Diversificação e entropia (parte III)

Parte I e parte II.

Ontem no FT um artigo que se encaixa bem nesta série, "Nestlé targets higher-end baby formulas"

O artigo discute a estratégia da Nestlé para enfrentar o declínio das taxas de natalidade, apostando em fórmulas infantis premium. A empresa observa que, com menos filhos por família, os pais tendem a gastar mais em produtos de alta qualidade. Para compensar a possível redução da base de clientes, a Nestlé foca-se na premiumização, vendendo produtos infantis mais caros e reduzindo os custos das suas marcas mais baratas.

"Parents having fewer children are buying more expensive baby food, according to the head of Nestlé's nutrition business, as the world's largest food company shifts its strategy to offset the impact of falling birth rates.

Nestlé, like other consumer goods companies, has been trying to push customers towards buying fewer, higher-priced goods as it attempts to combat a potentially shrinking customer base and higher ingredient costs, a strategy known as premiumisation.

Serena Aboutoubol said people with fewer children, or an only child, 'tend to spend more. We are seeing a clear reduction of the number of children per household. And this drives premiumisation.'

The Swiss group said a steady decline in global birth rates in developing nations as well as in richer economies was driving demand in its higher-end baby products

...

The division has been targeting sales of higher-end infant products including baby milk and foods as well as driving down the cost of its cheapest brands — as part of a wider strategy to boost flagging performance." [Moi ici: Uma empresa multi-marca e multi-unidades de fabrico pode fazer isto. Nunca esqueçer a lição de "The Focused Factory" de Wickham Skinner]

A aposta na chamada polarização do mercado, os consumidores estão cada vez mais polarizados entre produtos low-cost (focados em preço e valor acessível) e premium (produtos diferenciados e de alta qualidade), resultando na erosão da procura pelos produtos do meio-termo. Um tema que acompanha este blogue desde 2005!!! 

Portanto:

• Premiumisation como resposta à queda da natalidade → Com menos filhos, os pais investem mais em produtos de maior qualidade.
• Reposicionamento da oferta → A Nestlé ajusta a sua estratégia promovendo produtos premium e reduzindo custos em marcas mais baratas.

Agora começa a relação mais forte com esta série, a expansão para novos segmentos. A empresa amplia o foco para mães, crianças mais velhas e idosos, para diversificar as fontes de receita.

"The division chief said Nestlé was "expanding the boundaries" of its nutrition category, into products for mothers, older children and to the elderly demographic.

"You have [fewer ] babies but you can look at toddlers, you look to the mothers and develop a strategy on healthy ageing and longevity, which is a growing trend," she said."

Vamos à parte II e ao risco de colapsar para o centro.

Será que a Nestlé está a evitar o colapso para o centro? A Premiumisation pode ser vista como uma tentativa de reforçar a identidade da marca, diferenciando os produtos infantis mais caros e apostando no valor percebido pelos consumidores. Este posicionamento alinha-se com a ideia de que "positioning is a service" - ou seja, a empresa está a dizer ao mercado que, se procura qualidade superior, a Nestlé tem a solução.

Ou está a colapsar para o centro? A diversificação da oferta para incluir mães, crianças mais velhas e idosos pode indicar um movimento expansionista que dilui o foco da marca. Se esta estratégia levar a Nestlé a perder a diferenciação nos segmentos premium e a competir diretamente com players massificados, poderá cair na armadilha do "collapsing to the center".

Vamos à parte I e ao risco de dispersar a energia do negócio.

A decisão de expandir para mães e idosos levanta a questão: está a Nestlé a reforçar a sua proposta de valor ou a dispersar a sua energia? Se a expansão enfraquecer a posição da marca em nutrição infantil, pode levar a uma diluição da diferenciação e à concorrência com produtos de menor valor acrescentado.

Se a Nestlé perder a exclusividade do seu posicionamento premium e entrar numa lógica de diversificação excessiva, pode acabar por competir em segmentos de menor margem, o que pode ser um problema a longo prazo.

Se agora me afastar deste caso concreto e subir na escala da abstracção vejo um padrão tantas vezes repetido: 

• o mundo muda
• a procura baixa
• a empresa em vez de anichar, encolher e ajustar-se à nova realidade opta por diversificar para manter receita
• a diversificação traz complexidade e custos
• a empresa deixa de ser vista como especialista
• a empresa tem de competir com generalistas
• a margem baixa 
• a empresa colapsa, a menos que os "medrosos" no governo de turno corram em seu auxílio

Diversificação e entropia (parte II)

Na linha da parte I.

Tão interessante o título dado por Seth Godin a este tema no seu livro "What is Strategy", "241. Collapsing to the Center"

O termo "Collapsing to the Center" refere-se ao fenómeno em que marcas e empresas, ao longo do tempo, perdem a sua identidade distinta e acabam por tornar-se genéricas, previsíveis e enfadonhas. Isso acontece porque há uma pressão constante para expandir, agradar a mais clientes e reduzir riscos, o que inevitavelmente leva a um modelo de negócio mais homogéneo e indiferenciado. Recordar a suckiness dos gigantes.

Godin escreve:

"Marty Neumeier points out that many brands get boring over time. Systems and feedback loops relentlessly push us to center. It's easier to manage 100 doctors in a healthcare practice if they consistently act in similar ways.

It's hard work to stand for something, stick with a strategy, and to be willing to send customers to someone else for help.

Positioning is a service. It's a beacon to your customers, patients, or constituents. It says, "If you're looking for X, that's what we have. On the other hand, plenty of people are looking for Y, and you'll find that from our colleagues over there."

Positioning isn't competitive. It's the opposite. It turns your competitors into colleagues, folks who do something else for someone else.

But positioning is also a move in a strategic game. When you put yourself over here you are also choosing to put people who previously competed with you over there.

Some of them will make a move in response. Others will find themselves pushed to the center as you go to the edge.

We need organizations and people in the center, and I don't think we're in any peril of running out of that. But you (and your customers) benefit when you have a strategy to get to the edge you seek to live on."

Crescimento e sustentabilidade

No WSJ do passado dia 15 de Fevereiro encontrei, "Chefs Say No Thanks To Michelin Star Rating".

O artigo aborda o impacte de ganhar uma estrela Michelin e porque alguns chefs optam por recusar esse reconhecimento.

Ganham pressão e expectativas elevadas:

"The Tuscan eatery had been awarded the star in 2019 for its traditional Italian food with a modern flair, such as potatoes with squid sauce, chanterelles and spicy parsley. Then came new clientele with heightened expectations. The owners, who desired a more relaxed environment, had come to think of the award as a burden."

 Aumenta o desafio financeiro:

"Although the Michelin Guide says that only factors such as quality of cooking and mastery of technique are considered, some restaurant owners including Olesen feel they would need to maintain perfection at every level in exchange for a star, down to the ply of the toilet paper in the bathrooms.

This can make it hard to run a restaurant, owners said. A star can lead to an uptick in business and sales, but a slump almost inevitably follows, according to a 2021 report on the impact of the Michelin star on restaurants in New York City published in the Strategic Management Journal, a research publication. For some places, this can be a fatal blow, as they struggle to sustain new costs such as higher-quality ingredients, rising rents from landlords who re-evaluate their property and staff who demand pay commensurate with their perceived newfound value, the report said."

Aparece a censura criativa e o medo de falhar:

"In some respects [a star] can be a little stifling," said Scott Nishiyama, the chef and owner at Ethel's Fancy in Palo Alto, Calif., who trained under Michelin-star chefs before opening his own restaurant. He said the possibility of a Michelin inspector walking through the door at any moment could be unnerving: "You don't have that necessary freedom or joy to make discoveries and to make mistakes because you're simply worried about losing that star, or trying to achieve that first star.""

A reavaliação dos objectivos de vida:

"Such recognition represents the highest achievement a young chef can aspire to," said Stefano Terigi, a chef at Giglio. "We didn't have time to figure out if it was truly our path; we didn't seek it out."

...

"If I wanted to get myself to that caliber [of a star], it would require a lot more time and energy on my end to put that together," said Justin Kent, a U.S. chef who trained with the esteemed David Toutain and Alain Passard before opening his own Paris eatery, Milagro, which was featured without a star in France's 2024 guide.

...

"I'm very happy with my life the way it is," he said. Kent regularly brings his tiny dog Tofu to work, delighting the customers."

E o extraordinário impacte no imobiliário e no custo do pessoal. Os proprietários reavaliam o valor do espaço e aumentam as rendas e os trabalhadores esperam/exigem aumentos dado o valor da estrela.

Assim:

"Last fall, the restaurant Giglio in Lucca, Italy, made a surprising request: to have its Michelin star removed from the 2025 guide."

O artigo pode ser utilizado para discutir estratégia para PME, especialmente em sectores onde a reputação e a qualidade são factores críticos. Algumas lições podem ser:

Tal como um restaurante pode decidir entre procurar ou evitar uma estrela Michelin, as PME devem definir se querem competir por um estatuto de alta qualidade/prestígio ou priorizar um modelo de negócio mais sustentável e acessível. Ou seja, a importância de escolher um posicionamento. 

Recordar a lição das salamandras de Estarreja, espelhada nas dificuldades das Orsted e das Vale da Rosa. O crescimento rápido pode gerar desafios financeiros e operacionais. As empresas precisam avaliar se estão preparadas para lidar com custos crescentes e expectativas mais elevadas antes de procurarem reconhecimento no mercado.

Para algumas PME, um grande reconhecimento pode aumentar a procura, mas também gerar pressões que dificultam a operação eficiente. Ter um crescimento controlado pode ser mais vantajoso do que um sucesso instantâneo.

Tal como alguns chefes preferem manter um restaurante com ambiente descontraído, os empresários devem refletir sobre o impacte do crescimento na sua qualidade de vida e bem-estar. Há muitos anos aprendi o que era um "life style business". Um tipo de empresa criada principalmente para sustentar o estilo de vida desejado pelo proprietário, em vez de focar exclusivamente o crescimento máximo ou a maximização dos lucros. 

Por vezes, menos pode ser mais. Para as PME, isto significa que a procura incessante por prémios, estatuto e crescimento pode ser prejudicial se não estiver alinhada com a visão e a sustentabilidade do negócio.

Para reflexão sobre preços

Um excelente texto sobre algo que demorei muito tempo a aprender, "The Competitive Advantage of Revealing Your Higher Price".

"Salespeople who sell a product or service with a higher price complain that it is more difficult to sell, believing their competitors with a lower price have it better. Many withhold their pricing as long as possible because they are worried the high price will cost them their deal when that strategy is the very thing that makes it more difficult for them to win. If you want a competitive advantage, you will reveal your higher price early in the process."

Como não recordar a empresa que vendia "Rolls-Royce" e pôs na sua análise SWOT que o preço era um ponto fraco. Come on!

A sério, vale a pena ler e meditar sobre o pragmatismo de revelar um preço alto bem cedo, quer como critério de limpeza, não perder tempo com quem nunca irá pagar esse preço, quer como mecanismo de posicionamento e diferenciação.

"Lack of focus"

"They Have Awful Target Account Selection and a Lack of Focus.
Many salespeople fail to develop new business because they’re wan-dering aimlessly. Too often, they’re not locked in on a strategically selected, focused list of target customers or prospects.
Sometimes they fail because they don’t invest the time and brain power to ensure they are calling on the right accounts. Even the best talent will have a hard time succeeding if their efforts are directed in the wrong direction. However, more common than flat-out calling on the wrong list are salespeople who don’t focus on the list they have. Salespeople are famous for lack of discipline and losing focus. They attempt to call on an account (once), but don’t get anywhere. Instead of sharpening their weapons and continuing to attack the same strategically selected targets, they turn and pursue a new set of prospects. This constant change of direction becomes their death knell because they never gain traction against the defined target set.
In my personal sales experience and what I’ve seen from other top performers, new business success usually results from a combination of perseverance, creativity, and resilience while staying laser-focused on a well-chosen, finite list of target prospects."

Tanta coisa batida neste blogue... clientes-alvo, posicionamento estratégico, focalização.

Trecho retirado de "New Sales.Simplified" de Mike Weiberg.

A viagem dos heróis

"That’s because it casts the company as a customer-conquering hero:
...
What would it look like if, instead, your positioning was rooted in a story in which the customer was the protagonist? You would have to invite the customer on some kind of journey to a new, presumably happier place:[Moi ici: Se o cliente é o protagonista, então ele não tem de ser convidado para fazer qualquer viagem. É ele que escolhe as viagens que quer fazer, onde quer chegar, que progresso precisa de fazer. Um potencial fornecedor é uma hipótese/ferramenta que ele pode utilizar para atingir esse destino desejado]
...
Regarding competitors, Cancel simply advises:
.
Don’t worry about them at all. [Moi ici: Eheheheh fugir do comportamento à la Dastardly]
What is positioning, if you’re not going to talk about how you’re different from competitors?
.
It’s about becoming so customer-centric that customers don’t even think about your competitors. How do you do that? Like Cancel, start by inviting customers on an irresistible journey. [Moi ici: Percebo a ideia, mas tem de ser melhorada neste ponto de vista do convite. Os fornecedores é que querem ser convidados] The journey must be made urgent by a change in the world that makes the status quo untenable, and its destination must be a desirable yet difficult-to-reach Promised Land. Whereas a traditional positioning statement aims to conquer prospects into submission (getting them to say: “Yes, your products are the best”), positioning via the Promised Land seeks validation (getting them to say: “Yes, you’re telling my story”).
...
I see my role as helping these teams switch metaphors: from the competitor-centric combat one (traditional positioning statement) to the customer-centric journey one (Promised Land narrative). How do I know they’ve got it? When their pitch starts sounding less like an infomercial and more like a movie.
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Always a movie, though, in which the customer is cast not as territory to be won, but as the hero of his or her own epic adventure."

Recordar "Afinal quem é o herói?"

Trechos retirados de "How Winners Really Differentiate"

"To cement that link between price and profit"

"CEOs often ask me point-blank for my silver bullet in pricing. Is there one thing in pricing they can do to make their companies better off?
...
I tell them. “Price is a company’s most effective way to drive enterprise value, but it is an extremely sensitive lever’.
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To cement that link between price and profit, a CEO must play three roles: a strategic one, a cultural one, and a custodial one. The CEO defines the primary strategic vector of a company: its direction and its goals. This includes the price position, which can range from ultra-low to luxury. Often viewed as malleable and somewhat arbitrary, the price position is in fact one of the most fundamental strategic decisions any CEO will make. It is also one of the hardest to change."

E as empresas não podem fazer como os governos, não podem subir os preços só porque sim. Na verdade até podem, mas subir o preço sem o correspondente aumento de valor percepcionado pelo cliente é uma boa receita para a seguir começar uma espiral viciosa de problemas.

Trechos retirados de “Pricing and the CEO”.

Não é impunemente

A propósito de:

"Hugo Boss ultrapassa “ano difícil” com roupa mais barata e vendas online" https://t.co/3GJbvdBGA4 #blogs #feedly @ccz1 algum comentário?

— Helder Nascimento (@hnascim) March 9, 2017

Quando as vendas baixam e os stocks se acumulam, há uma resposta instintiva, rápida e perigosa... para não dizer errada. Recordar o exemplo da Gucci:

• Eu pensava duas vezes... (Julho de 2012)
• Matar a galinha dos ovos de ouro - em directo (Setembro de 2014)
• Iludidas com a democratização do luxo (Março de 2015)

Li esta semana "Are You Solving the Right Problems?" e sublinhei:

"How good is your company at problem solving? Probably quite good, if your managers are like those at the companies I’ve studied. What they struggle with, it turns out, is not solving problems but figuring out what the problems are. In surveys of 106 C-suite executives who represented 91 private and public-sector companies in 17 countries, I found that a full 85% strongly agreed or agreed that their organizations were bad at problem diagnosis, and 87% strongly agreed or agreed that this flaw carried significant costs. Fewer than one in 10 said they were unaffected by the issue. The pattern is clear: Spurred by a penchant for action, managers tend to switch quickly into solution mode without checking whether they really understand the problem."

Nem de propósito, a minha reacção inicial ao desafio foi:

@hnascim espero comentar no blog. Com a redução de preço evitaram enfrentar a pergunta q importa: pq foi um ano mau?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 10, 2017

Não é impunemente que uma marca que quer ser associada ao luxo faz estas jogadas...

BTW, recordo "Don’t touch that pricing dial":

"Don’t touch the pricing dial before you understand your customers and their needs."

Narrowing Your Focus

"Narrowing Your Focus
.
What is the most important thing you can share about pricing?
.

• The foundation of your ability to increase your prices is your ability to deliver more value to your customers.
• The key to delivering more value is your willingness to restrict or narrow who you serve and what you do for them.
• Narrowing is difficult because it triggers a survival instinct."

Trecho retirado de "How to Create Value Through Positioning with Philip Morgan"

E quantas PME segmentam o seu mercado?

"product positioning is telling (targeting) specific customers (segments) what job you want them to hire the product for. Remember, if you do not position your product they will do it themselves or if they don’t your competitors will do it for you.[Moi ici: O primeiro exemplo que me veio à cabeça foi o da Comur. O potencial de lucro perdido deve ser ... triste]
...
So it decided to target a segment that has budget to pay (business customers) and telling them what specific job it wants them to hire an iPad Pro for.
...
Marketing is nothing more than Segmentation,[Moi ici: E quantas PME segmentam o seu mercado? Quantas continuam a tratar tudo como granel? Quantos empresários continuam a praticar o marxianismo entranhado sem o saberem?] Targeting and Positioning."

Trechos retirados de "Product Positioning Comes to iPad Pro"

"just keep it up"

"a dialogue between an English lord and his American visitor:
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“How come you got such a gorgeous lawn?” asks the American.
.
“Well, the quality of the soil, is, I dare say, of the utmost importance,” replies the lord.
.
“No problem.”
.
“Furthermore, one does need the finest quality seed and fertilizers.”
.
“Big deal.”
.
“Of course, daily watering and weekly mowing are jolly important.”
.
“No sweat, just leave it to me.”
.
“That’s it.”
.
“No kidding?! That’s it?!”
.
“Oh absolutely. There is nothing to it, old boy, just keep it up for five centuries.”"

Lembrei-me logo deste diálogo quando vi este tweet:

Este ano estima-se que a Irlanda cresça uns míseros 4.9%. A conjuntura internacional não perdoa.

— MAL (@mlopes) June 7, 2016

E deste senhor que mimetiza bem a postura do americano do trecho "É preciso ser coerente". Nicolau Santos acha que um roadshow montado à última da hora resolve o problema do investimento externo... "Oh absolutely. There is nothing to it, old boy, just keep it up for five centuries"
.
O que fez a Irlanda quando a UE tentou obrigá-los a aumentar o IRC? Manteve a coerência e reforçou a sua imagem "just keep it up".
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O que faz o governo português quando precisa de dinheiro?



Trechos retirados de "Stop Comparing Management to Sports"

É preciso ser coerente

Há dias fiquei abismado por ouvir Nicolau Santos na Antena 1 a propor que Portugal se tornasse um paraíso fiscal para os investidores estrangeiros.
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Na altura no Twitter comentei:

Começar o dia com vergonha alheia. Bruno de Cravalho quer ser presidente do Benfica? Ñ, pior. Nico do laço quer fazer de PT paraíso fiscal

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 3, 2016

Faria sentido Bruno de Carvalho querer ser presidente do Benfica?
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O seu passado não seria um CV recomendável para se atirar a esse objectivo. Será que o CV de Portugal o torna recomendável para esse objectivo?
Qual o histórico?
Qual o reflexo instintivo da classe política portuguesa?
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Voltei a lembrar-me disto quando ontem li "Sounds Like the Return of Ron Johnson":

"Interesting to read that Land’s End – the middle of the market retailer – is now being led by CEO with upscale fashion aspirations.  She prefers New York to the Dodgeville, Wisconsin headquarters, wants to move the brand upscale and refers to some of the company’s traditional offerings as “ugly.”
...
But has the board forgotten the basics of leadership here?  As many critics have argued, the attempts to turn around Penney’s were doomed by a culture clash, the inability to bring people along and basically a lack of leadership."

Como não recordar Pine & Gilmore e o espaço de Minkowski em "O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)" ou mesmo Ricardo Haussman e os macacos que não voam.

As mensagens de um preço

Um texto interessante sobre as mensagens associadas a um preço e ao posicionamento no mercado "McLellan: What pricing says about you":

"what your pricing strategy says about your offerings.
.
I believe that pricing is a part of positioning and branding that is often overlooked. How you think about pricing may depend on whether or not you’re introducing a new product or service or just rethinking how an existing product or service is brought to market.
...
Penetration pricing
...
Premium pricing
...
Economy pricing
...
Bundled pricing
...
Bracket pricing
...
As you can see, there’s a lot more to the underlying messages that comes from how you set your prices."

Os agricultores não são pagos para salvar o mundo

A propósito de "To Feed 9 Billion People, Move Away From The Farmer's Market" recordo o que escrevi em "Alterar o modelo":

"os agricultores têm de deixar de se ver como os responsáveis por alimentar o mundo, têm sim de se ver como responsáveis pela alimentação dos seus clientes."

Os agricultores não podem esperar ganhar a vida a serem macro-salvadores do mundo. Não é essa a sua função, não é assim que podem ser competitivos, não é assim que podem prosperar. Tal como na indústria, devem procurar o nicho, o segmento que podem servir com vantagem e servi-lo.

Aumentar preços, em vez do choradinho

No JdN de ontem o artigo ""Professores" da SJ Têxteis ensinam a sobreviver no mercado do século XXI" ilustra bem o que defendemos há muitos anos no trabalho, e aqui no blogue, e que a associação do sector têxtil só recentemente descobriu:

""as empresas bem dimensionadas, que estão bem de vida, normalmente estão especializadas"[Moi ici: Uma alternativa de posicionamento, uma estratégia de diferenciação]
...
está agora na corrida ao mercado alemão. "Eles fugiram muito para o Oriente, o que não era muito comum. Os ingleses já foram há mais tempo e voltaram.[Moi ici: O regresso dos clientes, o reshoring]
...
mostra as máquinas novas e também as antigas, que são necessárias, porque por vezes, os tecidos usados em outras décadas voltam a estar na moda e nem sempre as empresas estão equipadas para lidar com isso. [Moi ici: Outra alternativa de posicionamento, o serviço à medida. E o exemplo do denim]
...
"Nos anos 90 fazíamos 80 ou 90 mil peças por mês com facturações como as que temos agora [com cerca de 60 mil peças]"[Moi ici: Como no calçado, produzir menos unidades e aumentar o preço médio por unidade mais de 40%.]
...
Os empresários não estão disponíveis para baixar muito os preços, nem para entrar num segmento mais baixo. [Moi ici: Muito bem, parece que seguem o Evangelho do Valor] "Pode fazer-se muito bons negócios, baixando um bocado [o preço]. Mas vai criar uma falsa expectativa a uma marca que vai querer começar a baixar mais", referiu Manuel Sousa. O futuro está, pelo contrário, em vender mais caro. 

...
Queremos diversificar para uma linha média/alta.
...
O mercado asiático é o pior, claro, países como o Bangladesh e China. Foi preciso saltar do tipo de clientes que andavam à procura desse artigo para um género mais "premium" e que já não se importa de pagar melhor, além de estar mais perto.[Moi ici: Um marcador que usamos desde Julho de 2008, "proximidade"]
...
Que vantagens têm face à vossa concorrência actualmente?
.
Temos uma quantidade de coisas a nosso favor, que temos que aproveitar. Primeiro, estamos muito mais perto dos clientes. Somos muito mais fiáveis e entendemos o que o cliente pretende. É mais fácil negociar financeiramente connosco. No Oriente tudo o que se compra tem de se pagar à cabeça. Se há uma reclamação, um problema qualquer, nós entendemos. mandamos para trás e arranja-se de imediato. No Oriente já pagaram e não querem saber. Há muita coisa a nosso favor e nós temos que aproveitar isso." 

Além dos factores enumerados há que acrescentar o espírito dos empresários, daqueles que têm o locus de controlo no interior.

Alinhar a empresa, a jornada sem fim

Ontem estive a trabalhar com uma empresa que cresceu, no mundo das pequenas séries e dos clientes pouco organizados, até que percebeu que já estava a trabalhar para vários clientes das séries grandes com bons resultados e com melhores rentabilidades. Então, resolveu especializar-se em servi-los.
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Estivemos a realizar a primeira sessão de trabalho que nos há-de levar à construção do mapa da estratégia. Quando a sessão começou esforcei-me por transmitir a mensagem de que estão a iniciar uma jornada sem fim, estão a mudar de vida, têm de mudar de cultura: a mentalidade do desenrasca tem de dar lugar à mentalidade da disciplina e do planeamento. Enquanto lhes dizia isto a minha mente visualizou este postal de Julho de 2006 "Faz sentido continuar a apostar num negócio?" e o seu:

"De manhã, quando um gestor (no caso do género masculino) de uma empresa deste tipo está a fazer a barba, deve concentrar o seu pensamento num desafio quotidiano: “Onde podemos, hoje, cortar nos custos?”"

Depois, há noite, encontrei e li "The Fine Line Between When Low Prices Work and When They Don’t":

"Winning with low prices is not merely a game of math in which you stay one notch below the competition; it is far more a game of culture and attitude. It takes a special kind of company, from the CEO on down, to make a low-price position sustainable and profitable. The skills and traits to pull that off — such as cost-consciousness, relentless efficiency, and customer-driven design — must be anchored in the company and its culture from the very beginning.
...
A healthy low-price position has a long-term orientation built on consistency and sustainability, not quick results.
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The allure of discounting and the adrenaline rush of a price war seem irresistible, but they are delusions that have nothing to do with a low-price position. The best cure I have found for these delusions is a cultural one. Don’t start price wars. Don’t fight them. Don’t engage in over-the-top discounting that trains customers, both in B2C and B2B markets, to buy cleverly on price and price alone.
...
Large manufacturers such as Honda can indeed compete against ultra-low-price suppliers in emerging markets, but not by cutting prices on their existing products. Success requires a radical reorientation and redesign, massive simplification, local production, and extreme cost consciousness.
...
No matter what strategic price position a CEO chooses, he or she must still fulfill two additional and essential roles: aligning each function of the company with that price position, and then defending it against threats from inside and outside the company."

Volume e vaidade

Recordar:

Volume (quota de mercado) é vaidade
Lucro é sanidade

Mais um excelente texto de Rags:

"Apple never chased market share and was more than willing to let others fight for the low end of the market.
.
Apple with just around 15% market share has 90% of profit share of the market.
...
Market share is simply the wrong business metric to chase as I have written several times before. Businesses exist to create value for all stakeholders – customers, investors, partners and employees. Businesses must take actions that maximize this value pie so everyone’s share, however small the ratio is, is better than it would have been otherwise. The question of chasing market share does not come into play at all in this quest unless it is a side effect of increasing value pie.[Moi ici: Consequência ou obliquidade]
...
Price is not a goal, it is not something you optimize for. it is not something your product deserves. It is not an invariant that must be adhered to. Price is a lever you have under control to maximize your share of value created.  You do not fix a price point to maintain perception rather you ensure the price point is aligned with the segment you choose to target and its needs.
.
Religiously fixing a price point is an assured way to destroy value for customers and investors.
...
Customers come first. We win customers by creating net new value to customers that is far more than other alternatives. We maximize the value to customers we become the preferred product and hence maximize our share of this value pie. Price is a way for us to get our fair share of that value created. Price is not the end, it is the means."

Trechos retirados de "Apple’s Focus- Market Share? Profit? or Price?"

De ajavardamento em ajavardamento (parte II)

A propósito de "Quiksilver se place sous la protection de la loi américaine sur les faillites":

"La marque Quiksilver, si elle a réussi à forger son image auprès des adolescents en sponsorisant des sportifs de haut niveau comme le surfer Kelly Slater ou le skateur Tony Hawk, n’a pas su s’adapter à la concurrence. La compétition féroce des enseignes de « fast fashion » qui proposent des vêtements à tout petit prix à sa clientèle d’adolescents ou de jeunes adultes, lui a été fatale. Cette année encore, le groupe a vu ses ventes fondre de 13 % et ses pertes se sont creusées pour atteindre 309,4 millions de dollars. Au total, sa dette est évaluée à 826 millions de dollars. Près de trois fois son chiffre d’affaires."

Lembrei-me logo do que aconteceu à Gucci, recordar "De ajavardamento em ajavardamento".
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Tantas e tantas vezes pensei nas peças com a marca Quicksilver colocada sobre vómito industrial em prateleiras da distribuição grande.

Qual é o JTBD?

Costumo usar esta figura

para tentar introduzir o conceito de Job-to-be-done. Não basta dizer calçado de senhora, não basta pensar num agasalho para os pés, é preciso acrescentar o contexto em que será utilizado, o serviço que se pretende que realize em cada situação.

"Take the case of boutique gyms that charge close to $500 per month when you can sign up for most gyms for $30-$50 a month. In fact you can get an year worth of membership for less than one third of what you for a month at boutique gym. But customers are flocking to the boutique gyms, happily paying far more than what they used to pay (take that reference price). Market research says of the 54 million members of fitness facilities, 42% use boutique gyms paying premium prices. That number is nearly double of what it was the previous year.
...
What happened to market deciding prices? How do you get customers to pay more for what they can get for free or cheap?
.
It starts with segmentation and ends with product positioning. The target segment clearly has not only willingness to pay but also enough wherewithal to pay. The goal is not market share although that could come later. The goal is give the target customers an excuse to pay their premium prices, willingly.
...
if you position your new product – the boutique gym – purely for fitness the price you can charge for it is determined by the price of alternatives available to the customer.
.
On the other hand if you expand the job to be done beyond fitness – more like make fitness as included freebie while you focus on higher order jobs the alternatives shift and hence the price points shift.
...
If the job to be done is therapy or a social outlet the alternatives are prices are much higher price point than just gym membership. The visit to gym becomes more than aboring routing, it is an experience that creates sense of belonging. So the boutique gyms get to signal the higher price point and set a price just low enough below the alternatives to get customers to pay.
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Market does set prices for alternatives. But you get to choose which alternatives you want to be compared against by positioning your product for the right customer job to be done."

Isto faz-me recordar o termo "breakaway brand" ... outra vez, o valor não está nas coisas, está dentro de nós, na nossa pessoal e subjectiva escala de valores.
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Trechos retirados de "How Product Positioning Helps Set its Price and Define Competition"

Alguma vez darão retorno?

Além da Amazon, também a Zalando:

"Operating margins will be below previous targets — about 4 per cent, well below last year. The shares dropped sharply.
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Expectations were clearly too positive. Zalando’s shares have already run up 11 per cent in July so far. Once at a discount to Asos, Zalando trades at similar price to earnings and enterprise value to sales multiples. The good news is that Zalando’s sales are still growing faster than Asos despite the former’s greater size. Second-quarter sales should still increase about 34 per cent, well above expectations.
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Growth is definitely trendier than value among investors these days. The German retailer’s margins, though, had better stabilise soon or more worries will creep in."

Crescer, crescer e dar retorno medíocre. Será que alguma vez vão recompensar os investidores? 

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É impossível secar a concorrência no mundo virtual. Hão-de aparecer os especializados em nichos, dispostos a pagar mais e, hão-de aparecer os verdadeiros low-cost do futuro por mono-categorias. E estarão reposicionadas num novo meio-termo.