Não me digam a verdade!

"É natural que se multipliquem os protestos contra a situação. Mas se não se rejeitar o que produziu a crise, esta será cada vez mais grave, até que a força do absurdo entregue ao acaso a resolução da crise. A origem da situação está no sistema político, onde os candidatos seduzem os eleitores com as promessas que lhes apresentam e os eleitores se deixam iludir acreditando que essas promessas são realistas e realizáveis.
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Quem protesta contra a situação não protesta contra o presente, está a protestar contra o passado (mesmo que não tenha consciência disso). Os que protestam contra a situação estão, de facto, a protestar contra os candidatos (que seduziram pela ilusão) e contra os eleitores (que se deixaram seduzir pela ilusão)."

Trecho retirado de "Os paradoxos do inconsciente"

um sintoma de que doença(s)?

Durante mais uma caminhada, tive oportunidade de ler este relatório da consultora Roland Berger "Escaping the commodity trap – How to regain a competitive edge in commodity markets". Um tema e um desafio que tratamos, há vários anos, quer neste blogue quer no dia-a-dia profissional.

"A "commodity trap" describes a situation where even complex products and services are downgraded to "commodities", with limited differentiation and where competition is primarily price-based – this is due to a combination of developments experienced by customers, competitors and in products/technologies
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The commodity trap is a phenomenon found in all industries – over 60% of the study participants have been affected, 54% have yet to take sufficient action to escape (and among affected companies even 65%). At many companies, there is a significant gap between recognizing the commodity trap and reacting accordingly [Moi ici: Quem são os clientes de uma consultora como a Roland Berger? Qual será a tipologia das empresas que fazem parte do universo questionado?].
In most industries, commoditization already started some 5 years ago – almost all industries report their low-end market segments as being affected, [Moi ici: Algo perfeitamente expectável, já o que se segue começou por me chocar...] more than half of the participants also see their middle segments being hit and about 20% face commoditization even in their premium segments." [Moi ici: O que significa isto? Isto é um sintoma de que doença(s)? Como não fazer a ponte para esta interrogação do Paulo Peres "Marcas serão mais vulneráveis no futuro?" ou para aquela que parece ser a ideia-base do livro que tenho na lista para ler "Absolute Value: What Really Influences Customers in the Age of (Nearly) Perfect Information" de Itamar Simonsen and e Emanual Rosen. Faz algum sentido uma oferta premium estar comoditizada? Não é um sintoma de um profundo distanciamento entre clientes e marcas?]

No final a consultora apresenta 5 factores-chave para o sucesso no combate à armadilha da comoditização:

"1 Core competencies – Leverage core competencies to develop new know-how or business opportunities
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2 Thinking outside the box – Look beyond the current business model for ways out of the commodity trap
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3 Change management – Be aware that successful implementation, especially for business model innovations, requires comprehensive change management actions
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4 Value chain & market segments – Analyze all directions along the value chain and potential market segments in order to find the "white spot" for your future business
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5 Sustainability – Think of long-term, sustainable ways to escape a commodity trap – short-term actions usually only postpone the problem"

 Porque acredito no Estranhistão, porque acredito que cada vez mais "We are all weird" [and proud of it], porque acredito no mundo de tribos apaixonadas, fico surpreendido pela pouca ênfase colocada na cada vez maior importância da escolha dos clientes-alvo, na cada vez maior importância da interacção.
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Caricaturando, posso pensar que os clientes-tipo da consultora ou são Golias ou aspiram a ser Golias, por isso, dão muita ênfase ao que podem controlar e crescer é o fim e não uma consequência. Por isso, estão cada vez mais afastados dos clientes e pensam que o logotipo da marca aguenta tudo... não aguenta, porque num mundo onde a assimetria de informação a favor da empresa está cada vez mais ameaçada, o valor durante o uso é cada vez mais fácil de percepcionar antes da compra.

A vantagem dos duendes

Há muitos anos, entre 25 e 30, não sei se no meu primeiro Drucker, "Innovation and Entrepreneurship", ou no meu segundo, o monumental "Management: Tasks, responsibilities, practices" li a história de uma marca suíça de botas de montanha que ganhou prestígio após a primeira guerra mundial. A empresa era gerida por dois irmãos, durante essa guerra, um dos irmãos ficou a gerir a fábrica, enquanto o outro foi combater como voluntário, julgo que no exército francês, esse irmão usava as botas e mandava cartas, ao irmão na fábrica, com conselhos sobre como melhorar o desempenho e conforto das botas. (BTW, em quantas empresas os seus gestores e líderes não usam nem conhecem os seus produtos e serviços? Por exemplo, quem decide as carreiras dos transportes públicos anda de transportes públicos?)
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Com a especialização trazida pela era industrial, em que quem produz o recurso está distante de quem usa e integra esse recurso na sua vida, a comunicação entre produtor e beneficiário tem tendência a rarefazer-se e mesmo a desaparecer. Sem essa comunicação não há co-evolução, não há interacção, não há customização.
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Lembrei-me de tudo isto por causa do artigo que o DE trazia ontem "Nelo admite crescer acima de 10% ao ano com novas modalidades":

"A marca foi criada em 1978 por Manuel Ramos, e está ligada à evolução da própria modalidade em Portugal. "A génese da canoagem portuguesa confunde-se com o aparecimento da marca Nelo. O senhor Manuel Ramos foi o primeiro campeão nacional da modalidade.
...
Muitos dos 85 trabalhadores são praticantes de canoagem. Não há nada como passar pela experiência para perceber as necessidades dos atletas. "Mais de 50% das pessoas que trabalham aqui estão ou estiveram ligadas à modalidade. Começando pelo senhor Manuel Ramos até ao empregado mais novo que tem 19 anos, e que é também campeão nacional de canoagem. É um dos factores principais do nosso sucesso, que as pessoas que trabalham nos barcos percebam o que é o barco, como é que funciona""

Esta interacção com o beneficiário, esta coincidência entre produtor e utilizador é um trunfo importante, conjugada com esta abordagem:

""desde cedo que Manuel Ramos percebeu que não podia fazer as coisas como os outros faziam, tinha de ser diferente, de ser superior aos outros, para se conseguir distinguir, para ser um ‘player' no mercado"." 

Esta é a vantagem dos artesãos modernos, dos duendes, a paixão conjugada com a coalescência entre produtor e consumidor, fomentadora de interacção que cria diferenciação, customização e, sobretudo, magia!!!

Especulações

Omtem, o JdN trazia um artigo com muitos números sobre a investida dos Golias americanos sobre os Golias europeus. Até o editorial, "EUA um passo à frente", é dedicado ao tema, transpirando um sentimento da superioridade americana.
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O anónimo engenheiro de província entra em campos que não domina e resolve especular com um sorriso nos lábios.
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Os Golias americanos depois de mais de uma década de deslocalizações e explosão do consumo na Ásia, estão sentados em cima de muito dinheiro nos seus balanços.
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Contudo, esse dinheiro está fora dos EUA e, se for repatriado será sujeito a impostos.
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Ainda, manter depósitos em dólares zimbabweanos? é arriscado (a sociedade americana e a sua classe política já estão infectadas pela adição de uma moeda em desvalorização deslizante, este artigo "Euro ou não euro?" é de guardar) e convém trocá-los por activos.
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Admitamos que Mongo se está a entranhar na economia mundial. O que acontecerá aos rendimentos dos Golias com o advento do Estranhistão? Cada vez terão um menor crescimento orgânico porque o mercado de massas, que conhecem e dominam como ninguém, está em retrocesso no Ocidente. Assim, para satisfazer os accionistas impacientes, há que crescer por aquisições.
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Era interessante que os Golias americanos comprassem os Golias europeus e o capital transaccionado fosse aplicado no desenvolvimento da multidão de pequenas empresas que o futuro no Estranhistão vai requerer.

O problema é a procura, não a oferta

Análise interessante de Caldeira Cabral em "As dificuldades de estar à frente da curva", por exemplo:

"Significa que o país tem um PIB per capita superior ao que seria de esperar para as qualificações, capital e recursos naturais que tem.   Isto conduz-nos a uma resposta algo surpreendente e até provocatória: aparentemente Portugal é melhor do que a média da OCDE a tirar valor dos factores que tem."

Este trecho:

"O facto de Portugal estar dentro da UE, enquanto a maioria dos países com qualificações semelhantes estarem fora, foi um factor que favoreceu o nosso país. Portugal, apesar de ter salários mais elevados do que muitos países com níveis de qualificação semelhante ao seu, continuava a ser um país de baixos salários no mercado onde estava. Portugal era o país de salários baixos de um clube de ricos."

Está em perfeita sintonia com o que escrevemos, por exemplo em "Reflexão sobre a competitividade, com ou sem euro":

"Como já referi aqui no blogue várias vezes, com a adesão à então CEE, acabam as barreiras alfandegárias que protegiam o ecossistema da economia portuguesa e, ... é uma mortandade sobretudo nas empresas que competiam pela nata do mercado interno. As empresas de produção de bens transaccionáveis de baixo valor acrescentado potencial minimamente bem geridas não tiveram grandes problemas. Competiam pelos preços mais baixos em sectores onde as empresas dos países da CEE não queriam ou podiam competir. Aliás, até se reforçou o movimento de investimento directo estrangeiro para levantar empresas nesses sectores de competição pelo preço mais baixo." 

Ou em "Portugal aproveitou bem os fundos comunitários?":

"Muito do dinheiro que foi investido na indústria, aquando da adesão de Portugal à então CEE, podia estar justificado por estudos sérios e muito completos; contudo, com a entrada da China nos circuitos económicos e com a adesão dos países da Europa de Leste à União Europeia, o cenário mudou. Aquilo que era uma vantagem competitiva portuguesa, os custos baixos, desapareceu quase de um dia para o outro.
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Assim, todo esse dinheiro investido em projectos baseados nos baixos custos acabou por falhar. Basta ver o que o dinheiro privado das multinacionais do calçado fez, entrou em Portugal porque fazia sentido económico e foi-se embora, quase todo ao mesmo tempo, quando passou a fazer sentido ir embora."

Porém, começo a discordar quando apresenta a ameaça da globalização como uma coisa que ainda está por vir:

"No entanto, isso mudou. E mudou radicalmente. O clube deixou entrar 13 novos membros, com melhores qualificações e salários inferiores aos portugueses, e abriu as portas à globalização. Hoje, a China, a Turquia ou o Bangladesh exportam praticamente sem barreiras os seus têxteis, vestuário e calçado para o que, nos anos 90, era o nosso mercado cativo. Concorrem com salários muito mais baixos e não tendo de cumprir as muitas das dispendiosas regras europeias.     A geografia alterou-se. O nosso privilégio de acesso desapareceu. Os produtos que exportamos têm entrada livre, venham de onde vierem. Sem essa vantagem haverá maior pressão para convergir com a recta."[Moi ici: "haverá"? Então não houve uma década silenciosa de destruição provocada pela China? Caldeira Cabral, faço-lhe justiça, não é um ignorante lesboeta, como o relatado em "O provincianismo nortenho", o que quererá dizer com o "haverá"?]

Caro Caldeira Cabral, a globalização já veio e já passamos o seu pico, já está em regressão, não por causa dos preços baixos mas, sobretudo, por causa da proximidade, da flexibilidade e rapidez de resposta, das pequenas séries, da diversidade e da customização.
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Discordo quase totalmente da conclusão:

"Outra alternativa, mais difícil, mas mais interessante, é tentar aproximar-nos da recta andando para cima. [Moi ici: É a velha questão do ovo e da galinha. Os países ficam mais ricos porque têm mais licenciados ou, porque ficam mais ricos podem ter mais licenciados?] Isto, em grande medida, significa retomar políticas que o actual Governo interrompeu. Isto é, retomar os esforços de melhoria das qualificações, apostando não só no acesso dos jovens ao ensino superior, mas também na requalificação dos trabalhadores mais velhos. [Moi ici: Aqui volto ao "The Predator State" de Galbraith, pessoa que não pode ser acusada de ser de direita e que registei em "Ainda acerca da formação profissional". O problema não está na oferta de mão-de-obra qualificada, recordar que uma costureira se for licenciada, não produz mais por isso. O problema está na procura de mão-de-obra qualificada. Penso antes desta forma, que condições devem ser proporcionadas para que surjam livremente, e por sua iniciativa e risco, ou seja, nada de Qimondas de aviário, actores que procurem mão-de-obra mais qualificada?] E voltar a apostar na ciência, inovação e tecnologia, e em reforçar a confiança nas nossas instituições."

Recordo este caso particular relatado pela Renascença:

"Conclui-se também que nem sempre mais habilitações significam mais vencimento. Por exemplo a diferença entre um contabilista ou revisor oficial de contas com, pelo menos três anos de experiência e habilitações mínimas de Mestrado, e um canalizador, com o quarto ano do primeiro ciclo e um mês de experiência profissional, são 100 euros, a favor do canalizador." 

Recordo também, do último relatório mensal do IEFP:

"Segundo a escolaridade, a redução anual do desemprego foi sentida em todos os níveis de instrução, à exceção do superior (+1,0%). O 2º ciclo do ensino básico, por sua vez, registou o decréscimo mais significativo (-8,6%)."

Curiosidade do dia

Ontem ao final da tarde fiz uma caminhada por entre campos que em breve serão de milho para forragem.
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Percebi porque razão encontro tantos licranços mortos por agricultores ignorantes que não sabem o quão eficazes eles são a comer insectos e lesmas.
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Tive tempo para tirar o telefone do bolso e tirar várias fotos:

A última foto foi para ter uma ideia da dimensão:

"continuam no paradigma da venda"

Leio "Are you paying enough attention to customer retention?" e sublinho:

"most companies still put more effort into attracting new customers than selling more to the ones they have already.
...
The paradox is this: We all know attracting new customers is more expensive than selling to existing ones, but most marketing people consider the hunt for new business to be sexier and more high-profile than figuring out how to sell more to people already in their database."

E penso logo no Evangelho do Valor, no poder da interacção, e no pouco investimento que tantas e tantas empresas fazem em procurar perceber melhor os seus clientes... continuam no paradigma da venda, ainda não perceberam que o valor é co-criado durante a interacção e criado durante a utilização.

"... e fico doente"

Sabem como neste blogue se defendem posições anarco-libertárias!
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Sabem como neste blogue se critica o peso sufocante do Estado na Economia!
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Sabem como neste blogue há anos aconselhamos as empresas a fazerem o by-pass ao Estado!
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Sabem como neste blogue sempre se olhou para Vítor Gaspar como mais um socialista-normando pronto a sacar do revólver da impostagem!
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Sabem como neste blogue se tem medo da relação pedo-mafiosa de que o Estado se aproveita de quem a ele recorre!
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E leio "Empresários dão nota mais baixa de sempre aos resultados da política de inovação" e fico doente.
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Recordo logo "Acerca da atitude" e:

"Constraints spur innovation, if you have the right attitude.  Where others see only barriers, innovators see opportunities."

Estes empresários gostariam que Portugal fosse a Suécia ou a Finlândia e, qual socialista, adoram impor modelos ao resto do país.
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Preferia que pensassem primeiro na sua empresa, nos seus trabalhadores e clientes, nos seus sectores de actividade e na sua independência face ao Estado.

Sintomas de que o mundo não é como o simplificam

• "La huelga masiva le cuesta 60 millones de dólares al mayor fabricante de calzado del mundo"
• "Camboya reanuda el clima de confrontación en la industria textil por el incremento salarial"

"what have you got that's expensive... but worth it?"

"I'd much rather work with someone who says, "what have you got that's expensive... but worth it?" Not because that person is about to pay money, but because that person is focused on "worth it.""

O caminho menos badalado nos media.
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O caminho menos atraente para os Golias.
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O caminho mais atraente para os Davids.
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Trecho retirado de "Gripped in a free frenzy (or focused on scarcity and value)"

Anedota do dia (parte II)

Recebi hoje por correio tradicional, carta enviada, por via aérea, da África do Sul:

Anedota do dia (parte I)

"Lisboa tem três vezes mais exportadoras do que o Porto"

Continua.

"extend your brand value beyond the product"

"The best way to enhance and protect your brand at the same time is to extend your brand value beyond the product. When your brand is comprised of a complete customer experience — including service, environment, communications, shopping experience, personality, and values — it is inimitable and far more valuable. A pirated product may mimic your brand but it doesn’t replace it.  It simply whets consumer’s appetites for more of your brand."

"extend your brand value beyond the product" - o truque não é o produto, o produto é um recurso que os clientes integram na sua vida, o truque é a atenção na vida dos clientes. Bem na linha do que Niraj Dawar escreveu em "Tilt" e a Service-Dominat Logic preconiza.


Trecho retirado de "Think Differently About Protecting Your Brand"

E a sua empresa, faz escolhas? (parte II)

Parte I.
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Mais um trecho de "Essentialism - The disciplined pursuit of less" de Greg McKeown que se aplica muito bem à necessidade das empresas fazerem escolhas:

"have observed learned helplessness in many organizations I have worked with. When people believe that their efforts at work don’t matter, they tend to respond in one of two ways. Sometimes they check out and stop trying, like the mathematically challenged child. The other response is less obvious at first. They do the opposite. They become hyperactive. They accept every opportunity presented. They throw themselves into every assignment. They tackle every challenge with gusto. They try to do it all. This behavior does not necessarily look like learned helplessness at first glance. After all, isn’t working hard evidence of one’s belief in one’s importance and value? Yet on closer examination we can see this compulsion to do more is a smokescreen. These people don’t believe they have a choice in what opportunity, assignment, or challenge to take on. They believe they “have to do it all.”
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I’ll be the first to admit that choices are hard. By definition they involve saying no to something or several somethings, and that can feel like a loss.
...
Yet choice is at the very core of what it means to be an Essentialist. To become an Essentialist requires a heightened awareness of our ability to choose.
...
When we forget our ability to choose, we learn to be helpless. Drip by drip we allow our power to be taken away until we end up becoming a function of other people’s choices—or even a function of our own past choices. In turn, we surrender our power to choose. That is the path of the Nonessentialist.
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The Essentialist doesn’t just recognize the power of choice, he celebrates it. The Essentialist knows that when we surrender our right to choose, we give others not just the power but also the explicit permission to choose for us."

Se nos estamos a entranhar em Mongo, um mundo de tribos, um mundo de excêntricos, um mundo de "weirdos", há cada vez menos mercado de massas, há cada vez menos clientes do meio-termo, há cada vez menos mercado para ofertas-médias, é preciso fazer escolhas, é preciso escolher com quem trabalhar, é preciso seguir uma paixão.
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Os que não escolhem vêem o seu antigo mercado esvair-se vítima da polarização dos mercados e atolam-se cada vez mais no pântano do meio-termo.

Scripting markets

Um último capítulo que sublinho de "Service-Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo é "Strategic thinking".

"what actors can do to shape their destiny.
...
the application of S-D logic have to do with innovation and market creation,
...
"What can I see from an S-D logic perspective that I cannot see from a G-D logic perspective in terms of opportunities for combining and applying available resources to offer value propositions for some other actor?" Arguably, then, the most important endeavor is to step back and examine the landscape. [Moi ici: Desenhar o ecossistema da procura, identificar os diferentes actores que intervêm e como interagem entre si e o que é que cada um procura e valoriza]
...
value creation involves the integration of multiple resources by multiple actors simultaneously or as part of an integrative process, in the context of structures.
...
rather than focusing on adapting to their environments and responding to market changes, enterprises can influence change themselves, including institutional change.
...
Innovation, then, is not so much a matter of inventing new things as it is identifying opportunities to deinstitutionalize and reinstitutionalize practices. [Moi ici: Quando se recua e se olha para o panorama, para a paisagem, para as redes de interacção entre os diversos actores, para o funcionamento do ecossistema actual e se equacionam funcionamentos alternativos com vantagem para os beneficiários últimos do serviço]
...
focusing on dynamic market interactions and moving from the perspective of the value chain to that of the value network, or service ecosystem.
...
Because value is always cocreated in service ecosystems, enterprise strategies focus on proposing value throughout the ecosystem, rather than adding value through a sequence of events. Also, the enterprise is not so much viewed as choosing from fixed alternatives but rather as designing its future. When this is done, the enterprise is less focused on trying to predict a future than configuring and integrating resources to control its future."

Trechos bem na linha de:

• "Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia...";
• "Os mercados como configurações (parte III)" e parte I;
• "Accepting an Existing Choice as Immutable";
• "Desenhar um novo mercado!!!"

É um modo diferente de pensar, e não é preciso ser multinacional com uns bolsos muito fundos para configurar um mercado. Pelo contrário, normalmente essas entidades estão adaptadas ao mercado, às instituições existentes, por isso, e muito mais provável que seja um "outsider", uma PME, a olhar para a realidade actual, desconstruí-la e imaginá-la sob um outro prisma.

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Qual a principal dificuldade?

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Mental, o modelo mental, o mindset. É preciso um forte locus de controlo no interior

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Continua.

"porque há-de continuar a existir "produção em massa"?"

O que pensar disto?

"On Wednesday, General Electric announced the launch of FirstBuild, a "microfactory" and open community for students, engineers, and innovators on the University of Louisville campus in Louisville, Kentucky. The company wants to create a new business model for the manufacturing industry by harnessing open innovation, the maker movement, and community involvement to build a revolutionary new wave of smart appliances.
...
The company already has microfactories in Chandler, Arizona, Knoxville, Tennessee, Las Vegas, and Germany, and plans to open 100 microfactories around the world in the next 10 years.
...
FirstBuild is meant to be a community of engineers, designers, hardware hackers, and anyone who is passionate about innovation in the appliance space.
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"It's about producing small batches of products and getting them into consumers' hands very fast," Tepper said. "We'll have rapid iterations on those products, by working with consumers, community engineers, and designers. Once we work on the project for a while, we can start mass producing."

Sem tirar nem pôr, a materialização do modelo de Mongo que desenvolvemos neste blogue há anos, os tais centros de produção artesanal local que permitem o diálogo entre fazedores e utilizadores.
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O último sublinhado, está a uma cor diferente porque ilustra uma outra vertente de reflexão, Mongo não é só o triunfo da "inovação aberta", havendo este contacto directo entre utilizadores e produtores, havendo o triunfo das tribos, porque há-de continuar a existir "produção em massa"?

"GE launches 'microfactory' to co-create the future of manufacturing"

Vencer a race-to-the-bottom?

Vencer a race-to-the-bottom?
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É o que me vem à mente ao ler "In Manufacturing, the U.S. Is Surprisingly Competitive" e "China vs. the U.S.: It's Just as Cheap to Make Goods in the U.S.A."
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Sim, uma parte da vantagem vem do embaratecimento dos custos da energia, mas há qualquer coisa de vitória na corrida para o fundo.

E a sua empresa, faz escolhas?

"The difference between the way of the Essentialist and the way of the Nonessentialist can be seen in the figure opposite. In both images the same amount of effort is exerted. In the image on the left, the energy is divided into many different activities. The result is that we have the unfulfilling experience of making a millimeter of progress in a million directions. In the image on the right, the energy is given to fewer activities. The result is that by investing in fewer things we have the satisfying experience of making significant progress in the things that matter most. The way of the Essentialist rejects the idea that we can fit it all in. Instead it requires us to grapple with real trade-offs and make tough decisions. In many cases we can learn to make one-time decisions that make a thousand future decisions so we don’t exhaust ourselves asking the same questions again and again. The way of the Essentialist means living by design, not by default. Instead of making choices reactively, the Essentialist deliberately distinguishes the vital few from the trivial many, eliminates the nonessentials, and then removes obstacles so the essential things have clear, smooth passage. In other words, Essentialism is a disciplined, systematic approach for determining where our highest point of contribution lies, then making execution of those things almost effortless."

E a sua empresa, faz escolhas? Faz escolhas difíceis? Ou tenta ir a todas e servir todo o mundo?
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Trecho e imagem retirados de "Essentialism - The disciplined pursuit of less" de Greg McKeown

Acerca da atitude

"“It’s the questions Google cannot easily anticipate or even answer that we should be asking. Asking the right questions helps us figure out what matters, where opportunity lies, and how to achieve our goals.”
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We are drowning in answers. What we need today are good questions. In times of great change, doubt is the norm, so good questions, not answers, have the edge. John Seely Brown says, “If you don’t have a disposition to question, you’re going to fear change. But if you’re comfortable questioning, experimenting, connecting things—then change is something that becomes an adventure. And if you can see it as an adventure, then you’re off and running.” 

A capacidade de colocar questões, de olhar para o mundo como um conjunto de variáveis e não de constantes, e uma atitude:

" If you view issues like red tape, labour problems and competition as barriers, then they will make you less competitive.  But if you view them as innovation triggers, you will be much more likely to succeed.
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Innovative firms in this study are nine times more likely to find ways to increase productivity than non-innovative firms are.  A big part of the reason why is that the innovators respond to barriers differently.  Instead of seeing them as something that blocks progress, they view barriers as a trigger that requires an innovative response.
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Constraints spur innovation, if you have the right attitude.  Where others see only barriers, innovators see opportunities."

E como não recordar o trabalho de Carol Dweck sobre o locus de controlo e como diferentes pessoas colocadas perante os mesmos problemas têm reacções opostas. Umas desistem e culpam o mundo por não as ajudar, outras arregaçam as mangas e percebem que têm de mudar de abordagem para vencer o desafio


Trecho inicial retirado de "Asking a More Beautiful Question"
Segundo trecho retirado de "Where Others See Only Barriers, Innovators See Opportunities"

Conselhos úteis para "fazedores" e para PMEs

Conselhos úteis para "fazedores" e para PMEs em "Want To Sell More Art? Sell Yourself First"

O excesso de procura afasta clientes? (parte II)

Neste postal acerca do Evangelho do Valor faço referência a um dos gráficos da minha vida:

Em "The Power of Pricing" encontro:

"For most companies, managing pricing is the most effective, lowest-risk lever for driving top-line growth and enhancing profitability. Multiple studies have shown that a 1 percent increase in pricing can have a much greater impact on the bottom line than bringing variable costs down by 1 percent or by increasing sales by 1 percent. That said, however, recent Nielsen research across categories has shown wide discrepancies in how successful companies are in their abilities to realize pricing power, making it clear that when it comes to this capability, there are winners and losers both across and within categories. It also highlights an opportunity for those that have not optimized their approach to pricing.
...
Overcome the commodity perspective. One of the biggest barriers to achieving pricing power is believing that you’re stuck in a commodity category or that you only have a commodity offer. ...  Bottled water is a great example: if companies can differentiate water, they can differentiate anything.
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Price to benefit distinct consumer clusters rather than to the entire market. No two customers—and no two customer needs—are exactly alike. Each customer has a different level of interest in your category, is seeking a different set of benefits and has a certain level of price sensitivity.
...
Once you understand the consumer segments in the market, examine the value equation for each. The value equation is simply the total benefits gained from the offer divided by the price paid to get them, expressed as “value = benefits/price.”
...
Ultimately, pricing power is the tangible outcome of an effective strategy—one that differentiates businesses from their competitors and creates something that makes paying more for worth consumers’ while. In contrast, undifferentiated commodities will lack pricing power because they simply accept the level of pricing the market will bear."

Por fim, encontro este interessante postal de Rags Srinivasan "What does slowing iPad sales really mean in 10 pictures", depois de o ler comparem com "O excesso de procura afasta clientes?"
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BTW, malta da tríade que só sabe baixar o preço quando a procura baixa, convém olhar com cuidado para o texto de Rags.

"the energy being devoted by governments ..."

Quase que posso dizer:
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- Leram aqui primeiro! Sim, foi neste blogue que primeiro leram sobre as dificuldades que os governos iriam levantar, em conluio com os incumbentes, para barrar a expansão da economia da partilha e do aluguer, para barrar a progressão de Mongo. Recordar "A reacção a Mongo"
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Agora na The Economist em "The sharing economy - Remove the roadblocks":

"IT IS not hard to find evidence of the success of the “sharing economy”, in which people rent beds, cars and other underused assets directly from each other, co-ordinated via the internet.
...
But perhaps the most flattering—and least welcome—indicator of the sharing economy’s rise is the energy being devoted by governments, courts and competitors to thwarting it.
...
The newcomers’ opponents, whether competitors, officials or worried citizens, complain that the likes of Airbnb and Lyft dodge the rules and taxes that apply to conventional businesses. Regulations exist to keep hotel rooms and kitchens clean and fire alarms in working order, to stop residential areas being pocked with unlicensed hotels, and to see that cabbies are insured, checked for criminality and tested on their knowledge of the streets. Cowboys such as Airbnb, Lyft and Uber, their critics claim, are a danger to an unsuspecting public.
...
The truth is that most of the rules that the sharing economy is breaking have little to do with protecting the public. The opposition to Lyft and Uber is coming not from customers but from taxi companies, which understand that GPS makes detailed knowledge of the streets redundant and fear cheaper competition."

Acerca do Made in Spain

Vale a pena reflectir sobre "Made in Spain - A pressing issue"

"the country clearly has some way to go in raising the prestige of the “Made in Spain” label."

E nós por cá, o que é que as nossas marcas, em tantos sectores, ainda precisam de fazer?

"Olive oil accounts for a mere 0.8% of Spain’s exports. Yet it is an extra-sensitive matter. The country is the world’s largest producer of the oil, but one-third of its exports are sent in bulk to Italy where it is bottled and sold, often for a significant markup, under Italian labels.
...
It is a similar story for wine. Spain has overtaken France and Italy to become the world’s largest producer, but sells almost half of its exports in bulk to markets like France, some of which is retailed under French labels. French- and Italian-labelled wines typically fetch higher prices than Spanish-labelled ones, though the gap is narrowing."

Cuidado com o Big Data

Como se pode ver no histórico deste blogue, desconfio muito do poder do "big data", por isso, recomendo vivamente a leitura de "Big Data: Are we making a big mistake?":

"while big data promise much to scientists, entrepreneurs and governments, they are doomed to disappoint us if we ignore some very familiar statistical lessons.
“There are a lot of small data problems that occur in big data,” says Spiegelhalter. “They don’t disappear because you’ve got lots of the stuff. They get worse.”"

sem skin-in-the-game é sempre fácil mandar bitaites

Volta e meia aparecem uns indivíduos, ou políticos, ou analistas económicos, ou professores de Economia (enfim, os membros da tríade), que defendem que o país tem de investir na tecnologia de ponta, tem de abandonar os sectores tradicionais para abraçar sectores mais sexy. Quando os oiço ou leio lembro-me sempre dos macacos que não voam (aqui, ou aqui e ainda aqui, ver o marcador hausmann).
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Lembrei-me desses membros da tríade, durante a caminhada da manhã, ao ler em "Unstoppable: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth" de Chris Zook:

"The odds of success, based on our analysis and other studies of business transformation, are shown in figure 1-3. What is striking is the large gap between an organic approach using hidden assets, where such a path can be found, and the alternative paths of defending the status quo as the world around you changes, diversifying rapidly to a hot new market, or attempting a big-bang move. The approaches using hidden assets worked to improve returns and drive new growth about one-third of the time, whereas the other approaches had success rates that hovered closer to one in ten."

"...
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The least attractive courses - the ones that the statistical record shows destroy most value - are the bold moves of desperation: leaping to a hot market, piling all your chips on a risky new technology, or going for a big-bang move with your remaining resources. The record of success here is not much better than a oure lottery."

É sempre fácil, para quem lida com o dinheiro dos outros, sem skin-in-the-game, mandar bitaites

Os "experts" mandam bitaites

Os "experts" mandam bitaites:

• "Pires de Lima : “É preciso que os empresários capitalizem as empresas”" [Moi ici: Diz o representante do principal agente descapitalizador das mesmas]
• "Vítor Constâncio Produtividade é nova prioridade depois da estabilização financeira"

Bom para esfregar na cara

"Segundo o banco central, as exportações de bens e serviços cresceram 6,1% em 2013, uma aceleração face aos 3,2% de 2012, e um valor substancialmente acima da procura externa dirigida à economia portuguesa que, no ano passado, cresceu apenas 1,3%. O Banco de Portugal calcula que entre 2011 e 2013 o País tenha registado um ganho de quota de mercado de exportações de cerca de 10%.
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Este desempenho foi essencial para o excedente comercial registado no ano passado: “Em 2013, a balança corrente e de capital registou um excedente de 2,6% do PIB e o primeiro excedente da balança de bens e serviços em cerca de 70 anos”, lê-se numa nota que acompanha o Boletim Económico de Primavera, divulgado quarta-feira, dia 23 de Abril, onde se acrescenta que a evolução “traduz, por um lado, um crescimento expressivo das exportações e, por outro, um crescimento moderado das importações, após anos de queda continuada”."

Bom para esfregar na cara do Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado.
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Trecho retirado de "Banco de Portugal elogia primeiro excedente comercial em 70 anos"

O jogo de sedução pode ir para muito mais longe

Esta interessante reflexão de Seth Godin "Is digital the end of luxury brands?" deixa-me a fazer a ponte para o livro de Itamar Simonson e Emanuel Rosen, "Absolute Value":

"Consumers used to make decisions relative to other things—a brand name, their previous experience with a company, an inflated list price, a brand’s advertising message compared to competing brands’ messages, or the other products a marketer chose to display on a catalog page or on the shelf. Conventional wisdom still holds that people’s choices can be greatly influenced by the context or the framing of an offer.
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But for the first time this is starting to change and we’re moving toward an age of nearly perfect information. Review sites, shopping apps on smartphones, an extended network of acquaintances available through social media, and unprecedented access to experts and other sources, all mean that many consumers today operate in a radically different, socially intensive information environment. In a world where consumers enjoy complete access to informed experts and various information services, where they can instantly read the opinions of previous users, it’s much easier for consumers to predict their likely experience with a product or a service—it’s easier to know the absolute value of things. When we talk about “absolute value” we refer to the experienced quality of a product. For example, the experience at a restaurant, the pleasure (or boredom) one might experience reading a book, the closeness of the shave, the actual comfort of headphones, or the usage value you get from using your camera. So “absolute value” doesn’t only refer to the technical specifications and reliability of a camera, but to what it is like to own and actually use it. In short: The new information environment around us allows consumers to predict much more accurately the experienced quality (or absolute value) of products and services they consider getting."

Ainda tenho de ler o livro mas à partida vou de pé atrás. Julgo que as marcas colhem o que semeiam... e, na linha do que Niraj Dawar escreveu recentemente em "Tilt", e se escreve neste blogue há muitos anos, o jogo de sedução pode ir para muito mais longe do que simplesmente o produto em si.
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ADENDA: E o mercado de massas, tem futuro?

Para reflexão

A propósito de "Sonae investe na expansão da Solinca para liderar sector", vários temas para reflexão:

• "O objectivo desta estratégia é tirar a liderança do sector ao Holmes Place." [Moi ici: Já sabem o que penso das estratégias baseadas na conquista de quota de mercado... adiante]
• "Para acompanhar o aumento de sócios (em 2013, o número de sócios activos aumentou 38%), ... O volume de negócios cresceu 8% numa base comparável, ao atingir 11,2 milhões." 
• [Moi ici: Uma movimentação interessante a que se segue] "Segundo Bernardo Novo, "a Solinca não quer ser só um ‘player' de ginásios, quer ser uma marca de actividade física e de lazer". E para isso, criou uma nova divisão vocacionada para organizar eventos ‘outdoor'. Até ao Verão, vão ser promovidas 18 provas no País, entre maratonas, caminhadas, provas lúdicas, algumas abertas à participação das famílias. "Vamos ser a primeira operadora a entrar neste segmento, que vai activar a marca e ajudar a comunicar e a disseminá-la de uma forma diferente, já que estaremos próximos de um novo público", diz. Estas provas têm potencial para captar entre 70 a 80 mil pessoas." [Moi ici: O conceito de ecossistema da procura, tão caro a este blogue]

Steve Blank acerca do eficientismo

"You’re witnessing creative destruction and disruptive innovation at work. It's the paradox of progress in a capitalist economy.
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the world you lead will be much different from the one your professors knew or your predecessors managed.
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ndustries that we all grew up with, industries that enjoyed decades of market dominance--like newspapers, bookstores, video rentals, personal computers--are being swept away.
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where established companies might see risks or threats, startups see opportunity.
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Yet in the face of all this change, traditional firms continue to embrace a management ethos that values efficiency over innovation. [Moi ici: Este é um dos meus temas de eleição, dizer mal do eficientismo] Companies horde cash and squeeze the most revenue and margin from the money they use. Instead of measuring success in dollars of profit, firms focus on measuring capital efficiency.
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Cheered on by finance professors, Wall Street analysts, investors and hedge funds, companies have learned how to make metrics like Internal Rate of Return look great by
1. outsourcing everything,
2. getting assets off their balance sheet, and
3. only investing in things that pay off fast.
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As Harvard professor Clayton Christensen noted, these efficiency metrics provided wise guidance for times when capital was scarce and raising money was hard. But they have also stacked the deck against investment in long-term innovation.
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In fact, I predict that over the next few decades, we will see two classes of public companies. The first will be commodity businesses that are valued for their ability to execute their current business model. Their lifetime as a market leader will be measured in years. The second class will be firms with a demonstrated ability to continually innovate and reinvent their business models. The companies that can show "startup-like" growth rates of 50 percent plus per year will get stratospheric market valuations.
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Think about this.  When it comes to innovation, public companies have two strikes against them.  First the markets favor capital efficiency over R&D.  And secondly, their sole purpose is to focus resources on the execution of their business model. [Moi ici: De um lado uma multidão de Davids, do outro alguns poucos Golias]
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As a consequence, companies are optimized for execution over innovation. And to keep executing large organizations hire employees with a range of skills and competencies. To manage these employees companies create metrics to control, measure and reward execution.
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These Key Performance Indicators and processes are what make a company efficient, but they are also the root cause of its inability to be agile and innovative. Every time another execution process is added, corporate innovation dies a little more.

Trecho retirado de "Steve Blank on the Next 50 Years of Business Innovation"

O excesso de procura afasta clientes?

Há dias no Facebook, a propósito de "É um restaurante com tanto sucesso que já ninguém o frequenta" comentaram:

"Mas os preços não podem, não devem, subir só porque as pessoas querem os produtos! Aumentar a qualidade, o valor dos produtos para justificar o aumentos dos preços também tem um efeito malicioso: vai afastar, pelo preço, pessoas que deixam de ter acesso aos mesmos. Ou não será?"

E quantos clientes deixam de ter acesso ao serviço porque o excesso de procura deteriora as condições da oferta desse serviço?
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Vamos admitir que uma empresa tem uma oferta que disponibiliza aos potenciais clientes por 10€ a unidade. Vamos admitir que a oferta é atraente e, por isso, tem muita procura.
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O que é que vai acontecer à empresa se mantiver a sua oferta a 10€ para sempre?
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Mais tarde ou mais cedo, vai aparecer um concorrente a oferecer uma oferta equivalente ou parecida a um preço ligeiramente mais baixo. Mais tarde ou mais cedo, aparece sempre um concorrente capaz de produzir e vender mais barato. Todos os clientes vão, em teoria, optar por esta oferta alternativa. Ficar parado no tempo não é solução.
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O que é que vai acontecer à empresa se decidir aumentar pura e simplesmente o preço sem, em contrapartida, melhorar a proposta de valor? O mais provável é perder clientes que não vão tolerar essa decisão.
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O que se propõe é concentrar a atenção nos clientes underserved e melhorar a proposta de valor para eles, tendo como contrapartida um preço superior. E, para os clientes overserved desenvolver uma outra oferta, se a empresa quiser e puder separar as ofertas.

O tempo é a variável mais preciosa

No Twitter costumo tratar a ministra Assunção Cristas como a "Incumbente". Os incumbentes, como aqui se recorda, estão sempre mais preocupados em defender o passado do que em agarrar o futuro. Interessante, pois, encontrar isto:

"A ministra garantiu ainda que "Portugal tem mantido, e manteve sempre, uma posição firme contra o fim das quotas leiteiras" na Europa, previsto para 2015, afirmando a necessidade de se manter "a pressão" em "respostas que possam ser acionadas de forma até preventiva em situações de crise na área do leite"."

Pena que não esteja a mobilizar o sector para conjugar isto:

""há bem pouco tempo foi possível abrir o mercado chinês" aos laticínios portugueses." 

Com isto "Será que os produtores nacionais de leite estão a aproveitar?"

Mais heróis...

Há dias pensei neles, a propósito desta reflexão "Acerca dos fabulosos programas de inovação". Verifico aqui, "Indasa 14 milhões para disputar EUA e mercados emergentes", que estão bem e recomendam-se:

""Estamos com um aumento de vendas de 18% em relação ao ano passado e as perspetivas de crescimento são boas. O próprio mercado nacional está a crescer", comentou Benjamim Santos.
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Apesar de importar "praticamente todas" as matérias primas, a Indasa exporta 76% da produção, sendo a Europa a principal cliente, com 51%, seguida dos EUA, com 17,89%, onde tem de lutar com o "gigante" 3M, mas é nos mercados emergentes que vai focar a atenção, com a Índia, Médio Oriente e sobretudo o Brasil em mira, apesar de ser "o mercado mais complicado" para o grupo, que enfrenta a concorrência de fabricantes locais, mas também aí da 3M.
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Nessa competição, a Indasa aposta "no topo da qualidade com preços altos", já que tem alguns produtos de melhor qualidade do que a concorrente norte-americana."

Outros muito preocupados [ironia] com a austeridade do Estado.

Heróis

É um gosto encontrar esta velha conhecida sempre cheia de força e dinamismo:

"O Presidente da República classificou o fabricante de acessórios para bicicletas e motos Polisport, que exporta para marcas como a KTM e BMW, como um dos "heróis" que demonstraram dinâmica económica face à "fraqueza da procura interna""

 O Presidente é que podia estar mais bem informado e perceber que o mercado da Polisport nunca foi o mercado interno, há muitos anos que a empresa fez o by-pass ao país.

Trecho retirado de "Cavaco Silva: Exportadores são "heróis" face à "fraqueza da procura interna""
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Recordar o papel do balanced scorecard.

"They’ll work hard to ... protect the past from the future."

"you should care about business innovation and disruption because they’re a primary way that progress happens and that people become better off over time.
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Incumbents, of course, don’t want to be disrupted. And they’ll throw up all manner of barriers and smoke screens to try to prevent it from happening. They’ll enlist politicians, regulators, PR agencies, and everyone else they can think of to help with their campaigns to maintain the status quo.
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They’ll work hard to, as my friend Tim O’Reilly puts it, protect the past from the future. We should work hard to oppose this trend, and to protect the future from the past. A first step in this work is to be skeptical of claims from incumbents that when they protect themselves from upstart disruptors they’re also helping us out. Most of time, they’re not."

Trecho retirado de "Don’t Let Incumbents Hold Back the Future"

Estratégia pura e dura em vez de preço

Em "Universidades privadas perderam um quarto dos alunos em três anos" leio:

"A crise chegou em força ao ensino superior privado nos últimos três anos lectivos. Desde 2010/11, período que coincide com a intervenção da troika no país, as universidades privadas perderam mais de vinte mil alunos, o que representa um quarto do total da sua população estudantil."

Por que é que esta explicação parece-me redutora e pouco "científica"?
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Recuemos a Fevereiro de 2007 e a "Formular uma estratégia, é a actividade mais sexy da gestão (1)", ou Setembro de 2006 e a "A necessidade de uma estratégia e de um "sense of urgency"". Engraçado, os jornalistas tinham já ´descoberto a causa do problema em 2006:

"Vem isto a propósito da notícia de capa da Semanário Económico da passada semana "Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado."

Agora, se calhar os mesmos jornalistas, já que a casa é a mesma, têm outra explicação, a troika. E o papel da publicidade aos cursos de Relvas e Sócrates não dá uma ajuda a denegrir a sua imagem? Adiante...
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O que é que aqui escrevemos em Julho de 2006 em "Que estratégia para uma universidade privada?"?

"A bola está do lado das universidades privadas e a resposta só pode ser uma: ser diferente. Apostar em cursos que não existem na universidade pública ou apostar em cursos semelhantes no papel mas que se distinguem, ou pela qualidade do ensino, ou pela taxa de empregabilidade dos seus cursos. Não vale a pena apostar na estratégia do preço, aí não têm hipóteses, pelo menos sem cheque-ensino."

O que leio ainda no DE de hoje acerca do tema?
O pior caminho possível, o mesmo que os jornais seguiram face à internet: "Universidades privadas com cursos a saldo para atrair alunos".
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Estamos a ver para onde isto as vai levar... combater a demografia e Bolonha com cursos a saldo. Tentar competir com a oferta do ensino superior fornecido pelo Estado no preço... hão-de ter uma sorte.
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Aconselho outro rumo, para o mesmo público: apostar na diferença dos cursos e na empregabilidade dos seus alunos. E os novos públicos, no mundo actual, porque é que a universidade não há-de procurar introduzir-se na formação pós "certificação"? Sim, eu sei, é difícil mentalmente trabalhar para alunos que pagam do seu bolso e são muito mais exigentes, e não vão para encher o CV mas para aprender genuinamente algo... pois, e qual a relação que as universidades têm com o mundo real?
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Estratégia pura e dura em vez de preço
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BTW, o que eu me ri ao recordar os crentes no modelo do século XX, na escala, no tamanho como forma de enfrentar o desafio do futuro.

"talvez este país ainda precise mesmo de falir"

"O que é estar preparado para chefiar o Governo num tempo de crise quando se tem de suceder a uma longa série de chefes de Governo (supostamente bem preparados) que conduziram a sociedade por trajectórias que a fizeram cair no abismo da impossibilidade, numa crise extrema em que o passado não liga com o futuro e o presente é o precipício da queda? Os que estavam preparados (e ainda hoje não compreendem o que aconteceu) terão sido melhores do que o actual, talvez impreparado, mas que tem a vantagem de reconhecer que a sociedade mergulhou numa impossibilidade e que sabe, por ciência ou por instinto, que o futuro não pode ser a continuidade do passado?
...
há imparidades na democracia quando o anunciado na propaganda eleitoral não corresponde ao que é realizado na economia e na sociedade. Os sucessivos candidatos eleitos, supostamente bem preparados e como tal legitimados pelos eleitores, anunciaram o que não sabiam produzir. Prometeram o paraíso, conduziram para as trevas do abismo."

Ouvido esta tarde na rádio:

""Após esta reunião, o PS ficou com uma certeza: O programa de assistência financeira até pode acabar formalmente amanhã, mas a política de austeridade vai continuar." 

Só após esta reunião? Precisaram desta reunião?
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Prefiro os impreparados a estes super-preparados prontos a caminhar, novamente, para as trevas do abismo.
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Pensando bem... talvez este país ainda precise mesmo de falir para que muita gente aprende de onde vem o dinheiro e de quanto ele custa a ganhar.
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Trecho inicial retirado de "As imparidades na política"
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Trecho final retirado de "PS com a "certeza" de que a austeridade vai continuar em Portugal"

Ética como mais um truque vs a service-dominat logic

O trecho que se segue, foi retirado do artigo de ontem no JdN, "O vendedor português é mais alemão do que sul-europeu"

"A crise mudou a forma como se vende?Temos de ser franco-atiradores selectivos. Até há cinco anos tínhamos um canhão com grande calibre e uma parede com muitos clientes. Qualquer tonto disparava e conseguia alguma venda porque havia muita procura, boas margens e as pessoas pagavam. De repente começaram a não pagar, há menos financiamento, menos orçamento das empresas, mais penúria financeira nas famílias. Trocou-se o canhão por um fuzil de franco-atirador com três balas: 'agora prepara-te e dispara'. Passámos para uma especialização maior porque a empresa não quer qualquer cliente. Há mais trabalho no escritório para que na rua seja mais efectivo. Com sistemas de controlo, aplicações móveis, controlo de presença aos vendedores, análises de risco do cliente para saber quem devo ou não visitar. E o vendedor, cada vez mais consultor e menos agressivo, deve gerir bem o tempo, saber quem atacar e não disparar à queima-roupa."

Quem segue este blogue sabe que convido as empresas a:

• não quererem servir todo o tipo de clientes;
• a seleccionarem os seus clientes-alvo;
• a adoptarem a postura do consultor de comprar em detrimento da postura do vendedor.

No entanto, não é isso que quero salientar neste trecho...

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O que sublinho é a linguagem utilizada... a mudança da empresa não assenta numa mudança de mentalidade, assenta sim numa táctica. Um pouco o que encontro hoje em "Daniel Bessa: A ética pode ser um factor de competitividade":

"A experiência de Daniel Bessa diz-lhe que as empresas têm vindo a adoptar, de forma crescente, procedimentos éticos. Uma das razões é o facto de ter retorno, pois pode ser um factor de competitividade"

É o mesmo erro... não se deve adoptar uma abordagem ética porque gera retorno e pode ser um factor de competitividade. Deve adoptar-se uma abordagem ética porque sim, está antes de considerações de vantagem competitiva.
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No último livro de Vargo e Lusch "Service-Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" encontro um texto que expõe muito melhor a situação:

"Foundational premise 8: a service-centered view is inherently customer oriented and relational .
A logical derivation from axiom 2, that the customer is always a cocreator of value, is the eighth foundational premise: a service-centered view is inherently customer oriented and relational. The concepts of customer orientation and relationship marketing have become mainstream topics in the patched up G-D marketing management model. However, they became mainstream concepts not because the traditional G-D logic model is inherently customer and relationally focused but rather because it treats the customer as exogenous to the enterprise's value-creation efforts; therefore, the enterprise must be instructed to be customer oriented. Likewise, G-D logic is focused on transactional exchange and thus enterprises have to be encouraged to take a "relational," long-term, customer perspective. This long-term perspective has been facilitated by the development of various customer relationship management (CRM) software and is often used to estimate customer lifetime value (CLV). [Moi ici: Os tais estudos prévios referidos no primeiro texto] Importantly and unfortunately, the CRM and CLV approach to customer and relationship management continues the G-D logic approach by treating the beneficiary actor as an operand resource. The CRM and CLV technologies move the enterprise away from singular transactions to multiple transactions over time, in order to profit from the lifetime value of a customer. Importantly, the result is a "patch" to the shortfalls and limitations of G-D logic, rather than an inherently relational and customer (re)orientation.
...
An S-D logic perspective on relationship is grounded in value cocreation by actors instead of the G-D logic, output-producing orientation, in which value is assumed to be added and embedded in the production (and distribution/marketing) of the output. Value is seen as emerging and unfolding overtime, rather than as a discrete, production-consumption event. This unfolding, cocreational (directly or through goods) nature of value is relational in the sense that the activities of exchange actors as well as those of other actors interactively and interdependently combine, over time, to cocreate value. From the S-D logic perspective, relationship is not optional. Cocreation of value and service exchange implies a complex web of value-creating relationships."

Ética como mais um truque, como algo que agora faz sentido porque... não!

"Resources are not, they become"

Uma nota interessante retirada da leitura de  "Service-Dominat Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo.

"to adopt the view of not what resources are, but rather what they become. This is the essential nature of resources, and so we define them as anything, tangible or intangible, internal or external, operand or operant, that the actor can draw on for increased viability.
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"Resources are not, they become." [Moi ici: Pensei logo nos licenciados desempregados deste país] This is a simple but profound statement and central to understanding the nature of the service-centered view. At the foundation of its meaning is recognizing that some actors' skills and knowledge determine "resourceness." Resourceness reflects the quality and realization of potential resources, through the process of human appraisal and action, which then transforms potential resources into realized resources."

"É um restaurante com tanto sucesso que já ninguém o frequenta"

O André Cruz chamou-me a atenção para este artigo "Despite increased profits, Netflix says it will raise prices to improve speed and selection".

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Fiz logo a ponte para uma conversa recente, uma empresa estava com excesso de procura e a minha resposta instintiva foi: "aumente os preços!"

"despite its improved profits, Netflix plans to raise prices. "Our current view is to do a $1 or $2 increase, depending on the country, later this quarter for new members only. Existing members would stay at current pricing (e.g., $7.99 in the US) for a generous time period. These changes will enable us to acquire more content and deliver an even better streaming experience.""

E, como crente no Evangelho do Valor, só posso imaginar o impacte positivo desta decisão.
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O excesso da procura não só revela que os clientes experienciam mais valor do que a empresa pensa, como pode prejudicar a própria experiência. Recordo aquela frase americana:

"É um restaurante com tanto sucesso que já ninguém o frequenta"

Há desafios que não podem ser atingidos sem o ataque aos problemas crónicos

“Finding deficiencies and getting rid of them is not a way of improving the performance of the system. An improvement program must be directed at what you want, not at what you don’t want. And, determining what you do want requires redesigning the system, not for the future, but for right now, and asking yourself what would you do right now if you could do whatever you wanted to. If you don’t know what you would do if you could do what you wanted to do how could you ever know what you would do under constraints?”
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                                               Russell L. Ackoff

A frase é interessante mas não sei se estarei totalmente de acordo com ela.
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Estou envolvido num projecto em que o objectivo de aumentar as margens tem de passar por passar a fazer coisas, desenvolver relações com outros actores do ecossistema, que a empresa só agora começa a equacionar.
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Estou envolvido num outro projecto em que o objectivo também passa por aumentar as margens, nesse caso, a empresa tem de passar a fazer coisas novas mas tem também de reduzir a frequência com que dois problemas crónicos ocorrem.
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Há desafios que não podem ser atingidos sem o ataque aos problemas crónicos que tolhem o desempenho de uma empresa.

"sabe-se o que se pretende com tão retorcido raciocínio"

"A procura provém do rendimento que resulta da produção.  Os preços baixos estimulam a procura e trazem mais consumo e mais consumidores.
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Não se conhece evidência empírica que faça suspeitar da inversão deste processo.
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Mas sabe-se o que se pretende com tão retorcido raciocínio: a retoma da expansão artificial da procura por via da aceleração da expansão da massa monetária e do crédito."

Uma boa análise de Avelino de Jesus em "Por onde irá o BCE?"

"where value emerges for customers and is perceived by them"

"Nowhere is the idea that enterprises make and deliver value more evident than in the concept of "value added." Value added has been a ter used to describe the process of firms transforming matter to change its form, and its time, place, and possession. Predictably, these transformations require effort and thus costs, and these costs  became labeled "value added" and often identified as a source of "utility." However, offerings (tangible or intangible) are not embedded with value (valu-in-exchange) or utility but rather value occurs when the offering is used.
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Accountants might believe that an unsold good has value but this is economic value; value creation from an actor-centric and service-dominant vantage point is only possible when market and other offerings are used - that is, when they contribute to the well-being of some actor in the context of his or her life.
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With G - D logic, the value is embedded during production and distribution/marketing without the involvement of the actor who will become the beneficiary of the enterprise's offering. Early scholars in the area of services marketing succinctly identified the problem with G - D logic. For example, Gumesson argued: "if the consumer is the focal point of marketing, value creation is only possible when a good or service is consumed. An unsold good has no value, and a service provider without customers cannot produce anything." Similarly, Groonroos stated:
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Value for customers is created throughout the relationship  by the customer, partly in interactions between the customer and the supplier or service provider. The focus is not on products but on the customers' value-creating processes where value emerges for customers and is perceived by them ... the focus of marketing is value creation rather than value distribution, and facilitation and support of value-creating processes rather than simply distributing ready-made value to customers."

Trecho retirado de "Service-Dominat Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo.

"you get the behavior you reward"

Em conversa, durante almoço familiar, ouvi várias estórias, contadas em primeira mão, sobre a abordagem dos vendedores dos ginásios e, como a mesma é contraproducente criando desconfiança junto dos potenciais clientes.
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Imaginei logo que por trás destas abordagens estarão bónus ou comissões por vendas obtidas. A diferença entre os consultores de compra e os vendedores é impressionante. O consultor de compra primeiro pensa no cliente, o vendedor primeiro pensa em si.
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Interessante, pois, este artigo "Bonuses Should Be Tied to Customer Value, Not Sales Targets":

"we realized that “how” we do our job is just as important as what we do. Ultimately every leader knows that you get the behavior you reward. At GSK, we’ve decided that bonus incentives for our sales professionals should be tied to the value we bring in ensuring that patients are appropriately treated with our medicines.
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This patient focus is a core value for us, along with transparency, respect, and integrity. So instead of specific prescriptions sold, we began to reward our representatives for their patient focus, understanding of their customer, problem solving, and level of scientific knowledge as measured by tests and other assessments.
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Renewing focus on our values by reshaping employee incentives is helping us do more to help doctors help their patients. We are not the only industry that needs to better meet society’s expectations.  Every one of us in the corporate world must look at our business through the eyes of our customers and nimbly respond to their changing expectations."

Qual é o seu negócio?

"Understanding what business you are in and why that matters to customers is what enables you to differentiate your brand. That understanding helps you to narrow the focus of your business strategy. If your purpose is to delight customers with the best customer service on the planet, for example, then your strategy will revolve around hiring, training, and retaining the best staff. Understanding the business you are in is the first step toward making your product or service something that the market values beyond its utility. Good businesses become great brands when their truth intersects with the truth of what it is their customers really want.
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"What business are you in? [Moi ici: E o seu negócio não é o que faz, o seu negócio é o que ajuda os clientes a atingir] Are you selling coffee or lifestyle? Renting rooms online or giving people the opportunity to connect and experience a city in new ways? Or…? What do your customers want from you? Would they like a product or support? Gym membership or improved health and wellness? How do your customers want to feel? Connected, informed, reassured, special, excited, happy, fulfilled, and on and on. Have you asked them? What can you do to get them there? Do your team members make an effort to remember regular customers’ names and orders? Starbucks has a whole website, called mystarbucksidea.com, dedicated to getting customer feedback and suggestions. Does your website have a blog with comments where customers can share their views? Are you using social media to really listen to your customers?"

Trechos retirados de "The fortune cookie principle : the 20 keys to a great brand story and why your business needs one" de  Bernadette Jiwa

O poder do hábito

"Quick show of hands: how many of you are currently wear a FitBit, FuelBand or another “Wearable” device? Keep your hand up if you’ve been wearing for more than a month.
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I suspect there aren’t a lot of hands in the air. Why? Last year, all of my friends were wearing Nike+ FuelBands. Now I can only think of two friends who I see consistently wear them.
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Three Weeks. That’s about how long somebody keeps a wearable on their wrist or their face before they forget to put it back on.
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These devices really do have the capability to improve our lives, yet until they can find a way to transform from wearable into habit, there will be trouble for the entire wearable device market. [Moi ici: Leio isto e questiono-me. O que é que as empresas vendem, tecnologia ou resultados na vida de quem as compra? Desconfio que se venda mais a tecnologia e se concentrem menos nos resultados que cada um pode conseguir]
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I absolutely believe that consumers want these devices. I absolutely believe that consumers can embrace devices.
...
If wearable makers like Nike and Google really believes these devices are the future (I do), the, they need to focus on turning these devices into habits first. Until that happens, wearables will remain in the niche."

Como não recordar "The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business" de Charles Duhigg e o Cue-Routine-Reward.


Trechos retirados de "The Three Weeks Problem: The Real Challenge for Wearables"

"simply working hard won't do the trick"

"It is all about priority.
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Unfortunately, most companies lack a unified and integrated approach for addressing market opportunities. Very few have a rigorous set of tools and processes in place that enable them to recognize, prioritize, and set appropriate strategies in a way that maximizes shareholder value. Worse yet, different silos throughout the organization often have different processes in place. It is amazing how many companies—and how many people—I see working effectively in the market space in which they've been operating—without realizing that all of their work is fruitless. No matter how many hours they put in or how well they compete, they're doing it in vain if they are competing in the wrong space—in the part of the market that has low margins or where someone else can squeeze their margins through the ownership of what we will call “strategic control points.” ... If your competitor has a better formulated and executed strategy, simply working hard won't do the trick."

Trecho retirado de "Compete smarter, not harder: a process for developing the right priorities through strategic thinking" de William Putsis.

Quando é que os clientes toleram um aumento de preço?

"No product deserves higher price tag just because of its quality or because the marketer believes so.  Customers decide whether or the higher price tag is worth it.
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Even if Motorola [o nome da sua empresa] believe there is higher value to the customer and customers agree with that value proposition,  the reference price set by Apple [nome da referência no mercado em que actua, ou que os seus clientes-alvo usam como líder de um cut-off criteria] brings down the price they can charge."

E ainda:

"Raising prices is not a prerogative. Those who thought otherwise and said their products deserved the price tag saw their business run to ground.
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It is not permission from your CFO or shareholders. It is permission from the customers you chose to serve. It is important to see the narrow definition here – “customers you chose to serve”. First the word customers clearly indicates they pay you for your product. Second it is your choice of who to serve since you cannot and should not go after every one with a need and willing to pay for filling that need. [Moi ici: Recordar aquela frase da minha autoria, "O cliente tem sempre a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira"]
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The permission is intrinsic. It is in the form of additional value you deliver to your customers above and beyond the price they pay. More precisely it is the perceived value of customers."

BTW, este era o racional que me faltava em 1992 quando li o artigo "Managing Price, Gaining Profit" de Michael V. Marn e Robert L. Rosiello na revista Harvard Business Review, quando é que os clientes toleram um aumento de preço.
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Trecho inicial retirado de "Xoom: Pricing is Wrong, Costing is Wrong or Playing for the Niche"
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Segundo trecho retirado de "Permission to raise prices"

Confusões acerca da eficiência e da produtividade

Ainda relacionado com "efficiency without effectiveness is inherently inefficient" este texto "Should Your Business Be Less Productive?".
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A ideia-base é defendida há muitos anos neste blogue. Contudo, julgo que o autor continua a usar a medida da produtividade para comparar outputs diferentes. E mais, ler este texto com as ideias da service-dominant logic muito frescas... é como ser exímio numa linguagem e perceber que o autor anda a arranhar as primeiras palavras dessa mesma linguagem:

"Many contemporary businesses are on a quest for productivity gains. They seek to maintain quality and quantity of output at ever-decreasing cost, yielding higher profitability. As advanced economies move more into the service sector, that means many managers devote a lot of attention to designing automated processes that reduce the need for people [Moi ici: O mais recente exemplo que encontrei é o das lojas Grab & Go, interacção mínima] — typically their most expensive resource.
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in service businesses, productivity gains are not always easy to make without sacrificing perceptions of quality. [Moi ici: Acho que o autor fala da produtividade como sendo uma unidade de medida de coisas, de quantidade de coisas por unidade de tempo. Eu gosto de a ver como dinheiro por unidade de tempo, daí as duas visões opostas - produzir cada vez mais unidades e ganhar cada vez menos com cada uma, ou produzir cada vez menos unidades e ganhar cada vez mais com cada uma, como no calçado português ou nestes textos de Christensen e Peppers] For service businesses, quality perceptions tend to correlate with investments in labor. The truth is that things are different in service, and unlike on the assembly line, increased productivity may not always lead to increased profitability. [Moi ici: Esta frase só faz sentido se a produtividade for uma medida da velocidade de produção de coisas equivalentes... muito redutor]
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in a service business, productivity must be treated as a strategic decision variable, not as a reliable path to greater profitability. ... productivity improvements often have counterproductive results in a service business.
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Executives typically think about productivity as something to be maximized; if capitalism were a religion, the virtues of pursuing productivity would be a key tenet. After all, at a macroeconomic level, more productivity always means more profit and ultimately more wealth. If employees do more work than before, how can that be bad? But at a micro level, we believed that the dynamics could be different.
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Our research suggests that instead of seeing productivity as an outcome to be maximized, it is better for service companies to view productivity as a strategic decision variable that depends on the business and the technology in question. A company needs to choose the right level of productivity, neither too high nor too low, to maximize its profitability. [Moi ici: Até que enfim, que faz a ligação...]
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Based on our model, the key to making decisions about productivity is considering two factors: (1) the state of the technology and (2) the relative importance of customer satisfaction. In particular, we believe the importance of customer satisfaction is too often underestimated. When customer satisfaction is more important than efficiency, a service company’s optimal productivity level should probably be comparatively lower.
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When should customer satisfaction be given more weight than efficiency? When margins are higher.[Moi ici: Será que o autor acha que eficiência e produtividade são a mesma coisa?]
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So if wages are higher, productivity should be higher. [Moi ici: Hmmm quer isto dizer, seguindo a lógica do autor que se os salários são mais altos se tem de ser mais eficiente? Não faz sentido!!! A não ser que comparemos outputs semelhantes. Um restaurante de luxo pode pagar mais que um McDonalds, apesar de servir menos refeições, cada uma tem um valor muito superior. Não faz sentido comparar a produtividade em unidades quando estamos a falar de outputs diferentes]
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In the manufacturing-dominated economy of 50 years ago, mass production and mass marketing were the name of the game. Quality meant standardization — manufacturing every part the same. [Moi ici: 100% de acordo, recordar a cristalização] Sales were often one-off transactions.
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Things have changed dramatically since then. Today every developed economy is predominantly service; for example, the service sector accounts for about 80% of the U.S. economy.
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The bottom line from both industry and academia is that the shift toward a service economy has transformed the way businesses should be managed. The traditional manufacturing-based, goods-oriented view of the business world no longer works — particularly with respect to how we think about productivity. [Moi ici: Por isso, o autor ganharia em estudar a service-dominant logic]
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The implication is that whether your company is in service or manufacturing, these days, the chances are good that your company is at least partly a service company. If that’s the case, you should reexamine the assumptions about productivity that are embedded in management training and reward systems. In many ways, companies create incentives for managers to increase productivity, even at the expense of revenues and profits. If a manager thinks that he or she will make more money from increasing short-term productivity than from building long-term profits, the company may suffer."