Somos o que fuçamos

Uma frase que li algures recentemente e que me ficou no ouvido:

Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas. Ou seja, não é por sermos artistas que fazemos arte, é por fazermos arte que nos tornamos artistas.

E começar a fazer arte começa por fazer asneiras, por testar, por experimentar, por esticar a corda, por conhecer os limites e, por ganhar uma identidade.
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Este testar e experimentar é o:

• As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças;
• Empresas e crianças: experimentar para inovar.

Assim, gostei muito deste texto de Tim Kastelle, "You are what you try":

""Whoever tries the most stuff wins. (WTTMSW)"
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If whoever tries the most stuff wins, then you are what you try."

Como não recordar a frase com que começa o artigo inicial sobre o BSC, “The Balanced Scorecard – Measures that drive performance”:

“What you measure is what you get”

Recordar também o tão português fuçar.

Fugir da manada

Em Mongo, no Estranhistão, não se pode ser médio.
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Ser médio é fazer parte da multidão homogénea, ser médio é estar perdido como o Wally, os clientes não distinguem:

Ser médio é não se destacar em nada.
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Por isso, vale a pena ler "You Can’t Win With Average":

"We must be different. We must be lopsided.
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No more herdlike regression toward the mean – we must find the things that at which we’re great, and build on those."

E se Schumpeter voltasse agora?

A propósito deste postal "Two Reasons Why You Must Change Your Mind".
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Tim Kastelle relata a mudança de opinião de Schumpeter, entre 1909 e 1942, sobre a dimensão das empresas e a inovação.
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E se Schumpeter voltasse agora, voltaria a mudar de opinião?
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Acredito que sim!!!
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"This Week in the Future: Thousands and Thousands of Makers"

Libertar a mente para repensar a vida!

Empresas estabelecidas têm dificuldade em manter quota de mercado numa economia que atravessa uma recessão motivada por desajustes estruturais.
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E se as empresas estabelecidas se comportassem como startups?
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Claro que não é fácil, há os custos afundados, o ADN incorporado e a experiência.
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Mas admitamos que uma empresa estabelecida procura comportar-se como uma startup para encontrar um novo caminho pós reajuste estrutural.
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Qual o conselho de Steve Blank para as start-up?
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"GET OUT OF THE BUILDING!!!"
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Qual o conselho de Tim Brown para as empresas?
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"HIT THE STREETS!!!"
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Ou seja:
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"Any real-world strategy starts with having fresh, original insights about your market and your customers. Those insights come only when you observe directly what's happening in your market. ...
"Directly witnessing and experiencing aspects of behavior in the real world is a proven way of inspiring and informing [new] ideas. The insights that emerge from careful observation of people's behavior . . . uncover all kinds of opportunities that were not previously evident."
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Very often, you can build an entire strategy based on the experiences your customers go through in their interactions with your organization. Service brands have a horrible habit of focusing on the one interaction where they think they make money. If you're running an airline, there's an awful temptation to focus all of your attention on what it's like to fly a particular route on a particular aircraft. In fact, you can track backward and forward a whole series of interactions that consumers have with you that are very relevant. If you start to map out that entire journey, you begin to understand how you might innovate to create a much more robust customer experience."
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Qual o conselho de Hilary Austen para o alicerce da actuação com "arte"?
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"Qualitative sensitivity comes only as you immerse yourself into qualities themselves.
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This is a process of learning to see, taste, hear, and feel; of discerning and discriminating through participation and observation; of making distinctions, becoming a connoisseur; and of developing a personal intimacy with the qualities that emanate from the activity of your interest.
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Once you've experience it, this intimacy is indelible. It changes you forever by establishing a new level of awareness that few people can easily forsake.
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Awareness - of taste, touch, balance, sound, atmosphere, interactions - reaches its highest level when the apparent division between the artist and the qualities in his medium disintegrates into ... unity. Unity means thinking can happen in the qualities of the medium itself; the need for translation disappears.
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Skill follows awareness, not recipes or routines."
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Qual o conselho de John Kotter para iniciar a mudança?
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"See, Feel, and Change, as opposed to Analyze, Think, and Change"
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Voltemos ao desafio das empresas estabelecidas que vêem o seu mercado esvair-se, como areia entre os dedos, por causa de um forte ajustamento estrutural da economia.
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Por que é que as empresas bem sucedidas falham na incorporação das disrupções que criaram ou permitiram?
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"A big problem is that these companies tend to treat nascent opportunities (Moi ici: Um mercado a sofrer um forte ajustamento estrutural cria novas realidades, cria novas oportunidades. Assim como mata e seca  anteriores pastagens, cria novas, se calhar mais pequenas, se calhar mais escondidas, se calhar em outros locais) the same way that they approach established businesses. They want data, even though data on non-existent markets is inherently fictional. So they focus on the market as it is today, where data are more easily obtained, and they employ the most conservative estimates about new sources of growth. They may also concentrate exclusively on what their customers want (Moi ici: O que pode cegá-los e impedi-los de ver o despontar de novos modelos de negócio), which biases them toward incremental improvements of current solutions."
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Se estamos presos ao paradigma do passado, se não mergulhamos na realidade para ver e sentir o que se passa... como podemos caracterizar o novo ecossistema da procura? Se sempre trabalhamos com os aplicadores, não fará sentido seduzir os clientes dos aplicadores? Se sempre trabalhamos para os compradores, não fará sentido seduzir os prescritores? Se...
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Se estamos presos ao passado... como podemos caminhar para o futuro?
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Tim Hurson, ontem no Twitter, escreveu duas mensagens que se ajustam a este desafio:
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"By giving up your attachment to where you are, you create the possibility of being somewhere else" e "Creativity is dangerous—it threatens what is. Stifling creativity is more dangerous—it threatens what could be"
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Algures, para criar o futuro, vai ser preciso perder o pé e começar a nadar.
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Algures, para criar o futuro, vau ser preciso cortar o cordão com um passado que foi como um lar acolhedor.
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É a vida!
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Aqui parece fácil... mas o lastro do passado é muito forte.
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Não saltar para a solução

Actualmente ando a desenvolver dois projectos de melhoria do desempenho, em duas empresas distintas, em sectores distintos, para reduzir a frequência com que alguns "defeitos" ou falhas organizacionais ocorrem. A metodologia seguida respeita estas etapas.
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No final da etapa 1, com os dados recolhidos e tratados, sente-se sempre uma vontade tremenda em saltar para a etapa 3. É preciso seguir uma disciplina para passar pela etapa 2.
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Tim Kastelle explica bem o fenómeno em "The Problem With Solutions"
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"When trying to solve a problem, often the best thing to do is to leave the question open for a while. This is tough, because most people have a natural tendency to want to solve the problem as quickly as possible.
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The problem with jumping straight to answers is that you reduce the amount of effort put into the first step, idea generation, and you put no time at all into the second step – experimenting, thinking and prototyping.

When these two steps aren’t fully explored, you end up putting all of your effort into developing conclusions and planning actions for only one answer. You may do this extremely well, but the problem is that it might not be the best answer.

People like jumping to answers because it reduces uncertainty. When you are expanding the range of options to consider, and then test out these ideas, you are increasing ambiguity. This makes many people uncomfortable.

But if you’re disciplined enough to be able to live with that ambiguity for a while, you usually end up with a better answer to your problem."
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Excelente conselho!!!
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A realização da etapa 2 é fundamental para evitar saltar para o que está mais à mão mas não é, necessariamente, a solução do nosso desafio. Por isso é que as empresas têm tantos problemas crónicos que demoram anos a resolver... quando resolvem.