Unreasonable hospitality - parte I

Como escrevi aqui há dias, comecei a ler "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara.

Um livro sobre a vida que levou o autor até ao sucesso do seu restaurante. Está a ser uma leitura cheia de surpresas. Aqui e ali pequenas pérolas aplicáveis a qualquer negócio.

Por exemplo:

""Service is black and white; hospitality is color."

"Black and white" means you're doing your job with competence and efficiency; "color" means you make people feel great about the job you're doing for them. Getting the right plate to the right person at the right table is service. But genuinely engaging with the person you're serving, so you can make an authentic connection - that's hospitality.

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We had a radical idea of the guest experience, and our vision was unlike any other. "You're not being realistic," someone would invariably tell us every time we contemplated one of our reinventions. "You're being unreasonable."

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no one who ever changed the game did so by being reasonable. ... you need to be unreasonable to see a world that doesn't yet exist."

Ao reler estes trechos recordo algo que comentei aqui há uns anos, sobre o lado negativo de ser razoável, de ser competente e eficiente: Every visit customers have to make ...

Por exemplo:

""People will forget what you do; they'll forget what you said. But they'll never forget how you made them feel."

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When you work in hospitality - and I believe that whatever you do for a living, you can choose to be in the hospitality business—you have the privilege of joining people as they celebrate the most joyful moments in their lives and the chance to offer them a brief moment of consolation and relief in the midst of their most difficult ones.

Most important, we have an opportunity - a responsibility - to make magic in a world that desperately needs more of it."

Ao reler estes trechos recordo uma metáfora que já usei aqui no blogue, a dos Muggles: Temer o pior sempre que os Muggles se metem.

Agora um trecho sobre estratégia e clientes-alvo:

"Don't Try to Be All Things to All People

Speaking of reviews and criticism - I read it. All of it. Every word (with the exception of most comment sections).

I'm always interested in what others, and not just the esteemed critic from The New York Times, think about what we're doing. If your business involves making people happy, then you can't be good at it if you don't care what people think. The day you stop reading your criticism is the day you grow complacent, and irrelevance won't be far behind.

But I don't change something every time one or two people say they don't like something - maybe not even if a lot of them don't like it! If you try to be all things to all people, it's proof that you don't have a point of view - and if you want to make an impact, you need to have a point of view.

Restaurants are creative pursuits. [Moi ici: Igualzinho para as PMEs industriais] As with most creative endeavors, there's no clear right or wrong. The choices you make are always going to be subjective, a matter of opinion.

What criticism offers you, then, is an invitation to have your perspective challenged — or at least to grow by truly considering it. You might stick with a choice you've been criticized for or end up somewhere completely different. The endgame isn't the point as much as the process: you grow when you engage with another perspective and decide to decide again."

Por exemplo, esta semana dei mais um webinar. No final cerca de um terço dos assistentes teve a generosidade de deixar uma avaliação. A larga maioria deu uma avaliação muito positiva. Um dos participantes numa escala de 1 a 10 avaliou o webinar com um ... 2 e acrescentou o seguinte comentário: "The webinar was for juniors, and the points mentioned were logical comment scenes". OK, o comentário era de alguém que não se enquadrava na audiência-alvo. Faz sentido fazer alguma alteração por causa disso? Nope.

Sem saber quem são os clientes-alvo surge a esquizofrenia, a falta de espinha e o curto-prazismo.   

"Cada caso é um caso, tipo alfaiate, feito à medida"

O Bruno chamou-me a atenção para este artigo "Alfaiate de máquinas faz carrinhos em 32 segundos":

""Tudo o que sejam soluções que qualquer indústria precise, de melhorias de qualidade de produto, ganhos de produtividade, de segurança, nós desenvolvemos", explica o empresário. "0 produto final são linhas de montagem, células robotizadas, postos de trabalho independentes, ...
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A empresa produz unia solução de acordo com o que o cliente precisa. "Cada caso é um caso, tipo alfaiate, feito à medida. Tudo o que fazemos são protótipos". diz o empresário."

Lê-se isto e percebe-se logo porque é que o Bruno disse que se lembrou logo deste blogue. Ainda ontem, antes de ler o artigo, escrevi em "No tal país qe definha (parte II)":

"não estamos no campeonato do preço, estamos no campeonato da resolução de desafios"

Vou deixar para outra ocasião a análise do jornal. Não creio que inovação seja a estratégia seguida neste caso.

E no campeonato das experiências?

Dave Gray em "Everything is a service" escreveu a interessante frase:

"a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar. (Ou seja: "A product as a service avatar")"

Então, se tudo é serviço, se os os produtos não passam de representações de serviços, o que dizer das implicações deste texto "Ritual and the Service Experience" para quem produz:

"The interplay between efficiency and quality in a service experience is often what separates a merely transactional interaction from a valuable and pleasurable one. The former gets the job done; the latter does so while creating a more human connection and an enduring relationship between service provider and customer. Unfortunately, in most cases efficiency wins out. Most organizations lean heavily on analytical methods to define rigid processes and procedures that are designed to reduce waste and increase predictability in service delivery. This approach views the organization as a machine to be fine-tuned and the customer as a rational actor who enters and exits processes like a rat in a well-designed maze.
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Yet, customers are less rational than they would like to admit and more complicated (i.e., human) than process engineers would prefer."

É aqui que se separam as águas entre os apaixonados e os assépticos, entre os artesãos e a produção em massa.
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A sua empresa consegue competir no campeonato da eficiência? É a estratégia em que consegue ser dominante?
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E no campeonato das experiências?

A rede de sinergias e o seu papel na captura de valor

Gosto de usar este esquema quando apresento a sinergia de uma proposta de valor assente no serviço:

1. Presta-se o serviço, para 2. fortalecer a relação e 3. desenvolver uma relação de fidelização. O prolongar e o aprofundamento da relação permite 4. adquirir mais conhecimento sobre o cliente, e sobre as suas necessidades. Se se cultivar a flexibilidade, mais conhecimento sobre o cliente e as suas necessidades, gera 5. novas oportunidades para alargar a gama de serviços prestados e, assim, reforçar 6. a relação de fidelização, criando novas oportunidades , 7. para fortalecer a relação, para prestar serviço e para demonstrar flexibilidade.
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Enquanto não se quebrar a confiança, o ciclo pode prolongar-se indefinidamente como um ciclo virtuoso.
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Quando escrevi sobre a mymuesli e sobre o mundo de nichos de customização não tinha feito a ponte para o ciclo das sinergias da proposta de valor do serviço.
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Quando comentei o artigo de Chad Syverson sobre a maior ou menor substituabilidade de um produto não tinha feito a ponte para os serviços.
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Quando escrevi este postal sobre as empresas de formação e o buraco onde se enterram, não fiz a ponte para:

• o ciclo do serviço;
• a customização e a co-criação; e
• a vantagem da menor substituabilidade.

O que me levou a juntar todas estas peças foi a leitura de um artigo do Strategic Management Journal, "Value Creation, Competition, and Performance in Buyer-Supplier Relationsips" de Olivier Chatain. Alguns recortes:

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"Brandenburger and Stuart (1996) posited that the concept of added value, the increase in total value creation when a firm is added to a strategic interaction, can be used to gauge ability to capture value.
Subsequently, studies applied to specific issues have used these formal methods to analyze the role of demand in pursuing sustainable advantage, the choice between generalist and specialist strategies , and the role of central network positions in value capture.
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Empirical studies in the RBV tradition have shown capabilities to matter to firm performance.
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The value-based approach provides a holistic treatment of how the blending of competition and capability heterogeneity generates performance differentials. It retains one of the fundamental insights of the RBV, that capability heterogeneity is a root cause of performance differentials in the product market, while giving the opportunity to work outside the domain of the Ricardian model of market competition and to expand the applicability of capability-based analysis of competitive outcomes.
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Client-specific value creation results when, for instance, the knowledge a supplier acquires about a client is instrumental to delivering a service to or customizing a product for that client, but is not useful for serving other clients. I show that when the client-specific component of total value creation is high relative to other, non-client-specific components, the set of relevant competitors can be dramatically reduced. We can thus trace the competitive pressures faced by a supplier to the small number of competitors with a high level of client-specific value creation ability. It is to these suppliers that a buyer is more likely to threaten to turn to when trying to negotiate better terms with an existing supplier.
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I argue that if client-specific value creation is important, the set of relevant competitors can be defined with reference to buyers’ existing supplier relationships. The hypotheses focus on two dimensions of value creation, expertise advantage and client-specific economies of scope, and their link to value capture under competition. The concept of added value is used to relate value creation and value capture.
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I find that new client needs are much more likely to be fulfilled by law firms that are already providing other legal services to that client. This suggests that client-specific knowledge is a large component of value creation. I analyze the determinants of two dependent variables linked to value capture: client relationship stability and law firm profitability. I find that a law firm’s level of expertise relative to the set of competitors sharing the same client is significantly related to the stability of the client relationship."
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E qum diz "law firm" diz contabilidade, consultoria, formação... se praticadas fugindo ao negócio do preço mais baixo.

Inovação e Serviço

Através do blogue Bússola tive conhecimento de mais um campeão escondido, uma PME que apostou na inovação, na liderança do produto e no serviço à medida.
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"Uma empresa de Vila do Conde a “Caiaques Nelo”, fundada por Manuel Ramos, o primeiro campeão português de canoagem, fabrica artesanalmente cerca de 3.000 barcos por ano, sendo a principal fornecedora de caiaques para as selecções olímpicas que estarão em Tóquio nas próximas Olimpíadas. A empresa de Mosteiró fornece mais de 70 Países diferentes e espera ganhar com os seus barcos artesanais cerca de 70% das medalhas que estarão em disputa nestes Jogos Olímpicos;"
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"Podem não ter um nome muito ortodoxo, mas os caiaques Nelo são mesmo do melhor que há no mundo no domínio da alta competição no que à modalidade da canoagem diz respeito. Manuel Ramos, o Nelo, antigo campeão português de canoagem, com queda para os trabalhos manuais, não teve outro remédio. No final dos anos setenta, o mercado português de produção de caiaques não existia e o seu próprio barco nasceu da sua inspiração. O seu e os de muitos outros praticantes. Estava dado o mote para aquilo que viria ser a Mar Kayaks, hoje produtora de 1.500 caiaques por ano, distribuídos por dois tipos de clientes bem diferenciados: os atletas de alta competição, a nata dos clientes, e os praticantes de canoagem por puro lazer." Aqui.
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Endereço da empresa aqui.
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Faz-me lembrar uma história, um exemplo que Peter Drucker descreveu, e que li há mais de 15 anos, sobre dois irmãos suiços(?), que tinham uma fábrica de calçado. Um foi como voluntário combater na I Guerra Mundial, o outro ficou a gerir a fábrica.
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O irmão que foi combater usava as botas da empresa nas trincheiras e escrevia para casa, dando sugestões de utilizador em primeira mão para que o irmão aperfeiçoasse as botas, assim nasceu uma marca de calçado de montanha de categoria topo de gama e conhecido em todo o ecossistema de escalada, montanhismo e caminhada.
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Jugo que foi o mesmo tipo de experiência em primeira mão que está por detrás desse outro campeão escondido português chamado Polisport, por exemplo.

Serviço a clientes

Para memória futura:

Através deste endereço tive acesso a este outro.

"“There’s just not enough customer service; I often just give up and leave,” says one shopper. “Their prices are good, but trying to get someone to answer a question is like a grail search,” grouses another.
Like it or not, perception is reality. If shoppers’ take on customer service is more negative than positive, there’s a good chance a retailer’s long-term financial profitability will follow a similar path."

Se fosse numa empresa concentrada no essencial...

O caderno Norte do JN de ontem, traz uma notícia representativa de uma cultura de gestão que julgo, permeia várias organizações, sobretudo na administração pública.

"Bloco operatório fechado há uma semana"

O bloco operatório está fechado há uma semana, no entanto, o director clínico afirma: "A avaria não é grave, os técnicos levaram a peça e ficaram de dizer, até hoje, se a peça tem reparação ou se é preciso uma nova"

IMHO, um dos serviços fundamentais de um hospital é o seu bloco operatório, é fundamental que funcione, qualquer paragem é crítica. Um gestor hospitalar concentrado no cumprimento da missão de serviço do hospital não pode dizer "A avaria não é grave". A AVARIA É MUITO GRAVE!!!

Cada minuto de paragem de um serviço fundamental como um bloco operatório deveria ser encarado como algo de inadmissível, não porque seja crime passível de condenação num tribunal, mas porque viola a promessa de serviço à comunidade, viola a esperança que cidadãos em estado debilitado depositaram no hospital, viola a confiança que os contribuintes merecem.

Se fosse numa empresa concentrada no essencial, servir os seus clientes, cada segundo de paragem seria, como os deputados da AOC, uma espinha atravessada na garganta dos gestores. Os gestores não descansariam enquanto não desbloqueassem o constrangimento: o fornecedor não pode dar uma resposta mais cedo? O fornecedor não pode colocar uma unidade auxiliar móvel que remedeie a situação no entretanto? O fornecedor não tem uma peça sobressalente, como o pneu, que possa ser instalada durante uma ou duas semanas?

Não pode, não deve. Não devia ser como Pilatos a lavar as mãos: "A peça avariou, não podemos fazer nada, são coisas que acontecem."

Se puderem, vejam o primeiro episódio da série "Sim, senhor ministro", comparem esta postura com a situação do hospital novo em folha, com 600 funcionários, e zero pacientes, zero internados. É a "ultimate" alienação, esquecermo-nos da razão de ser, da missão da nossa organização.

A minha experiência pessoal de investigação, com números (custos de não qualidade e # de infecções) leva-me a concordar com a decisão de encerramento do bloco, por estes motivos.