Uma surpresa, água na boca e uma parolada

Com Hermann Simon aprendi o segredo do sucesso da economia alemã.
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Todos nós somos capazes de citar de rajada uma série de marcas alemãs. Contudo, para Hermann Simon, não são elas a base do sucesso alemão.
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Basta ler "Hidden Champions" e "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders". Da introdução do primeiro livro na loja da Amazon cito:

"Hidden Champions reveals the strategies and practices of hundreds of low-profile super-performers. While most of our role models for excellence are large or growing companies that create highly visible products and services, behind the headlines lies a group of global competitors-unknown even to the general business community-that have attained global market share of over 70 percent. These companies-small and mid-size niche firms that make products like buttons, harmonicas, and gummi bears-are all great innovators. Many have created their own markets. They avoid outsourcing, diversification, and strategic alliances. Instead, they have developed unmatchable internal competencies."

Reparem no título "Campeões escondidos"! Campeões escondidos porque são empresas de sucesso desconhecidas do grande público, porque não trabalham directamente para o consumidor final, porque trabalham no B2B não precisam de ter uma marca como a Fly London, ou a Alvarinho, ou a Throttleman.
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O sucesso da economia alemã reside no grupo de empresas médias a que chamam Mittelstand, empresas que trabalham para nichos onde são líderes mundiais. Existem várias marcas de cosméticos que lutam pela primazia da escolha dos consumidores. Existem várias marcas de iogurtes, de salsichas, de gelatinas, ... que competem ferozmente pela preferência dos consumidores. E por detrás de todas estas empresas há uma empresa alemã escondida que lhes fornece colagénio. Uma empresa que está no B2B não precisa necessariamente de uma marca, pode contactar os seus potenciais clientes um a um.
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Por que escrevo tudo isto?
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Por causa de um trecho deste artigo "Meias de Barcelos calçam o exército israelita" publicado dia 22 no JdN. Confesso que o caso da Socks Active me surpreendeu. Não pensei que no seu sector, apesar de técnico, o regresso da Ásia estivesse tão adiantado.
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Primeiro a surpresa e, depois, a relação com os "campeões escondidos":

"A Socks Active vai começar a produzir meias de alta resistência para o exército [Moi ici: A palavra "exército significa preço, significa grandes quantidades, poucas variações de cor e ausência de moda. Tudo factores a gritar preço mais baixo] de Israel no início de 2016. 0 contrato prevê o fornecimento de 50 mil pares a cada três meses, fabricados com um fio de torções diferenciadas e tratamento anti bacteriano. [Moi ici: Entra aqui a vertente técnica: alta resistência, fios especiais e o tratamento anti bacteriano. OK, o negócio é preço mas é na gama alta da competição pelo preço. O negócio é preço mas num campeonato diferente da produção com fios baratos para usar 2 ou 3 vezes e deitar fora] O gestor, Joaquim Ribeiro, adiantou que "vão ser uns milhões largos" desse "produto específico e cor única"."

Segue-se um exemplo do que proponho a tantas empresas, um exemplo do que escrevi em "Não está na altura de organizar as ideias?" quando referi:

"As ginásticas dos últimos anos levaram a sua empresa a jogar em vários tabuleiros em simultâneo? Produz o que parece ser o mesmo tipo de produto quando na realidade produz para diferentes tipos de clientes com exigências e valores diferentes? Expõe os seus produtos em diferentes canais? Os argumentos comerciais que funcionam para um grupo de clientes não resultam com outros grupos? Uns clientes preferem uma relação transaccional e valorizam o preço, enquanto outros pedem-lhe para co-construir soluções?"

Meias técnicas são um negócio, meias para o grande consumo são outro negócio. Cada um destes tipo requer um modelo de negócio diferente; Diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor, logo diferentes argumentos de venda, diferentes prateleiras, diferentes formatos de desenvolvimento da relação com os clientes. Tudo a gritar para criar duas unidades de negócio, o plant-within-plant ou unidades de negócio fisicamente separadas:

"À unidade principal localizada na freguesia da Pousa - criada no ano 2000 e onde está a concentrar a produção de meias técnicas e de maior valor acrescentado - juntou a antiga Confecções Império, em Fafe, que comprou em Maio de 2013 e recuperou da falência. É lá que vai ficar o grosso da produção das meias de grande consumo, que valem menos de metade do negócio."

Segue-se um trecho que me deixa com água na boca... já passei por desafios deste tipo com outras PME, com resultados espectaculares:

"Trabalhando para cadeias com a dimensão da Intersport, Casino e Decathlon ou marcas como Hummel ou Fila, os produtos saem do Minho com a insígnia dos clientes.
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Só agora está a investir para tentar dar maior força comercial à marca própria Riverst, de vestuário desportivo técnico."

O desafio é: como deixar de ser um fornecedor de preço de marcas como a Decathlon, para passar a ser um fornecedor de marca própria que a Decathlon tem de ter, precisa de ter, quer ter, nas suas prateleiras. Conseguem imaginar o potencial de trabalhar com a caiaques Nelo, ou com a toworkfor, por exemplo?
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Agora vem a relação com os "campeões escondidos:

"Com 45 funcionários, as duas unidades produzem perto de cinco milhões de pares de meias por ano. A capacidade produtiva não é suficiente, porém, para satisfazer as encomendas, pelo que distribui trabalho por várias fábricas na região. Para inverter essa limitação, gizou um plano de investimento de 300 mil euros para renovação de equipamentos, aumento de pessoal e eficiência energética. Candidatou-o a apoios europeus no Portugal 2020, mas foi rejeitado por duas décimas. "A explicação foi que não promovia a marca." 

Esta explicação é reveladora de quem decide apoiar estes projectos são burocratas com muitas limitações.
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Alguém meteu na cabeça que para exportar com valor acrescentado só com marca própria... é verdade para quem trabalha no B2C ou no B2B2C, não é necessariamente verdade no B2B.
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Pena que estes algoritmos de decisão sejam aplicados acriticamente. Ter marca é bom, mas não é obrigatóriamente necessário, tudo depende do ecossistema em que se está envolvido e do modelo de negócio...

Heróis

É um gosto encontrar esta velha conhecida sempre cheia de força e dinamismo:

"O Presidente da República classificou o fabricante de acessórios para bicicletas e motos Polisport, que exporta para marcas como a KTM e BMW, como um dos "heróis" que demonstraram dinâmica económica face à "fraqueza da procura interna""

 O Presidente é que podia estar mais bem informado e perceber que o mercado da Polisport nunca foi o mercado interno, há muitos anos que a empresa fez o by-pass ao país.

Trecho retirado de "Cavaco Silva: Exportadores são "heróis" face à "fraqueza da procura interna""
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Recordar o papel do balanced scorecard.

Once again, I rest my case (parte II)

Consideremos o desafio que uma empresa que quer apostar na criação de produtos inovadores tem pela frente. A empresa tem de convencer os consumidores que os seus produtos são inovadores e de confiança e, também, tem de seduzir os lojistas, os donos das prateleiras visitadas pelos consumidores interessados e dispostos a pagar por produtos inovadores de elevado desempenho.
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Consideremos a representação simplificada de um ecossistema económico:

Consideremos o acetato 6 desta apresentação "Qual é a proposta de valor?" e retiremos as imagens que caracterizam as experiências procuradas e valorizadas pelos consumidores-alvo e pelos lojistas-alvo:

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Na revista Portugalglobal encontro a história da Polisport que vamos dissecar:
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"A Polisport exporta 97 por cento da sua produção, sendo a Itália, França, Holanda, Reino Unido, Alemanha, Espanha, Suécia, Dinamarca, Finlândia e Japão os seus principais mercados na área das bicicletas. Líder europeu de vendas de cadeiras porta-bebés para bicicletas, a empresa registou um volume de vendas de 16,2 milhões de euros em 2010, prevendo este ano atingir os 17,2 milhões de euros e, em 2012, 18,5 milhões de euros.
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Anualmente, a Polisport (1) investe na inovação e desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, (2) apostando numa estratégia de registo de propriedade intelectual, ao nível de patentes e de design. Paralelamente, (3) desenvolve operações de marketing em segmentos específicos que permitam, no seu todo, manter a competitividade da empresa, aumentar a sua quota de mercado e a (3) notoriedade da marca. Para além de (4) parcerias com vários “leading players” nos sectores de injecção de plástico e outros, existe, por exemplo, uma associação forte à (5) promoção de desportos de “duas rodas”, (6) da vida ao ar livre e de aposta na (7) divulgação da Polisport em meios orientados para determinados públicos-alvo. Estas parcerias, aliadas às (8) presenças constantes nos principais certames mundiais de Bicicletas como a Fietsvak (Holanda), EuroBike (Alemanha), Taipei Cycle Show (Taiwan) e China Cycle Fair (China) (9) “têm permitido granjear prestígio junto de muitos públicos entusiastas, bem como afirmar-mo-nos como um (10) parceiro prioritário no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias que permitam chegar ao mercado global com mais valor acrescentado”, afirma fonte da empresa."
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Vamos mostrar como estas 10 actividades listadas acima formam um mosaico de sinergias que concretizam uma estratégia:

A actividade (10) pertence a um outro ecossistema, o trabalhar como OEM:

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"A médio prazo, a Polisport vai reforçar a sua posição como Original Equipment Manufacturer (OEM) de componentes e acessórios para alguns dos mais prestigiados fabricantes de bicicletas"

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BTW

• "My kind of company"
• "Once again, I rest my case"

I rest my case!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Uso esta figura já há uns anos para exemplificar o arranque de um caso de desenvolvimento de um mapa da estratégia, durante as acções de formação. A figura descreve os principais actores e a motivação para entrarem na peça e o enredo que as vai ligar (engraçado escrever actores, peça e enredo... quando penso cada vez mais na experiência e Gilmore e Pine “The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage”):

 

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"he works « with a lot of motorsport athletes to try to build awareness for Specialized in other non bike related magazines and at events like Moto GP etc« . I wouldn’t have thought about this aspect spontaneously, but it’s interesting to notice indeed. I had other events in mind like stage races, interviews or trade shows."

"But being a product manager not only requires creating and launching products targetting specific consumer groups. "

"The manager also has to ensure a valuable service to every single customer in particular by selecting points of sale."

"That’s what the French distributor of the Swiss brand BMC (Bicycle Manifacturing Company) explains to B2BIKE : « we seek retailers that focus on high-end products, that have strong technical competence and a valuable sales surface that can present several products. Financial strength of the retailer is also essential."

"BMC bring commercial and technical support (a dedicated catalog, POP, wingflags, stickers etc.)« . This support is very important for the retailer, whose success depends on the attractivity of the store and on the ability to respond to customer’s needs."

"« Some days it means I get paid to sit at my computer and talk on the phone about production issues and model details, some days it’s sitting through extensive meetings, some days it’s meeting with dealers, other days it’s research travel to check out market segments or specific events« . And being a product manager seems to be a 24/7 job, because what stands out is that they are always on the look-out for ideas : « I take tons of pictures when I’m out and about to articulate ideas to my colleagues«"

Trechos retirados de "Being Product Manager in the bicycle industry"
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Tenho de actualizar a imagem para incluir um factor com importância crescente e que não é referido no texto... desenvolver uma presença na internet. Não para empurrar mais publicidade mas para criar mais oportunidades de desenvolver uma relação entre actores da cadeia da procura e a marca, para apostar na co-criação, na co-produção, para conversar sobre o futuro.
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É impressionante a quantidade de informação que um cliente tem sobre a experiência de uso e que ninguém parece conseguir captar bem, como neste excelente exemplo da Polisport.
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Once again: I rest my case

"A aposta estratégica da Polisport na inovação e na internacionalização foi o mote para que a empresa aderisse à rede PME Inovadoras da Cotec, recorda Pedro Araújo, explicando que tudo acontece num processo de evolução natural. A Polisport era, até então, certificada exclusivamente por um Sistema de Gestão de Qualidade, sendo que, após uma revisão, através do "Balanced Scored Card", Pedro Araújo concluiu que uma gestão no âmbito da inovação era prioritária, o que levou ao "Innovation Scoring"."
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Obrigado Sr. Pedro!
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Trecho retirado de "PME rumo à inovação"
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PS: Quando escrevo que aos macro-economistas falta a relação amorosa com produtos e com clientes é de empresários como este que me lembro.

Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora? (parte II)

Nestes dois postais anteriores "Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora?" e "Branding in the post-internet era" abordamos o desafio de usar as redes sociais da net em benefício do desenvolvimento de uma marca.

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Em tempos escrevi sobre esta empresa, pois bem, o Aranha encontrou na net este exemplo:

• consumidores comentam negativamente o produto e a marca;
• representante da marca entra em cena;
• representante consegue levar o consumidor a admitir que se calhar estava enganado; ("Yes I will eat crow for slandering your product on the shrouds, but you can see from the pictures I had a much different experience with the older plastics.") e por fim a disponibilizar-se para dar a volta ("I would give Polisport another chance givin some of the positive responces on here.")

Como dizia e escrevia Peter Drucker: "If consultants are to disseminate best practices, they must be not only good teachers but also good students.

My kind of company

Polisport, uma empresa que faz by-pass a um país em que reina a mentalidade da sobrevivência, e aposta no sucesso, exportando através da inovação.