Outcomes, not deliverables

"As a leader, you want to keep your team focused on critical outcomes and problems. To do this, you first need to identify where scope creep usually happens and cut it off quickly. In practice, this means shifting your entire team's mindset from "what" you're building to "why" you're building it, ensuring a project's outcomes are clearly defined. This will keep the team's narrative focused on the problem being solved.

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Driving projects by outcomes means defining success based on problem resolution, and measuring progress by how effectively you solve the problem. Therefore, an outcome is a problem that an audience has that isn't addressed or is insufficiently addressed — not the individual project deliverables or features. Defining outcomes means setting aside assumptions on audience wants and desires, and shifting attention to what pain points exist and what is required to eliminate them.

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Emphasizing outcomes also helps you to align your team around a common purpose and shared goals. By providing clarity on what needs to be achieved, you're motivating your team and empowering them to work together to apply creative approaches to problem solving. Without knowing the outcomes, it is presumptive to say whether any specific tactic or deliverable is needed or necessary. In short, only when problem-based outcomes are determined can a useful scope of features and deliverables be defined."

Recordar:

•  " If we want to talk about success, we need to talk about outcomes, not just outputs"
• Think “outcome before output”

Trechos retirados de "Project Managers, Focus on Outcomes - Not Deliverables" 

Para reflexão

Acerca de "Don't know, don't care":

"Clients and customers can be frustrating.

Perhaps they don’t know what you know.

Perhaps they don’t care.

It’s possible to educate and inspire.

It might be more productive to find the few that want to go where you do."

Julgo que falta acrescentar algo como "Perhaps you don't care. Perhaps you are too focused in your output, and less focused in the outcome"

Sempre o foco nos clientes-alvo. Ou, como li recentemente, "We might know what we are selling, but do we know what the customer is buying?": 

"Another related issue is the manner in which the offering is supposed to create value for the customer. The traditional perspective is simply to consider the offering so as to contain the value that it brings to the customer. The service literature has however suggested that sellers need to consider that the customer's actual use of the offering is a deciding factor in what comes out of the offering [Moi ici: O outcome]. This perspective suggests that the offering should be seen as co-created by the seller and the customer, implying that value cannot be predetermined by the seller but also depends on the customer. This makes it much more difficult for the seller to design and control value creation. One way of doing this is to involve the customer in the seller's processes of designing and providing the offering, whether it is a component or a solution."

 

Think “outcome before output”

The first time I used the expression on my blog:

Think “input before output”

It was in October 2017 in "it took a holistic approach towards how to play". Since then I have used it here dozens and dozens of times, for example in:

• Privileging inputs over outputs (partt XII) (a serie of 12 blogposts in Portuguese)
• Focus from output to input (in Portuguese)

This week I started to think that the expression is not the best for what I intend to convey. In this blogpost, "Beyond product versus service", I put these two definitions of ISO 9000: 2015:

• Product - output of an organization that can be produced without any transaction taking place between the organization and the customer
• Service - output of an organization with at least one activity necessarily performed between the organization and the customer

When an organization focuses on its output, it thinks about product. You do not need interactions:

At the limit, the organization vomits as much as possible, wants to increase the pace at which produces in order to lower unit costs and be more competitive.

What do I mean by focusing on input?

Assume that what is the output of the organization is actually the customer's input. Something that the client will use to process in his life, in his own way.

However, now I realize that there is another word and another position for what I want to communicate ...

Think “outcome before output”

When thinking about the client's outcome there must be interaction with the client. Customers are all different and look for and value different things. Only by interacting with them is it possible to understand what each one values. Outcome is not a physical result, it is not a noun. Outcome is not the bottle and the wine that you drank, the outcome is the party is the good mood between friends.

Of course, if we are in a B2B relationship, our client, in addition to his outcome, will also have his output:

And if it is a B2B relationship, the organization should also consider their client's client and their outcomes:

And here we start to get into another classic theme of my blog: ecosystems. In an ecosystem, the objective is no longer to maximize value for the customer, but to maximize value for the ecosystem. Therefore, we can reach an ecosystem in which the customer is a prisoner of the relationship that the organization has developed with the customer's customer:

And I return to a blogpost from March 2007 (in Portuguese)

Think “outcome before output”

A primeira vez que usei aqui no blog a expressão:

Think “input before output”

Foi em Outubro de 2017 em "it took a holistic approach towards how to play". Desde então usei-a aqui dezenas e dezenas de vezes como, por exemplo em:

• Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte XII) (uma série de 12 postais)
• Foco do output para o input

Esta semana comecei a pensar que a expressão não é a melhor para o que pretendo transmitir. Há tempos, neste postal, "Beyond product versus service", coloquei estas duas definições da ISO 9000:2015:

• Product - output of an organization that can be produced without any transaction taking place between the organization and the customer
• Service - output of an organization with at least one activity necessarily performed between the organization and the customer

Quando uma organização se concentra no seu output, pensa em produto. Não precisa de interacções:

No limite podemos dizer que vomita o mais possível, quer aumentar o ritmo a que produz por forma a baixar custos unitários e ser mais competitiva.

O que querodizer com focar no input?

Partir do princípio que aquilo que é o output da organização é na verdade o input do cliente. Algo que o cliente vai usar para processar na sua vida, à sua maneira.

No entanto, agora percebo que há outra palavra e outra posição para o que quero comunicar...

Think “outcome before output”

Ao pensar em outcome do cliente tem de haver interacção com o cliente. Os clientes são todos diferentes e procuram e valorizam coisas diferentes. Só interagindo com eles é que é possível perceber o que é que cada um valoriza. Outcome não é um resultado físico, não é um substantivo. Outcome não é a garrafa e ovino que se bebeu, outcome é a festa é a boa disposição entre amigos.

Claro que se estivermos numa relação B2B o nosso cliente além do seu outcome também terá o seu output:

E se é uma relação B2B a nossa organização também deverá considerar o cliente do nosso cliente e os seus outcomes:

E aqui começamos a entrar num outra tema clássico deste blogue: os ecossistemas.

Num ecossistema o objectivo não é mais maximizar o valor para o cliente, mas maximizar o valor para o ecossistema. Por isso, podemos chegar a um ecossistema em que o cliente é prisioneiro da relação que a organização desenvolveu com o cliente do cliente:

E volto a Março de 2007.

Desenhar um novo mercado!!!

Ao apreciar a excelente apresentação deste postal "Fighting for the next business model in the pets industry" a memória dos slides 7 e 8 ficou a fazer-me comichão mental...

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E comecei logo a desenhar outra realidade:

Quando se fala em scripting markets, quando se fala em arquitectura de mercados, de paisagens competitivas, é disto que falamos.
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Quase que deixa de fazer sentido falar em B2B... as empresas que ficam prisioneiras do B2B ficam numa posição muito mais frágil face aquelas que enveredam por criar uma sinfonia de sinergias entre diferentes agentes na cadeia de valor.
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A relação tradicional, a relação clássica é a relação diádica com o cliente que paga e domina a prateleira.
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A sua empresa opera no chamado B2B? Produz para quem (o seu cliente) domina a relação com os compradores (clientes do seu cliente)?
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O que já fez para influenciar a paisagem competitiva em seu favor?
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Olhe para o slide 15 e pense... faz sentido escolher um nicho de consumidores?
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Sem quebrar (?) a relação com o cliente (o dono da prateleira), não pode começar a insinuar-se junto dos compradores? E dos influenciadores? E dos prescritores? E dos reguladores?
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Quando foi a última vez que um dos seus técnicos, não um comercial, visitou um prescritor?
Quando foi a última vez que esteve presente numa feira, num encontro, num local de reunião de compradores? E de consumidores?
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Acha que o seu cliente percebe bem as necessidades dos seus clientes? Acha que não se perde informação? Acha que eles têm conhecimento técnico para interpretar as necessidades dos consumidores?
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A sua empresa não precisa de ir para o papel desenhar um novo mercado? 

A atitude é uma coisa pequena que faz uma grande diferença

"The great excitement of the future is that we can shape it.”

Eu sei, em primeira mão, o que isto significa.

No entanto, acredito que muitas pessoas ainda não perceberam que assim é. Por isso, em vez de moldarmos o futuro, somos conformados pelo passado que ficou obsoleto.

Em vez de ousar arriscar, há a tendência para barricar o status quo e defender o passado.

A revista The Economist no artigo “So hard to bend” bate nas leis laborais rígidas e nos salários elevados e, bate neles porque julga que a solução passa por mexer nessas variáveis.

Assim, de um lado, temos os defensores do passado que tentam defender os postos de trabalho a todo o custo e, do outro lado, temos outros defensores do passado, os que defendem estratégias obsoletas, e que em vez de apostarem na criação de valor se concentram na redução de custos. Ambos estão condenados à erosão, à irrelevância e à implosão final.

Charles Handy tem um capítulo intitulado “Finding Sense in Uncertainty” no livro “Rethinking the future” onde se pode ler:

"WE ARE LIVING in very confused times, because many of the things that gave structure to our lives are disappearing. Institutions which we relied on, particularly the work organization are no longer so sure or so certain. For one thing, work organizations disappear rather rapidly these days.

If we are going to make any sense out of all this confusion around us, we have to find a way to organize it in our minds, so that we can start to understand what is actually happening in the world and then try to do something about it. (Moi ici: Sempre a mesma coisa, se queremos lidar com um “wicked problem” esta é a a abordagem correcta, devemos procurar perceber primeiro o problema antes de saltarmos para a solução)

…

In the twenty-first century, we will see more and more people adopting a `portfolio' approach to their lives and to their work. What I mean by this is that life will be a collection of different activities, almost like a share portfolio. A part of the portfolio will be the core activities, for providing the essentials for living, whereas the rest will be other things that we think of as personal fulfillment, as responsibilities towards other people or even just as fun.

Instead of having a career in the traditional sense, you will, for part of life, have a `portfolio career', where part of your time will be spent earning wages or fees, and the rest will be for community work or study or whatever. A lot of it will be work of some form, even if much of it is unpaid, and it will all go to make up a portfolio of activities which will increasingly define you.

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We have to remember that the very definition of work is changing. Work used to mean having a job with an employer. But today, it increasingly means working for yourself and even by yourself. In the near future, half of the workforce of the developed world will be working `outside' the organization. Traditional organizations now employ only 55 percent of the workforce on a full-time basis. The rest are temporary, part-time or contractual workers. Our portfolios will increasingly be collections of different work for different clients.

…

We've got to learn to live with chaos and uncertainty, to try to be comfortable with it and not to look for certainty where we won't get it.

…

You can't look at the future as a continuation of the past. The things that got you where you are are seldom the things that keep you there. But, on the other hand, if you don't know where you are coming from you will find it hard to go forward.

Actually, we've got to see the future as a series of discontinuities, and we've got to learn to take these things in our stride.

…

The way you make sense of the future, in organizations and in societies and in your own life, is by taking charge of the future. Not by responding to it.”

Entretanto, o sítio da revista Business Week cita um artigo de Harvard “Cut Costs Without Cutting Meaning” que é uma chamada de atenção para todos aqueles que se concentram tanto no corte dos custos que se esquecem do significado, do valor para os clientes.

O título é uma citação atribuída a Winston Churchill.

Originação de valor e melhorias incrementais

Li este postal do meu amigo Aranha sobre o filme Avatar.

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Depois, cheguei a esta opinião de Roger no seu blog na HBS "Why Good Spreadsheets Make Bad Strategies" onde se pode ler:

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"We live in a world obsessed with science, preoccupied with predictability and control, and enraptured with quantitative analysis.
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In this oh-so-modern life, we have deep-seated desire to quantify the world around us so that we can understand it and control it. But the world isn't behaving. Instead, it is showing its modern, scientific inhabitants that quantity doesn't tell us as much as we would wish.
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Why are qualities so important? We need to understand the role of qualities in dealing with the complex, ambiguous and uncertain world in which we live because understanding, measuring, modeling and manipulating the quantities just won't cut it. Adding up the quantity of credit outstanding won't tell us nearly enough about what role it will play in our economy. Adding up sales won't tell us what kind of a company we really have. We need to have a much deeper understanding of their qualities — the ambiguous, hard-to-measure aspects of all of these features."

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Interessante como no passado Sábado, terminei a tarde de uma sessão de formação a tentar dar a minha resposta a uma pergunta que no fundo era sobre os limites da melhoria contínua do que existe, sobre as melhorias incrementais e, como todo esse esforço pode ser rapidamente ultrapassado pelo rasgo de génio, pelo UAUUUU do artista para criar valor.

The ability to uniquely imagine what could be...

Hamel e Prahalad no seu livro “Competing for the Future” escrevem:

"We want to help them get off the restructuring treadmill and get beyond the reengineering programs that simply rev up today's performance. We want to help them capture the riches that the future holds in store for those who get there first.
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Perhaps this sounds paradoxical: (Moi ici: Atenção ao pormenor que aí vem) It might make sense to help a company get to the future first, but how can one help companies get there first? Surely for every leader there must be a follower. Not necessarily. There is not one future but hundreds. There is no law that says most companies must be followers. Getting to the future first is not just about outrunning competitors bent on reaching the same prize.
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It is also about having one's own view of what the prize is. There can be as many prizes as runners; imagination is the only limiting factor.(Moi ici: Escrevo tantas vezes isto no blogue, quando nos concentramos na criação de valor, em detrimento do denominador da equação da produtividade não há limites. Literalmente não há limites, é tudo uma questão de imaginação!!! É como um pedaço de terreno selvagem, não há monocultura, não há mono-espécie. Ainda que uma espécie possa ser dominante, quando nos aproximamos, podemos ver um equilíbrio onde dezenas de espécies coabitam.)
Renoir, Picasso, Calder, Serat, and Chagall were all enormously successful artists, but each had an original and distinctive style. In no way did the success of one preordain the failure of another. Yet each artist spawned a host of imitators. In business, as in art, what distinguishes leaders from laggards, and greatness from mediocrity, is the ability to uniquely imagine what could be.”

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Quando as pessoas numa empresa percebem isto... é um corte epistemológico com um paradigma redutor, ninguém está condenado à partida.

The name of the game!

"The purpose of strategic pricing is not simply to create satisfied customers. Customer satisfaction can usually be bought by a combination of overdelivering on value and underpricing products. But marketers delude themselves if they believe that the resulting sales represent marketing successes. The purpose of strategic pricing is to price more profitably by capturing more value, (Moi ici: this is the most important. Originar valor e conseguir capturá-lo cada vez mais. Value is the name of the game, tudo o resto é, mais tarde ou mais cedo, treta!!!) not necessarily by making more sales." (Moi ici: Volume is vanity, profit is sanity e, Hermann Simon vêm logo à mente.)

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Moi ici: Now the great wisdom:

"When marketers confuse the first objective (more value) with the second (more sales), they fall into the trap of pricing at whatever buyers are willing to pay, rather than at what the product is really worth. Although that decision enables marketers to meet their sales objectives, it invariably undermines long-term profitability.
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The job of sales and marketing is not simply to process orders at whatever price customers are currently willing to pay, but rather to raise customers’ willingness to pay to a level that better reflects the product’s true value.
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The goal of pricing should be to find the combination of margin and market share that maximizes profitability over the long term."

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Originação de valor e captura de valor... valor, valor, valor. É o truque para criar um futuro melhor do que o presente.

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Trecho retirado de The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Growing More Profitably de Thomas Nagle e John Hogan.

Produtividade (parte V)

Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II; parte III e parte IV.

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Na parte IV recordámos as palavras do presidente do Forum para a Competitividade que defende a necessidade de reduzir salários para aumentar a competitividade da economia.

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Ao reduzir os salários reduz-se o "Custo incorrido", logo aumenta a produtividade, basta recordar a equação que se segue:

No entanto, se aumentamos a produtividade das empresas à custa da redução de salários como é que é possível defender o texto que se segue?

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"The growth of productivity—output per unit of input — is the fundamental determinant of the growth of a country’s material standard of living. The most commonly cited measures are output per worker and output per hour—measures of labor productivity. One cannot have sustained growth in output per person—the most general measure of a country’s material standard of living—without sustained growth in output per worker." (aqui)

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Como é que a redução de salários pode promover o aumento do nível de vida de um país? Julgo que é a isso que se pode chamar uma política "beggar thy neighbor". Uma espécie de mundo de castas, uma casta de produtores produz para a casta de consumidores sempre num outro país, por que os produtores não têm capacidade de consumirem o que lhes passa pelas mãos na linha de fabrico.

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Acredito que a abordagem correcta ao desafio do aumento da produtividade passa por começar por perceber, por tomar consciência, que existe uma relação desigual entre poupar dinheiro e ganhar dinheiro.

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Há um ditado que aprendi com Mintzberg e que já repeti várias vezes neste blogue:

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Nunca é tarde para aprender,

Ás vezes é demasiado cedo.

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Pois bem, a primeira vez que li este artigo "Managing Price, Gaining Profit" de Michael Marn e Robert Rosiello não percebi as implicações do resultado do estudo citado:

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"The fastest and most effective way for a company to realize its maximum profit is to get its pricing right."

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"THE LEVERAGE and payoff of improved pricing are high. Compare, for example, the profit implications of a 1 percent increase in volume and a 1 percent increase in price. For a company with average economics, improving unit volume by 1 percent yields a 3.3 percent increase in
operating profit, assuming no decrease in price. But, as Exhibit 1 shows, a 1 percent improvement in price, assuming no loss of volume, increases operating profit by 11.1 percent. Improvements in price typically have three to four times the effect on profitability as proportionate increases in volume.

With such extreme profit leverage, pricing is one function that a company can always improve."

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Reduzir salários = Reduzir custos fixos: A redução de 1% nos custos fixos promove um aumento do lucro operacional em 2.2%.

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Em contrapartida, o aumento de 1% no preço promove um aumento do lucro operacional superior a 11%. Por favor, voltar atrás e reler estes dois parágrafos.

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A concentração no denominador da equação da produtividade é uma fixação que vem dos tempos áureos do Taylorismo, das linhas de montagem de automóveis e da superioridade dos tangíveis.

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Só que hoje, numa época de excesso de capacidade produtiva, o peso dos intangíveis é maior que o dos tangíveis e as linhas de montagem ... já eram.

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O fundamental para o aumento da produtividade é a concentração no numerador da equação, é a concentração na criação de valor, ou como Larreche propõe, na originação de valor, no numerador da equação da produtividade.

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Continua.

Migração de valor (parte V)

Aranha, na sequência da discussão no nosso recente jantar... veja um exemplo concreto de migração de valor retratado num artigo no The New York Times "Budgets Squeezed, Some Families Bypass Organics"
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"It turns out that when times are tough, consumers may be less interested in what type of feed a cow ate before it got chopped up for dinner, or whether carrots were grown without chemical fertilizers — particularly if those products cost twice as much as the conventional stuff."
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As coisas são como são, as empresas não podem ter a veleidade de mudar a força da corrente ou inverter a maré, têm de se situar e posicionar, aproveitando o melhor que podem as circunstâncias... este tema há-de ser uma prequela à série "Exemplo de balanced scorecard"
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Migração de valor (parte IV)

Ontem ouvi no Rádio Clube que os restaurantes na zona de Lisboa estão a sentir uma redução de 30 a 40% no número de almoços que servem.
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A minha cabeça começou logo a funcionar... almoçar é um velho hábito burguês que não se pode abandonar facilmente... vamos admitir que ninguém deixou de almoçar.
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Para onde foram esses 30 a 40% de almoços?
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Por um lado há procura que diminui por que as pessoas fazem menos viagens de negócios, menos deslocações em trabalho ou lazer à capital, por outro lado há procura que desaparece po causa do aumento do desemprego, as pessoas passam a comer em casa e não próximo do local de trabalho. .
Para onde migrou o resto da procura? Trazem almoço de casa? Comem umas sandes? Vão ao fast-food? E o resto? Para onde está a migrar o valor?

Migração de valor (parte III)

Recentemente escrevemos alguns postais sobre a temática da migração de valor e, sobre a necessidade de fazer um reframing da situação, para procurar alternativas face à alteração da paisagem que já está a ocorrer e que vai continuar durante o ano de 2009.
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O The Mckinsey Quarterly publicou no passado mês de Setembro o artigo “How retailers can make the best of a slowdown” que ajuda a perspectivar as diferentes opções de actuação que se podem colocar às empresas na área do retalho (varejo) perante o choque de destruição e migração de valor.
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Mentes preguiçosas podem descair rápida e facilmente para a opção de reduzir, de cortar custos, apesar de uma leitura do artigo acima referido apresentar várias outras possibilidades.
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Entretanto, ao continuar a minha releitura do livro "Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition" de Adrian Slywotzky, encontro um capítulo dedicado à descrição do definhamento de uma poderosa empresa americana a Bethelehem Steel (BS).
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Slywotzky documenta o progressivo desalinhamento e desajuste entre a BS e a mudança em curso na sociedade, no mercado do aço dos anos oitenta do século passado.
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Ao reler esta conhecida história da falência da BS e da sua incapacidade de se re-inventar e de reformular o seu modelo de negócio, de se distanciar da situação e viver uma experiência fora do corpo, para fazer o necessário reframing, comecei a recordar um artigo que li algures no final dos anos oitenta do século passado sobre o sucesso de um dos gurus da qualidade, Joseph Juran, com o desenvolvimento de uma série de projectos de melhoria da qualidade dedicados a aumentar a eficiência e a reduzir os desperdícios.
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Só que ganhar dinheiro não é a mesma coisa que poupar dinheiro. E por mais poupança que a melhoria da qualidade tenha trazido à BS ela foi insuficiente para salvar a empresa.
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O que aconteceu à BS foi o mesmo que aconteceu a muitas empresas portuguesas nos últimos anos. A entrada no ‘pelotão da frente’ do euro, a adesão dos países da Europa de Leste à EU e a adesão da China à OMC, provocaram uma migração de valor para outras paragens. Para fazer face a essas mudanças, em vez de cortar nos custos e de apostar no aumento da qualidade, as empresas deveriam ter apostado em mudar os modelos de negócio com os quais operavam.
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Actualmente, com a mudança das condições que estamos a começar a atravessar é importante que as empresas não façam como a BS e se preocupem com a melhoria da eficiência de um modelo de negócio que entretanto ficou obsoleto.
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O que é necessário é fazer o reframing, repensar o modelo de negócio, re-equacionar quais são as necessidades dos clientes, e como é que eles, os clientes, estão a refazer as suas escalas de prioridades, para, então, fazer opções e construir um novo modelo de negócio.

A originação de valor (parte II)

Ainda de acordo com Jean-Claude Larreché, na sequência deste postal acerca do valor, temos:
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A captura e extração de valor (terminologia definida no postal anterior) são fundamentais para a forma como fazemos negócio hoje, na actualidade, com a realidade existente.
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Contudo, as organizações continuam a considerar um desafio de monta crescer e gerar lucros de forma consistente pois, ano após ano, têm procurado aperfeiçoar-se à custa de um investimento para se tornarem mais eficientes e mais competitivas, correm uma corrida que as faz ficar cada vez mais anoréxicas por causa do chamado Red Queen Effect.
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Porquê?
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Porque as batalhas que estão a travar cegam-nas, absorvem os recursos indispensáveis, impedindo-as de ver o potencial ilimitado disponível na fonte de criação de valor.
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Para capturar valor temos de nos focar nos concorrentes e parceiros e adoptar um posicionamento com vantagens comparativas e para extrair valor temos de focar-nos nos nossos próprios processos internos. Mas estas não são as fontes de criação de valor!!! E se o valor criado originalmente já for pequeno... por mais que se invista em captura e extracção nunca se irá longe.
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A fonte do valor são os clientes-alvo.
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(continua)

Comparar as implicações de diferentes propostas de valor (parte II)

Neste postal de ontem, acabámos com a referência à importância do franchising.

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A imagem é preciosa:

"We can learn much about achieving excellence - not only for our customers, but for ourselves - by taking a lesson from franchises. The franchising concept has been wildly successful over the past 40 years.

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The appeal of a franchise is rooted in two promises. First, there's a very clear promise to the customer that's reflected in the brand.

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Second, there's a promise to the business owner (franchisee) of a well-considered and proven business model that delivers on the customer promise. The result is two-fold. It delivers something of excellence to the customer ...

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It also delivers something of excellence to the business owner - a predictable return on investment, established business procedures, employee training, staffing plans, marketing strategies and interested customers.

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The point isn't that all businesses should be franchised; the point is that all businesses would benefit from taking the same holistic approach to excellence that franchises take. Franchised businesses recognize that there are two products - the product or service which the customer buys, and the business which the investor buys."

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Trecho retirado de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst.

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Por vezes sinto que às empresas falta alguma capacidade de distanciamento e reflexão sobre si próprias e sobre o seu posicionamento, para começarem a pensar a nível de modelo para o negócio.Sem um modelo, nunca teremos uma abordagem coerente, que possa ser transmitida e explicada.