska. Variants with large effects on fitness create a landscape that more closely resembles the towering hoodoos of Bryce Canyon in Utah. Natural selection favors the variants on peaks: The average genotype or phenotype of a species should evolve by moving from one peak to the next, ideally along a ridge between them rather than through the valleys. (Isolated subpopulations with different genotypes can also help a species find its way over a gap.)

“If you move a few feet, you’re going to fall off, and getting up again is getting very hard,” Lauring said. “There are fewer pathways to move around.”[Moi ici: O espaço de Minkowsky]

“The theory is very straightforward. You just need to know your genotype, and then you measure the fitness and you can basically predict anything that might happen,”

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“We’re the environment for the virus,” Lauring said. “If we change, the landscape changes.”"

Fazer o paralelismo com as empresas.

"resources are not, but rather become"

Interessante apanhar este artigo de Nenonen e Storbacka ao memo tempo que apanhei as disputas em torno da actualidade da ideia de Milton Friedman sobre a prioridade do lucro. É claro que o lucro é uma prioridade, mas já não pode ser a prioridade num mundo em que a assimetria de informação diminuiu e o poder passou para as mão dos clientes. Neste mundo faz cada vez mais sentido trabalhar o ecossistema:

"The aim of market-shaping is to enhance the value creation and realization for stakeholders in a market. Value creation happens when resources are combined in novel ways, the key being the ability to create, access, deploy, combine, and exchange them. ... it is not so much the attributes of resources that matter, but the linkages between them. This emphasizes a dynamic aspect of resources and their potentiality: resources are not, but rather become, i.e., what is a resource (and its value) is determined when linked and integrated with other resources. [Moi ici: Isto faz-me lembrar um tweet que apanhei ontem. Um partido brasileiro de extrema esquerda acusava Mises de ser nazi e de defender que o valor não é gerado pelo trabalhador. Enfim, Mises era judeu e teve de fugir dos nazis. O que é que os marxistas empedernidos dirão desta corrente cada vez mais forte de que o valor não é criado pelos produtores (trabalhadores, máquinas, gestão), mas acontece na mente e na vida de quem utiliza e processos os recursos que adquiriu. Isto joga com a ideia de que o mesmo recurso pode ser utilizado/valorizado por diferentes clientes, com resultados muito diferentes]
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Key is therefore resource orchestration, in the sense of how managers structure, bundle, and leverage a firm’s resources. [Moi ici: O arquitecto de paisagens competitivas...]
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To successfully shape a market for increased value creation, the shaping firm requires capabilities not only to add, combine and deploy the firm’s own resources, but also the resources of a network or system of organizations and individuals, with the aim to enable new types of resource linkages and integration patterns. In this process, access to resources becomes as important as ownership.
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we view market-shaping as a purposive process by a focal firm to (1) discover the value potential of linking intra- and inter-stakeholder resources in novel ways, (2) trigger changes in various market characteristics to enable the formation of new resource linkages, and (3) mobilize relevant stakeholders to free up extant resources for new uses."

Continua.

Trechos retirados de "Capabilities for market-shaping: triggering and facilitating increased value creation" de Suvi Nenonen, Kaj Storbacka and Charlotta Windahl, publicado por Journal of the Academy of Marketing Science em Abril de 2019.

"making the management of actor engagement a strategic priority"

Os arquitectos de paisagens competitivas, os engenheiros de ecossistemas serão uma função cada vez mais importante.

Recordar:

• Arquitectos de paisagens competitivas
• A importância crescente dos ecossistemas.

"Recently the discourse has developed along four trajectories. First, building on the idea of generic actors, research is increasingly focusing on actor engagement rather than customer engagement. Second, ideas related to collective or multi-actor engagement in networks illustrates how actors are connected and how these connections drive engagement behaviours. Third, informed by the realization that value creation happens in a systemic context, literature is making attempts to be liberated from a dyadic view, thus recognizing how institutional contexts influence actor engagement.
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Building on this we also argue that, to be free from the restriction of dyadic thinking, engagement needs to be de-coupled from the exchange of property rights. The paper then proceeds by explicating the role of actor engagement as a driver of value creation, which suggests an elevation of actor engagement as a managerial priority.
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the previously strict roles of producer vs. consumer, or seller vs. buyer are fleeting, as actors can have different roles. An actor-to-actor perspective effectively renders clearly specified and static actor roles  useless. All actors have comparable processes of engagement and what is needed is a generic view of actor engagement.
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“actors need to be viewed not only as humans, but also as machines/technologies, or collections of humans and machines/technologies, including organizations”
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need to also understand collective engagement of multiple (individual) actors. The argument is that focusing only on engagement by individual actors may lead to ignorance about aspects that arise from the inherent social embeddedness of actors, i.e., actor engagement by one actor affects resource integration processes between the focal actor and other actors in the service ecosystem.
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However, all actor engagement happens in an institutional context, in which all actions are governed by various competing institutional arrangements. These arrangements are “interrelated sets of institutions that together constitute a relatively coherent assemblage that facilitates coordination of activity”
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we posit that the dramatic shifts that we see in the operating environment are elevating the role of actor engagement, making the management of actor engagement a strategic priority.
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it is not the attributes of resources that make them valuable, but the linkages between them.
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means that firm size is less important and firms' ability to collaborate more important, and that firms require a systemic view to be able to grasp opportunities for actor engagement with the aim to orchestrate resources in the market system for multiactor value creation.
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Value creation is related to resource integration, which resonates with Normann (2001), who argues that greater density of resources corresponds to more value. Density expresses the degree to which resources are accessible for integration in a specific actor, time, situation and space combination.
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Density relates not only to physical resources but also to the density of various forms of socio- cultural resources such as meanings, designs and/or symbols. Consequently, resource density can be improved both by exchange-based and non-exchange-based resource contributions.
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the ‘economics of connections’, i.e., increased returns through amplified density of interactions between business, people and things. As the density of connections grows, it increases the density of available resources and, thus, make increased returns possible.
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we suggest that without actor engagement (i.e., resource contributions), no resource integration happens, and no value can be created. From a managerial point of view, this indicates that it is not the connections that increase the returns for a focal actor - it is the ability to mobilize actors in the market system to engage in resource contributions that, combined with other resources, improve resource density and value creation. This creates a clear link between actor engagement and increased returns – firm that have such abilities may enjoy ‘economies of actor engagement’. As we describe later in this paper, this suggests that firms should focus on a new set of capabilities: actor engagement management. To build these capabilities firms can likely build on existing processes and practices developed in connections to the management of customer relationships, supplier relationships and stakeholder relationships.
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Recent research in strategic management and entrepreneurship suggests that markets should not be viewed as a given and deterministic context, exogenous to the firm. Firms are increasingly conceptualized as active creators of market opportunities, suggesting that markets are not precursors, but rather outcomes of strategy. Firms that have engagement management capabilities can engage in market-shaping activities to generate market innovations that improve the value creation of the market.
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Managerially this means that to identify opportunities for marketshaping, focal market-shaping actors need abilities to comprehend a larger system of actors, to understand how new resource linkages can be created within this system, to recognize the institutional arrangements that govern all actors, and to mobilize actors for exchange-based and non-exchange-based resource contributions – thus making actor engagement central to market-shaping.
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research is progressively seeing markets as networks, systems, or ecosystems...
Market systems do not obey simple laws of cause and effect, and they have no center and no central control mechanism. They do, however, evolve from a combination of deliberately designed influence, and random emergence resulting from combinations of various actors' engagement patterns. This indicates a need to understand how market change happens in a balance between deliberate design efforts (and related engagement) by various market actors, and spontaneous emergent developments occurring because of the amalgamation of all actors' engagement.
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Understanding markets as systems that do not obey simple laws of cause and effect and that have no center and no central control mechanism, and which consist of generic actors that, governed by institutional arrangements, both contribute resources and create value by integrating their resources with the resources of other market actors, questions many of the traditionally dyadic and linear models of management. Instead of assumptions of control of resources and processes, management increasingly need to ‘let go’ and find new ways to manage the engagement of various intra- and inter-organizational actors."

Trechos retirados de "Actor engagement, value creation and market innovation" de Kaj Storbacka, publicado por Industrial Marketing Management 80 (2019) 4–10.

Orquestradores de ecossistemas

E se em vez de tentar controlar tudo se arquitectar um ecossistema?

"Orchestrators [Moi ici: Aquilo a que chamo há milhares de anos de "arquitectos de paisagens competitivas"] need to be willing to experiment with new ways of doing things. Consider this example: Lowe’s Companies Inc., a home improvement retail chain based in North Wilkesboro, North Carolina, wanted to explore opportunities in the emerging 3-D printing and additive-manufacturing business. So, it reached out to a range of potential partners already in that market, including a developer of 3-D designs, a provider of high-volume distributed 3-D printing, an industrial 3-D printing company, a design agency, and a sensor manufacturer. Kyle Nel, founder of Lowe’s Innovation Labs, described this part of the process as putting out “bat signals,” in hopes that the right set of partners would come together. Management recognized that moving away from the company’s established retail business and into a new market would be challenging and require a new business model — one flexible enough to enable customers to design things they could print from stores. The partners Lowe’s recruited to the new ecosystem brought not only the capabilities necessary to enable the new business venture, but also key insights about how to attract customers to the offering. To promote the new capability, Lowe’s designed a media campaign and released a series of videos, which in turn have attracted some additional new partners.
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adaptive ecosystems perform best when made up of partners from outside one another’s traditional ecosystems. Having uncommon partners helps the company at the center explore unfamiliar terrain.
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Companies with experience in adaptive ecosystems are finding that, by definition, collaborations don’t follow a set pattern.
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Centralized and adaptive ecosystems have one important thing in common: Orchestrators provide the “glue” that gives the ecosystem its infrastructure and holds it in place.
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But adaptive ecosystems give companies opportunities to develop new forms of glue that connect multiple partners to one another and become the ecosystem’s distinctive source of value.
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Ecosystems need to align with an industry’s life cycle. Adaptive ecosystems are best suited to emerging industries where there are significant uncertainties and the broader environment is not yet well-defined. Centralized ecosystems work for mature industries and stable contexts. Over time, a company’s ecosystem strategy will evolve: As industries that were once unsettled begin to mature and the value-creation patterns become more established, companies may move toward favoring centralized management over adaptive models. How this pattern plays out will vary from ecosystem to ecosystem."

Trechos retirados de "Building the Right Ecosystem for Innovation"

Trabalhar o ecossistema

Ando a ler um excelente livro que vou ter de comentar aqui no blogue, “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results” de Stephen Bungay.

Para já, fico-me por uma citação relacionada com o tema da estratégia e da sua relação com as partes interessadas. Fez-me lembrar a minha experiência de trabalhar com empresas que elegem o influenciador ou o prescritor como o verdadeiro motor do modelo de negócio. Recordar:

• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte I) e (parte II) (Junho de 2012)
• Dores de crescimento (Junho de 2011)
• Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte I) e (parte II) (Julho de 2014)
• Balanced Scorecard (parte V) (Agosto de 2016)

“A few years ago, I visited a manufacturer of domestic boilers. At the time, the company was number three in the market and was not only making good returns but gaining share, closing the gap with the number two player. I asked all the top executives why the company was so successful. One said it was the quality of the product – but he admitted that the differences with competitors’ products were small. One said it was the brand – but had to admit that the market leader’s brand was also very strong. So it went on: R&D, technology, production efficiency, delivery times, customer service – all had their advocates, but none in itself felt compelling.
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My last interview was with the managing director. I asked him once again why the business was so successful. “Let me tell you how our business works,” he said. “Almost all of our domestic business is for replacement of existing boilers. People replace boilers when their existing ones break down. What do you do when your boiler breaks down? You call the installer,” he continued, answering his own question. “When he tells you the boiler is too old to repair because he can’t get the parts, what do you do?” He paused. “I’ll tell you. You do what he suggests. And when you ask him which new boiler to install, he tells you that too. So 90 percent of all purchasing decisions are made by the installer.” He paused to let this sink in. “Our business,” he said deliberately, “is about service to the installer. But I am the only person around here who gets that. They all think I’m an old man with a bee in his bonnet.” He looked me in the eye. “We are being successful because we offer our installers better service than any of our competitors.
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This informed all his operational decisions. He wanted to increase the number of visits installers paid to the company’s site – which was already more than any of their rivals – and build a new training center. He was obsessed with the quality of  “its installation literature. He was ready to invest whatever it took to increase spare parts availability at the distributors so that installers did not waste time waiting for a part. He wanted the new range of boilers the company was just developing to be energy efficient, quiet, and reliable, but above all he wanted them to be easy to install. And so on. And it was working.
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He wanted to run some strategy workshops to focus all his top team on optimizing service to the installer. They were already making their implicit strategy happen, but as it became explicit and the top team grew more aligned, so decision making and execution became more focused. At the time of writing the company has overtaken the number two player, and is closing the gap with the market leader.
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In this example, service to the installer is the source of competitive advantage my friends are seeking to exploit. Their aim is to achieve leadership of their chosen segments. They have identified becoming the supplier of choice to the installer as an opportunity across the market, and by excelling at that they are unhinging the position of their major competitors. They already have the capabilities to do so, but they are investing further in those capabilities and creating others. They are doing what all successful strategists do, which is to build further on their existing strengths. They therefore have a coherent strategy”

E na sua empresa, como aborda o ecossistema da procura? Está a ver onde a estória das partes interessadas na ISO 9001 nos pode levar?

Driving markets

" Market driven refers to a business orientation that is based on understanding and reacting to the preferences and behaviors of players within a given market structure. Driving markets, on the other hand, implies influencing the structure of the market and/or the behavior(s) of market players in a direction that enhances the competitive position of the business."

Acrescentaria à frase final "in a direction that enhances the competitive position of the business, através de relações ganhar-ganhar entre vários actores intervenientes no ecossistema da procura."
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"Driving markets" é a opção dos "arquitectos de paisagens competitivas".

"Specifically, we propose that driving markets entail changing the structure or composition of a market and/or the behavior(s) of players in the market."

Ou sendo mais concreto:

"Accepting the market structure as a "given" means the focal business does not eliminate and/or modify the roles of existing industry players. Driving the market structure, in contrast, refers to a business proactively changing the composition of the players by, for example, buying them out or by getting new players to enter the industry (e.g., new distributors). A business may also change the market structure by fundamentally changing the roles performed by one or more players (e.g., getting a distributor to assem-ble/manufacture computers in addition to selling them)."

 Trechos retirados de "Market-Driven Versus Driving Markets"

"marketing is “the art and science of creating change (disequilibrium) in markets in such a way that the change benefits the firm (or an alliance of firms) [Moi ici: Prefiro "alliance of actors"], and consequently comparatively ‘disadvantages’ rivals”. In addition, Resource-Advantage Theory suggests that it is not enough for firms to passively respond to changing environments by looking for the best fit between the existing resources and market niches.
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to achieve a superior business performance, firms need to actively influence the market rather than being only reactive to it (i.e., be capable of driving markets).
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Market-driving organizations may achieve greater performance than market-driven organizations by reshaping the structure of the market according to their own competencies and by exploiting the competitors’ weaknesses. [Moi ici: Prefiro "according to their own and allied-actor-partners competencies". Não é por causa dos concorrentes, é por causa das competências, dos recursos, das relações mobilizadas"]

Trechos retirados de "Market-Driving Organizations: A Framework"
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A estes textos, com mais de 10 anos, falta-lhes este pormenor:

"The basis of executive power is shifting from being in charge to being connected. New leaders understand that power with people is much more effective than power over people. It is about integrating the best of networked thinking and leveraging the new platforms for value creation."

Talvez a terminologia "driving market" não seja a melhor...

Acerca do ecossistema da procura

Recordei esta história "Arquitecto de paisagens competitivas (parte II)" depois de ler:

"The transition from linear value chain thinking towards collaborative value network thinking renders firm boundaries increasingly permeable, fuzzy and fleeting. All market actors can be viewed as open systems, ‘effectively depending on the resources of others to survive’. This interdependence creates a need for specific exchange and interaction processes  aimed at integrating an actor’s own resources with the resources of other actors,
...
The idea of value co-creation in a network includes the idea of reciprocity, that is not only should one be freed from a dyadic perspective, (Moi ici: Deixar de pensar só nos clientes, naqueles que pagam as facturas e alargar o alcance do radar e, perceber que outros, na sua busca e sem ser preciso corrompê-los, podem influenciar os cientes) but also from the provider–customer notion. We take an actor-to-actor perspective and mainly use the term ‘actor’ as a generic construct of all resource integrators, and ‘focal actor’ for the actor that is designing a business model for value co-creation. (Moi ici: Estes são os meus clientes-alvo ideais, actores (empresas) que já perceberam que não chega a relação "1 para 1" e é preciso trabalhar ao nível sistémico, ao nível de um modelo de negócio)
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The relevant actors to include in the analysis vary based on the specific co-creation type the focal actor is aiming for. ... identify a spectrum of co-creation, involving co-conception, co-design, co-production, co-promotion, co-pricing, co-distribution, co-consumption, co-maintenance, co-disposal and co-outsourcing. All of these forms of value co-creation will require different resource configurations amongst various actors.
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The evolution from value created and distributed by the manufacturing firm to value co-created in a network poses focal managerial challenges: How can the focal firm engage customers and other actors in purposeful co-creation?"

Há dias, no Twitter, discutia-se: de que vale um produto excepcional sem o acesso à prateleira, sem a capacidade de comunicar com os utilizadores:

"the evolution of customers from ‘passive audiences’ to ‘active players’. Firms do not exist in order to distribute value along a value chain, but rather to support customers in their value-creating processes. Thus, customers are not to be viewed as extensions of firms’ production processes. Rather, firms need to be viewed as extensions of customers’ value-creating processes."

Trechos retirados de "Designing Business Models for Value Co-Creation" de Kaj Storbacka, Pennie Frow, Suvi Nenonen and Adrian Payne.

Acerca do ecossistema da procura

E continuo a minha leitura de "The Wide Lens" de Ron Adner:

"Many innovations rely on a chain of intermediaries that stand between them and their end customer.
...
In todays's interdependent world, the successful innovator must treat each partner as a customer even if they are not in a direct business relationship.
...
We have all been trained to "focus on the customer," to "listen to the voice of the customer," to try our utmost to "delight the customer." But as the adoption chain makes explicit, we rarely have just one customer. Which customer in the chain is most important? All of them! Each and every intermediary that is part of the ecosystem needs to see surplus from adopting the innovation. A single instance of rejection is enough to break the entire chain. The logic of adoption chains dictates that innovation A, despite the far higher value it creates for the end customer (+5 vs. +1), and the higher net surplus that it creates for the chain as a whole (+11 vs. +4), will fail. It will fail, not because the end customer won't prefer it, but because the end customer will never have the chance to choose it. As long as the retailer is worse off with innovation A than with its current alternative, it will be a broken link in the adption chain. Ironically, despite its lower value creation, innovation B will sail through the adoption chain."

Um déjà vu permanente!!!
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Desde 2004 que usamos esta abordagem no nosso trabalho junto das empresas. Quem está entre a empresa e os utilizadores finais? Como podemos criar uma sinfonia, uma harmonia, de ganhar-ganhar entre todos?

Os arquitectos da sua paisagem competitiva

Ao começar a leitura de "Manufacturing strategy: understanding the Žfitness landscape" de Ian McCarthy e publicado pelo International Journal of Operations & Production Management em 2004, apanho logo com este parágrafo introdutório:

"In 1997, the UK Confederation of British Industry (CBI) produced a report titled Fit for the Future (Confederation of British Industry, 1997). This report was targeted at UK manufacturing and it claimed that an additional £60 billion a year could be added to the UK gross domestic product if manufacturing performance was raised to US manufacturing performance levels. The report stressed the need for UK improvement programmes based on cost-cutting, efficiency gains and better product lead-times and quality. As a consequence of the popularity of this report, the concept of being "fit" was synonymous with being world-class."

E a minha mente começou logo a divagar...
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Aquilo que funciona, aquilo que pode ser uma boa decisão para uma empresa em particular, pode ser um erro, um perigo, um convite ao desastre, quando se torna um mandamento a ser seguido por todo um sector económico.
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Normalmente, um mandamento é pensado (será?), é divulgado e é defendido por personalidades com um elevado índice de exposição mediática, por personalidades que são seguidas, muitas vezes acriticamente, por uma multidão de agentes com pouco tempo para reflectir e que avaliam estes conselhos dos "gurus" como uma boa referência a seguir e a implementar.
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Um dos pontos que me seduziu no Plano Estratégico 2007-2013 para o Calçado, da APICCAPS, foi o de não apresentar um caminho único. Eram apresentados 4/5 caminhos alternativos possíveis, ninguém era encaminhado para uma visão única. Cada um tinha de avaliar qual a melhor alternativa adequada à sua realidade. Mandamento único, reduz a variabilidade e, assim, concentra as hipóteses de sucesso num único cenário.
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O que acontece quando esse cenário é destruído por um evento inesperado? O que acontece quando n organismos competem pelos mesmos recursos num espaço limitado? A diversidade de alternativas coloca o ónus da escolha no agente e, passa a mensagem de que se existem 5 alternativas documentadas, por que razão não existirá uma sexta ou uma sétima?
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Mongo passa também por este reconhecimento de que não há um caminho, cada caso é um caso, cada empresa pode ter o seu caminho único.
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Continuo a fascinar-me com o poder da criatividade estratégica de alguns agentes que, muitas vezes por desconhecimento do que dizem os gurus, outras vezes por necessidade desesperada, não seguem o mandamento único e, por isso, constroem um futuro alternativo, conseguem criar/aproveitar um pico local numa paisagem competitiva enrugada que não existia antes ou que estava fora do radar dos gurus. Estes agentes, na prática, tornam-se arquitectos da sua paisagem competitiva, em vez de a tomar como um dado adquirido.

Desenhar um novo mercado!!!

Ao apreciar a excelente apresentação deste postal "Fighting for the next business model in the pets industry" a memória dos slides 7 e 8 ficou a fazer-me comichão mental...

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E comecei logo a desenhar outra realidade:

Quando se fala em scripting markets, quando se fala em arquitectura de mercados, de paisagens competitivas, é disto que falamos.
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Quase que deixa de fazer sentido falar em B2B... as empresas que ficam prisioneiras do B2B ficam numa posição muito mais frágil face aquelas que enveredam por criar uma sinfonia de sinergias entre diferentes agentes na cadeia de valor.
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A relação tradicional, a relação clássica é a relação diádica com o cliente que paga e domina a prateleira.
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A sua empresa opera no chamado B2B? Produz para quem (o seu cliente) domina a relação com os compradores (clientes do seu cliente)?
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O que já fez para influenciar a paisagem competitiva em seu favor?
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Olhe para o slide 15 e pense... faz sentido escolher um nicho de consumidores?
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Sem quebrar (?) a relação com o cliente (o dono da prateleira), não pode começar a insinuar-se junto dos compradores? E dos influenciadores? E dos prescritores? E dos reguladores?
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Quando foi a última vez que um dos seus técnicos, não um comercial, visitou um prescritor?
Quando foi a última vez que esteve presente numa feira, num encontro, num local de reunião de compradores? E de consumidores?
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Acha que o seu cliente percebe bem as necessidades dos seus clientes? Acha que não se perde informação? Acha que eles têm conhecimento técnico para interpretar as necessidades dos consumidores?
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A sua empresa não precisa de ir para o papel desenhar um novo mercado? 

E a sua?

"Some [executivos, gestores, gerentes, ...] find it extremely difficult to identify why their companies exist. Accustomed to describing their businesses by the industries they’re in or the products they make, they can’t articulate the specific needs their businesses fill, or the unique points that distinguish them from competitors on anything beyond a superficial level. Nor have they spent much time thinking concretely about where they want their companies to be in ten years and the forces, internal and external, that will get them there.
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If leaders aren’t clear about this, imagine the confusion in their businesses three or four levels lower. Yet, people throughout a business - in marketing, production, service, as well as near the top of the organization - must make decisions every day that could and should be based on some shared sense of what the company is trying to be and do. If they disagree about that, or simply don’t understand it, how can they make consistent decisions that move the company forward? Similarly, how can leaders expect customers, providers of capital, or other stakeholders to understand what is really important about their companies if they themselves can’t identify it? This is truly basic - there is no way a business can thrive until these questions are answered."
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E na sua empresa?
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Qual a sua razão de ser? Por que existe?
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Não, a sua empresa não produz produtos nem presta serviços, isso são instrumentos. Que experiências produz na vida dos seus clientes?
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A minha, ajuda PMEs a fazerem batota, a aproveitarem e abusarem da concorrência imperfeita. E a sua?
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Não está na altura de reflectir sobre esse porquê?




Trecho retirado de "The Strategist - Be the Leader Your Business Needs" de  Cynthia A. Montgomery.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Esta reflexão de Andy Neely "Beyond Co-Creation: Think About Co-Evolution":

"Co-evolution doesn't rest there - it is not just the interaction of customers and providers. You also have to consider the broader eco-system. Take, for example, Apple. Through the Apps store and through Apps themselves, Apple have created a platform that allows others to offer services (Apps) to customers. The three parties involved - Apps developers, Apple and the customers - are jointly co-evolving the business model. This raises an interesting question - how good are you are co-evolving your business model with your customers? Have you created a platform that allows the customers to find new ways of creating value? And if so, are you capable of spotting these customer innovations and incorporating them into your business model to allow the next round of co-evolution?"

Co-criação e co-evolução não são incompatíveis. Se pensarmos  para lá da relação diádica fornecedor-cliente, podemos pensar no ecossistema, uma realidade mais alargada.
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Se na relação fornecedor-cliente podemos pensar na criação de valor para o cliente como a razão para a relação acontecer, na visão do ecossistema alargado em que todos podem relacionar-se com todos, a razão para que uma dada configuração tenha mais sucesso que outras será porque no somatório geral todas as partes interessadas ganham mais do que com as alternativas.
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HT @GrahamHill

Arquitecto de paisagens competitivas (parte IV)

Parte I, parte II, e parte III.
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Continuamos com a nossa re-leitura de "Regraming Business - Wnen the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. Capítulo 4 "Chained to the Value Chain?"
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Porter, no seu clássico trabalho sobre estratégia competitiva, construiu o conceito de "cadeia de valor", de acordo com o qual, vários actores económicos  trabalhando sequencialmente numa configuração semelhante a uma cadeia, a uma corrente, acrescentavam valor até à chegada ao cliente.
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Como os materiais físicos basicamente só podem fluir numa direcção, e como uma peça de material só pode estar num sítio num dado momento, não é difícil perceber o poder e a relevância da metáfora da cadeia, da corrente. Contudo, o mundo actual dos negócios é muito diferente e, assim, alguns dos velhos modelos e metáforas perdem poder para dar lugar a outros.
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Activos desmaterializados, tais como a informação e o capital, estão num estado quase completamente líquido e podem estar em quase qualquer lugar a qualquer momento, ou em quase todos os lugares ao mesmo tempo. E a crescente reconfigurabilidade da criação de valor significa que padrões como a tradicional cadeia de valor podem ser dissolvidos e estilhaçados por actores inesperados. (Moi ici: Por isso, pode ser interessante a visão contrária, o espreitar os bastidores. Enquanto a maioria está presa a modelos mentais que cegam, que prendem, que protegem naturalmente os incumbentes, há oportunidade, para quem não tem nada a perder, para re-escrever o guião e criar uma nova peça de teatro em que os actores principais têm novas falas, seguem um novo enredo e ficam seduzidos pela novidade)
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De facto, o jogo do mercado actual é muito mais acerca de quem é que é capaz de ser mais criativo a desenhar uma solução que rompe com um enquadramento sistémico existente, (Moi ici: Se a lei o permitisse, imaginem o preço a que chegava aos consumidores o pescado e, o ganho que os pescadores teriam, se, com a internet, se fizesse o by-pass ao sistema instalado. Imaginem para os os produtos agrícolas...) do que quem é que se consegue posicionar numa cadeia de valor. A cadeia de valor era uma metáfora muito mais forte e poderosa numa economia baseada na produção e em materiais do que numa economia baseada em serviços e conhecimento. (Moi ici: Por isso, penso que os políticos deliram quando pensam que o país pode voltar ao investimento directo externo em grande à la anos 80)
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O progresso tecnológico, ao permitir, ao promover a desmaterialização, a liquidificação e a especialização põe em marcha as condições para o funcionamento do princípio do vácuo. O princípio do vácuo - isto é, as oportunidades emergentes serão sempre utilizadas por alguém - resulta na reorganização da criação de valor, à medida que as actividades são reformuladas e distribuídas por novas janelas temporais, entre locais, e entre actores económicos, resultando em novas configurações e constelações de actores.
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Os pioneiros, os "Prime Movers" são a emergente classe de actores que tiram partido das novas oportunidades. Eles obedecem ao grito dos negócios de hoje: reconfigurar ou ser reconfigurado. Eles perceberam que a chave para posições de liderança na nova economia está no uso criativo dos fluxos de  activos desmaterializados (em oposição ao foco nos processos físicos).
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A consequência da reconfiguração é que sistemas de negócios inteiros - não apenas empresas individuais ou produtos - são re-organizados em novos padrões. Normann chama a esta reformulação "ecogenesis", a criação de um novo ecossistema.
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Continua.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte III)

Parte I, Parte II.
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Olhando para o ecossistema que foi criado:

A empresa, o actor que assume a tarefa de pensar e arquitectar uma nova paisagem competitiva, trabalhou com outros 4 actores para, sem subornos, reconfigurar a criação de valor gerando um movimento de fortalecimento da configuração. O "engraçado" é que o cliente tem de comprar, é obrigado a comprar à empresa... porque os restantes actores estão sintonizados não no preço mais baixo mas na qualidade de vida dos utilizadores da construção e no máximo valor co-criado acumulado pelo conjunto dos actores.

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A empresa olhou para o produto, deixou de o ver como algo absoluto e, como que o desmaterializou e distribui partes por cada actor.

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Voltando a Normann e entrando no capítulo 2 "Reconfiguring the Value Space":

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Um sistema completo é mobilizado. O que é ilustrado é o princípio da densidade. A melhor combinação de recursos é mobilizada para uma situação em particular - para um cliente - para criar um resultado optimizado a nível de valor/custo. A "densidade" expressa o grau de mobilização de recursos que pode ter lugar para uma unidade "tempo/espaço/actor", algo que permite ofertas que podem ser cada vez mais individualizadas.

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Aquilo que eram conjuntos de actividades reunidas sob uma mesma estrutura legal e numa única posição geográfica estão agora a ser separados. Grupos de actividades estão a ser separados e, cada parte está a ser alocada ao longo do mercado global liquefeito (ecossistema da procura), aos actores mais adequados nos sítios mais aconselháveis, para serem realizadas nos momentos mais recomendados.

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Os promotores da densidade:

Desmaterialização e Liquidez

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Um carro não é só um monte de aço e plástico. É, também, um condutor de informação. Informação acerca da existência de uma fábrica, acerca do trabalho de investigação e desenvolvimento, acerca das redes de stands de venda. Diz-nos alguma coisa acerca da sua história (foi concebido, produzido, transportado, ...). Sugere também, ao observador conhecedor, possibilidades para uso futuro.

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Quanto mais interessados estamos no uso de um activo, mais precisamos de saber como se vai encaixar num contexto de uma futura produção e criação de valor. Assim, mais interessados estamos em informação acerca do seu desempenho e características. Essa informação permite-nos avaliar os requisitos de competência para o seu uso, bem como uma apreciação dos riscos envolvidos.

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A capacidade de separar a perspectiva informativa do mundo físico é o mais importante promotor da revolução tecnológica actual. A completa separação da informação desmaterializada permite criar um mundo próprio, um mundo virtual com uma vida própria. O aspecto mais importante desta separação entre o mundo físico e o mundo virtual desmaterializado consiste nas oportunidades que proporciona para re-ligar os dois de novas maneiras.

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Um efeito imediato da desmaterialização é a liquidificação, ou seja, o que foi desmaterializado pode ser facilmente movido e remanifestado sob as mais diversas formas.

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Um outro efeito é o da progressiva especialização. Especialização implica a continuação de oportunidades para realizar "outsourcing", ou seja, colocar algumas tarefas a serem realizadas algures por actores mais especializados.

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Separação

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Normann dá o exemplo da IKEA para ilustrar o princípio da separação. Um actor olha para o modelo de negócio actual, olha para o ecossistema actual e separa, e individualiza as actividades realizadas pelos vários actores:

• desenhar e desenvolver o produto;
• produzir o produto;
• verificar a qualidade;
• embalar o produto numa embalagem plana;
• escolher o produto e retirá-lo do armazém;
• transportar o produto;
• montar o produto;
• apertar os parafusos.

Reagrupamento

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Assim como a desmaterialização e liquidificação permitem a separação das actividades, também permitem o seu reagrupamento sob novos conjuntos.

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O reagrupamento de conjuntos de activos e de actividades é auxiliado pela conectividade e pela interactividade entre actores económicos.

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Continua.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte II)

Parte I.
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No primeiro capítulo de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape", Richard Normann descreve a evolução da figura que se segue:

Nesta parte pretendo exemplificar, com a minha experiência profissional, o que é isto da "Reconfiguração de sistemas criadores de valor".
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Entre 2000 e 2001 comecei a trabalhar com uma empresa industrial produtora de materiais de construção (para o imobiliário) apoiando-a na implementação e certificação de um sistema da qualidade.
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Hoje tenho e temos tendência a falar de "Construção" como todo um sector. Na verdade, esse sector tem duas grandes realidades a "Construção" (privada, imobiliário) e as "Obras Públicas".
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A empresa quando foi criada adoptou a relação que se segue com o mercado:

A empresa vendia a distribuidores, a armazenistas, que, por sua vez, vendiam a empreiteiros.
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A segunda metade da última década do século XX corria tão bem, a facturação crescia com uma tal segurança que a empresa decidiu alterar a sua relação privilegiada com o mercado:

A empresa deixou de trabalhar com muitos distribuidores e, com uma equipa comercial no terreno, começou a trabalhar as obras directamente e, assim, evitar dar margem aos distribuidores.
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Quando Guterres se demitiu, o mercado da construção privada começou a encolher, quando a empresa sentiu a quebra nas vendas tentou recuperar os distribuidores mas estes já tinham arranjado fornecedores alternativos.
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A facturação foi-se deteriorando e o mercado foi encolhendo. Então, em 2004 a empresa convidou-me para facilitar uma reflexão estratégica sobre o futuro.
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A análise do mercado feita na altura pode ser resumida nesta tabela SWOT simplificada:

A tabela TOWS dá uma lista do tipo de acções que podem fazer sentido:

Ou seja:

• (O1S1) desenvolver e comercializar produtos técnicos de alto valor acrescentado

E vendê-los a quem? Os empreiteiros e distribuidores só raciocinam em termos do preço mais baixo...

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Então, começamos o trabalho de reconfigurar a criação de valor, começamos o exercício de arquitectar uma nova paisagem competitiva, começamos o desafio de mudar a perspectiva de abordagem ao mercado.

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Primeiro, passar para 2º plano as ligações a distribuidores e empreiteiros. Eles nunca vão abandonar a procura do preço mais baixo:

• (O2S1S2) focar o mercado dos produtos prescritos por gabinetes; e
• (O2SW3) trabalhar os gabinetes com produtos inovadores

Constituem 2 pistas sobre o caminho a seguir:

Trabalhar os Gabinetes de Arquitectura e de Engenharia divulgando os novos produtos, as suas vantagens técnicas, as vantagens para o progresso da obra, as vantagens para os Donos de obra, as vantagens para os utilizadores finais das construções. A ideia é a de fazer com que os Gabinetes prescrevam os produtos técnicos aos empreiteiros.

Esta abordagem pode ser fortalecida reforçando as relações entre a empresa e as universidades e politécnicos. Estas escolas fornecem os futuros prescritores e os futuros quadros dos empreiteiros. Desenvolver uma relação em que a empresa reforça a sua imagem de líder tecnológico, de solucionador de problemas, de inventor de novos produtos, de autoridade técnica.

Outra componente seguida foi o trabalhar estrategicamente a vertente da regulação, apostando na intervenção nas comissões técnicas de normalização, por exemplo, para, através de normas influenciar o trabalho dos prescritores e das universidades.
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Deste modo, a reflexão estratégica reconfigurou o sistema de criação de valor... a empresa já não vende um produto... o produto é o modelo de negócio, o produto é a configuração que reúne um conjunto de actores e cria uma sinfonia, uma harmonia de vantagens.
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Deste modo, a reflexão altera, constrói uma nova paisagem competitiva, com novos actores-chave e com novas regras.
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No próximo episódio vamos analisar este exemplo usando a terminologia de Normann.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte I)

Em 2008, ainda não conhecia a service-dominant logic (SDL), li "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.
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O livro pareceu-me interessante e teve a classificação de "top pessoal".
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Hoje, tomei a decisão de voltar a reler o livro, integrando-o com o que aprendi com a SDL e com a minha experiência profissional.
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O ponto de partida é o capítulo 1, "A Evolução dos Paradigmas Estratégicos" que conta um pouco da história que nos trouxe até aqui. Segue-se um resumo:
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"No começo da era industrial os clientes eram – e basicamente ainda o são – descritos na teoria económica como uma congregação abstracta chamada de “o mercado”. O mercado era visto como o receptor, como o recipiente no final da cadeia de valor ao longo da qual as matérias-primas eram transformadas, sendo-lhes gradualmente acrescentado valor até chegarem aos compradores.
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O sucesso da General Motors sobre a Ford, que tinha um modelo e uma cor única, ilustrou o início de uma mudança gradual do poder para os clientes. Assim, nasceu a ideia da diferenciação do produto e da segmentação do mercado, o que representou um primeiro passo em direcção a um novo paradigma. Mas ainda era um ajustamento dentro do velho paradigma, no qual o produto continuava a ser o centro das atenções, no qual a produção continuava a ser a competência crítica e, no qual o cliente continuava a ser visto como o receptor no final da cadeia de valor.
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Durante a década de 70 do século passado, (Moi ici: Com a invasão dos produtos japoneses, que acelerou o desequilíbrio entre a oferta e a procura) as empresas começaram a descobrir, sector após sector, que os clientes já não estavam prisioneiros, tinham de ser seduzidos. A relação tinha de ser baseada em lealdade e não numa prisão.
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As empresas descobriram, também, que as suas estruturas de custos tinham mudado. Uma fatia relativamente grande dos investimentos estavam agora na distribuição, no marketing, no branding, na investigação e desenvolvimento, e não na produção como era tradicional.
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Começou a tomar lugar uma nova forma de pensar e de encarar a relação com os clientes. A análise de uma empresa devia começar na interface entre cliente e empresa, no momento da verdade, e não a partir da produção do produto. Isto implicou olhar para o cliente como muito mais do que um simples receptor.
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A maneira fundamental de interpretar o novo fenómeno passou por olhar para o negócio a partir de uma perspectiva totalmente nova. O negócio não resulta dos activos de uma empresa, mas é gerado pela relação com os clientes  (Moi ici: Muita gente e muitas empresas ainda não chegaram aqui). A relação com os clientes, não a fábrica, representava o potencial decisivo para o negócio. O fluxo-chave não era o que emanava da fábrica, mas o que partia dos clientes. A utilização competente da relação com os clientes era a chave.
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Outra importante mudança de percepção traduziu-se numa alteração da linguagem do negócio: a noção de “mercado”, consistindo numa massa anónima, começou a ser substituída pela noção de “clientes”. Os clientes tinham uma face, tornaram-se indivíduos.  (Moi ici: Pois, cuidado com os fantasmas estatísticos, olhar olhos nos olhos... recordar as personas, recordar a Maria) 
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A competência crítica de um negócio deixou de estar relacionada com a produção e, passou a ser a capacidade de gerir as relações com os clientes e o potencial de negócio com a base de clientes.
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Os indicadores de desempenho em termos tradicionais nos relatórios de contas foram complementados com balanced scorecards que incluíam a satisfação dos clientes.
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Tudo isto representou uma mudança radical de estratégia e de arquétipos de modelos de negócio relativamente ao paradigma industrial. Em vez de ver o negócio como um fluxo de materiais aos quais continuamente se adicionava valor e que terminava no cliente, o negócio passou a ser visto como começando no cliente e fluindo para a empresa. A perspectiva mudou de, dentro para fora, para, de fora para dentro. O mercado deixou de ser visto como um ralo, por onde se escoavam os produtos, e passou a ser visto como a fonte de onde emanam os negócios. No entanto, poucas empresas abandonaram os velhos modelos. Ainda que algumas empresas tenham adquirido gradualmente a nova visão como o seu paradigma fundamental, a maioria das empresas tentou extender o velho paradigma industrial.
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As empresas passaram a ser vistas como tendo bases de clientes em que cada um é um indivíduo (instituição ou pessoa) e, representa uma fonte de negócio, e deixaram de ser mercados anónimos de receptores/ralos que absorvem tudo o que os produtores se dignam oferecer. E a competência crítica deixou de ser a produção e passou a ser o relacionamento com os clientes. As relações transcendem as transacções.
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O resultado foi um novo paradigma estratégico que pode ser chamado de gestão baseada nos clientes. O seu modelo mental é muito distinto do paradigma industrial.
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Os últimos anos trouxeram uma nova mudança levando-nos a um novo paradigma estratégico.
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A empresa como um organizador da criação de valor. A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor.  (Moi ici: Voltar atrás e reler estas duas frases... um organizador da criação de valor...)  O cliente já não é um receptor, já não é uma fonte, mas antes um co-produtor e um co-designer de criação de valor.

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A evolução pode ser ilustrada desta forma:

A parte II, vai descrever, com um exemplo profissional que vivi em primeira mão em 2004, o que significa "reconfiguração de sistemas criadores de valor" e porque chamo a isto "Arquitectura de paisagens competitivas" e como contribui para "ajudar PMEs a fazer batota".

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Continua.